Глава 3. Управление мотивацией персонала отдела продаж фирмы «ОптСтройСервис»

 

Рассмотрим практическую ситуацию на предприятии: отдел продаж фирмы «ОптСтройСервис».

Результаты работы отдела продаж полностью зависят от активности сотрудников. При равной квалификации их результаты определяются, исходя из учета индивидуальных особенностей работников, их стратегии, структурой и процессом управления на предприятии.

В качестве мотивирующих средств начальник отдела продаж использует монетарные и немонетарные побудительные системы.

Монетарные побудительные системы.

Один оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему, за исключением прихода на работу и создания видимости работы. В свою очередь, оклад укрепляет лояльность и стабильность сотрудников, стабилизирует зарплату. У менеджеров по продажам оклад должен составлять меньшую, а проценты большую часть суммарных выплат. Участие сотрудников отдела в прибылях компании связано с вводом двух коэффициентов: планового коэффициента и коэффициента премирования. Расчёт зарплаты производится с их учётом:

 

  З/П = оклад +((20% от своих контрактов) х (плановый коэффициент) х (коэффициент премирования))

 

Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником плана продаж. Наоборот, при невыполнении личного плана продаж применяются понижающие плановые коэффициенты.

Пример:

Отстающий сотрудник принес за месяц всего 50000 валовой прибыли - 33% плана. При этом отдел выполнил план.

Зарплата сотрудника составит:

000 + (50 000 х 20 %) х 0,6 х 1,1 = 21 600.

Возникает вопрос: за что его премировать, если он не выполнил личный план продаж? Да, не выполнил. Но он внес свой вклад в выполнение плана отдела. Кроме того, он будет заинтересован помогать тем коллегам, которые продают больше. Если бы у него совсем не было продаж - премии тоже не было бы.

Вывод: премирование от результатов отдела приводит к усилению взаимодействия между сотрудниками, удовлетворяет социальные потребности человека, повышает его самооценку.

В фонде материального поощрения за счёт прибыли в отделе есть специальная статья для выплаты материальной помощи к отпуску, оплаты оздоровительных услуг, премий к дням рождения, юбилеям, праздникам, а также «касса взаимопомощи».

Немонетарные побудительные системы.

Так же используются немонетарные побудительные системы: психологические, поощрения, партисипативности, групповая организация труда, социальные коммуникации, регулирование рабочего времени…

Наиболее эффективный способ получить от сотрудников максимум отдачи - сделать так, чтобы интересы компании были их личными интересами. Их можно заставлять работать с утра до вечера. Но из-под палки люди никогда не будут работать даже в полсилы. Только ради того, что нужно и интересно лично им, они будут выкладываться по-настоящему.

Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.

Поскольку служебная карьера определяет возможность самомотивации и самовыражения сотрудника, руководитель планирует поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров.

Для повышения самооценки руководитель привлекает сотрудников к активному участию в семинарах, тренингах, аттестациях.

Для эффективного управления людьми недостаточно формальных отношений. Мало быть для сотрудников руководителем. Необходимо также быть их товарищем. Кроме отношений «начальник-подчиненный», сотрудников должны связывать также личная симпатия и приятельские отношения. Искусство в том, что производственные и личные отношения никогда не должны совмещаться в один момент времени.

Поэтому руководителю необходимо интересоваться сотрудниками. Что они за люди? Что они представляют собой как личности? Как они живут? Чего они хотят? К чему они стремятся? Когда он это знает, а подчинённый, что начальство заинтересовано лично в нем, - результаты будут максимальными.

Необходимо ежемесячно проводить с каждым сотрудником особую беседу. Поговорить с ним не как начальник с подчиненным, а как приятель с приятелем. Эта беседа должна проходить с глазу на глаз.

И вместе придумать, чем вы можете помочь. Вы можете узнать, каковы личные интересы вашего подчинённого и его цели в жизни. На какой уровень доходов сотрудник хотел бы выйти в ближайшие полгода - год. И договориться, какой результат он для этого должен обеспечить компании.

Ниже приводится примерный список вопросов, которые задаются сотруднику на ежегодном развернутом интервью. Многие из этих вопросов можно использовать и в ежемесячных приятельских беседах.

1. Определение целей и выявление проблем в работе компании.

1. Пожалуйста, расскажите о вашей работе (так, как вы сами ее воспринимаете).

2. Как вы считаете, какие цели у компании, в которой вы работаете?

3. Какие цели стоят перед вами в вашей работе и как они соотносятся с целями компании?

1. Как вы видите дальнейший рост компании?

1. Какие, с вашей точки зрения, наиболее существенные проблемы в работе компании?

2. Как, с вашей точки зрения, можно было бы улучшить работу компании?

2. Работа и коллектив.

1. Чего вы ожидаете от работы лично для себя?

2. Что вам больше всего нравится в вашей работе?

3. Какие наиболее существенные проблемы в вашей работе? Что вас в ней не устраивает?

4. Из-за чего, по вашему мнению, чаще всего происходят конфликты на работе?

5. Каковы, с вашей точки зрения, отношения между сотрудниками компании (внутри вашего отдела и между сотрудниками разных отделов)?

6. Какова роль руководителя вашего отдела в работе отдела и компании?

7. Что изменится в работе вашего отдела при отсутствии руководителя?

3. Образование и развитие.

8. Какое у вас образование?

9. В каких программах повышения квалификации вы участвовали?

10. Планируете ли вы повышать свою квалификацию? В каких направлениях?

11. Как вы относитесь к самоконтролю и управлению временем?

12. Хотели бы вы участвовать в принятии решений в компании?

4. Интересы, увлечения и планирование доходов.

1. Что вас интересует в жизни (кроме работы)? Какие у вас увлечения (хобби)?

2. Какими достижениями вы гордитесь?

3. Какие у вас были поражения и чему они вас научили?

4. Каковы ваши сильные и слабые стороны?

5. Сколько (примерно) вы ежемесячно тратите на жизнь (но минимуму и в среднем)?

6. Хотите ли вы зарабатывать больше, чем зарабатываете сейчас? Если «да»:

1. На какой уровень доходов вы хотели бы выйти и за какое время?

2. На достижение какой цели (или, возможно, реализацию мечты) вы хотели бы направить ваш дополнительный доход?

3. Как вы планируете улучшить результаты своей работы для компании?

4.7. Какой вы видите свою жизнь в ближайшие три года?

По итогам бесед руководитель составляет общий план мероприятий: психологических семинаров, график мероприятий по повышению квалификации, внутрифирменное соревнование и др. Так же ведётся мониторинг мотиваций каждого сотрудника для создания планов индивидуальной работы с сотрудниками.

Спецмероприятия по укреплению коллектива.

Поскольку качество трудовой жизни характеризуется психологическим климатом в коллективе, а задача руководителя коллектива состоит в постоянном изучении, учёте индивидуальных особенностей личности сотрудников, он вводит в свой план время для неформального общения коллектива.

После напряженной работы очень важно хорошо отдохнуть. Ничего так не укрепляет чувство локтя, как совместный отдых коллектива. Это могут быть командные виды спорта, тренажерные залы, бассейны. Для этого выделена специальная статья в фонде материального поощрения сотрудников фирмы.

Но самое традиционное и эффективное мероприятие для укрепления коллектива - это корпоративная вечеринка.

Корпоративные вечеринки, как и любое управленческое мероприятие, проводятся регулярно. Период между ними - от недели до двух месяцев. Мероприятия планируются в одно и то же время, проводятся по плану. Решение о совместном отдыхе должны принимать сами сотрудники. Это их команда и поэтому их решение. Коллектив определяет время, место, программу и бюджет мероприятия. Деньги собираются с самих сотрудников. Это подчеркивает, что они сами приняли решение о совместном отдыхе со своей командой.

 Особенно важно привлекать к таким мероприятиям «новичков», это возможность как для молодого сотрудника присмотреться к коллективу, влиться в общую массу, так и для руководителя - определить психологические аспекты личности нового сотрудника. Для изучения коллектива часто используется такой приём, как игра. Существуют различные типы игр: игра - знакомство, игра - ледокол (от ассоциации - растопить «лёд» в отношениях), игры на создание групп и команд и др.

Не смотря на кажущуюся простоту неформального общения, от руководителя требуется немало выдержки, такта, умения находить общий язык с каждым сотрудником. Он должен помнить, что он всегда под пристальным вниманием подчинённых, неосторожно сказанное слово, взгляд могут перечеркнуть месяцы работы. Поэтому многие руководители опасаются участия в таких мероприятиях. Они боятся, что могут уронить свою репутацию руководителя. На что приведу следующую цитату:

«Мало обладать выдающимися качествами, надо ещё уметь ими пользоваться.»

Ф. Ларошфуко.

Умелое управление мотивациями сотрудников позволяет руководителю улучшить качество трудовой жизни коллектива, повысить их личностную самооценку, улучшить психологический климат в коллективе, что позволяет повысить интенсивность работы и самоотдачу работника, а, следовательно - увеличить темп производства, в данном случае - объём продаж.

Заключение

 

«Если накладываешь наказания на войска до того, как они стали преданны тебе, они не будут подчиняться. Если они не подчиняются, их будет трудно использовать. Если не накладываешь наказания после того, как войска стали преданны тебе, их нельзя использовать.

Поэтому, если командуешь ими с помощью гражданских методов и объединяешь их военными методами, это называется «уверенно схватить их».

Если приказы постоянно применяются для наставления людей, люди будут повиноваться. Если приказы применяются для наставления людей не постоянно, люди не будут повиноваться. Тот, чьи приказы постоянно выполняются, установил взаимопонимание между людьми.»

Сунь Цзы «Искусство войны»

В системе мотиваций главным является достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.

Мотив работника формируется тогда, когда у субъекта управления есть блага, необходимые для удовлетворения его потребностей. Вознаграждение - то, что побуждает человека работать. Однако в отличие от мотивов, которые являются побуждениями внутренними, вознаграждения действуют на него извне, т.е. находятся вне сознания человека и отличаются от мотивов, поскольку мотивы - это внутренние процессы человека, выражающиеся в определённой устремлённости, а вознаграждения - блага, которые в сочетании с соответствующими потребностями способствуют появлению трудовой мотивации.

Важнейшей функцией службы управления персоналом предприятия и каждого менеджера, который стремится наладить хорошие отношения в своём трудовом коллективе, является управление развитием личности человека. Развитие личности целесообразно осуществлять на системной основе, базируясь на схеме понятий, характеризующих человека, и планировании становления человека как социальной индивидуальности. Современные теории управления персоналом выделяют человека в качестве главного субъекта управления, исходя из индивидуальных особенностей которого формируется корпоративная культура и стратегия развития предприятия. Не случайно и появление новой цели управления персоналом - повышение качества трудовой жизни.

Неправильное применение системы мотивации может привести к увольнению работников или целых групп, что обуславливает текучесть кадров. Работники принимают решение об увольнении по ряду причин: неудовлетворённости производственно - экономическими условиями в организации; неудовлетворённости качеством жизни; по профессионально - квалификационным мотивам; мотивам личного характера.

Для предотвращения текучести кадров необходимо, чтобы система мотивации в организации не пересматривалась часто, тем более установленные нормы не должны меняться, когда работа уже выполнена. Постоянство в необходимых рамках - одно из важнейших условий эффективно работающей системы мотивации. В противном случае работники просто теряют веру в справедливость, и система мотивации перестаёт быть тем, для чего она предназначена. Система мотивации должна корректироваться плавно, предпосылками чего являются изменения рыночных отношений, структурные и производственные изменения в самой организации.

 В условиях становления рыночной экономики возрастает значимость человеческого фактора в производственной системе. Знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ развития организаций.

Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнёт работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Всё в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.

Именно человеческий фактор, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности предприятий.

Задача материального стимулирования в организациях состоит в обеспечении экономических мер привлечения к труду путём побуждения работников к выполнению работ в таком объёме и таким образом, которые помогли бы фирме реализовать свои цели, направленные на получение максимальной прибыли.

 

Литература

 

1. А.П. Егоршин «Управление персоналом», Н.Новгород, НИМБ, 1999г.

. Н.А. Никифорова «Управление персоналом», Москва, ОК-КНИГА, 2008г.

. Е.Л. Кантор «Экономика предприятия», С-Питербург, ПИТЕР,2007г.

. К.А. Бакшт «Построение отдела продаж», С-Питербург, ПИТЕР, 2006г.

. Л. Н. Чечевицына «Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы)», Ростов на Дону, Феникс2000г.

. Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов «Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом», Москва, Дело, 1993.

. А.В.Филиппов «Работа с кадрами. Психологический аспект», Москва, Экономика,1990.

. «Экономическая энциклопедия», Москва, Экономика, 1999г.

. А.М. Прохоров «Советский энциклопедический словарь», Москва, Советская энциклопедия, 1985г.