Основные методы управления мотивацией

 

Не будем останавливаться на существующих теориях мотивации, так как один их обзор может занять не одну сотню страниц, и перейдем к описанию теоретических концепций в области мотивации трудовой деятельности.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии предприятия (фирмы):

. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и дайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

. Использование денег для вознаграждения и стимула.

. Наложение взысканий.

. Развитие сопричастности.

. Мотивирование через саму работу.

. Вознаграждение и признание достижений.

. Упражнение в руководстве.

. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

. Обучение и развитие сотрудников.

. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации.

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

. Страхование жизни и здоровья.

. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

. Высшему руководству фирм, проработавшим 10 - 15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т.п.

 

Рис. 1 - Мотивирующие и демотивирующие факторы в профессиональной деятельности

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12 - 15 %. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», - гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. таблицу 1).

мотивация персонал управление труд оплата

Таблица 1 - Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда	2. вознаграждения	3. безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли). Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы. Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителей. Хорошие отношения в коллективе
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
возможности для обучения Возможность карьеры рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект Постановка трудных и интересных трудовых целей

 

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

. Метод расширения и обогащения работ («расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.).

. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. МакГрегор назвал их «теория X» и «теория Y».

Теории Х и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, то есть увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается так же как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности, более подробно мотивмрующая функция партисипативного подхода будет рассмотрена в следующей главе работы.

В 1981 г. Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z.(см таблицу 2)

Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

 

Таблица 2 - Два абстрактных типа организационного управления

тип А	тип Z
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижения Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижения Неявная, неформализованная процедура оценки Неспециализированная карьера Всесторонняя забота о людях

 

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ является основой роста производительности. Для нее характерны философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы.

В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования - комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из этих подходов, отчасти уже рассмотренный в предыдущей главе, включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими управленческого эффекта они выстраиваются в такую последовательность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), 4) «метод соучастия» - вовлечения работников "партисипативный метод").

Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и cocтоят следующем:

коммуникация, сотрудничество и согласие между работником и администрацией относительно общих правил организации и стимулирования;

опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы, хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии одобрения и оценки работы;

разумные нормативы работ;

поощрение должно четко увязываться с результативностью;

измерению и вознаграждению должны, подлежать все виды работ и обязанностей;

простота системы стимулирования;

упор должен делаться на качество работы;

увязка вознаграждения и результативности во времени;

создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;

контроль за нормативами;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

гарантированные часовые ставки, или уровень заработной платы;

стимулирование дополнительных работ;

гарантия работы;

прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30 % заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию.

Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.

Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных перспективных и личностно значимых - цели обозначают понятием квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирущей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющие феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в психологии управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями:

. Цели должны быть измеримыми.

. Результаты работы должны быть обозначенными.

. Цели должны включать точные сроки.

. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.

. Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда.

Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.

. Они должны пользоваться поддержкой организации.

. Они должны быть контролируемыми.

. Должны быть лица, ответственные за цели.

. Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть материальным.

. Необходимо иметь процедуру ранжирования целей и задач, под которые следует выделять ресурсы.

Метод проектирования и перепроектирования работ ("обогащение труда"). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли ocновным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем улучшения и совершенствования уже существующей ее организации. Как было показано, это позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе присущи следующие основные черты:

. Ответственность: работник отвечает за результативность.

. Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу.

. Контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов.

. Обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы.

. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации.

. Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда.

Другим вариантом «обогащения» является концепция "характеристик работы" Согласно которой высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, психологический комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником - субъектом управления. В результате раскрепощается активности (в том числе - и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Данный метод, являясь наиболее современным (и потому - пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее. В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий:

предоставление работнику права голоса, консультации, поиск согласия;

согласие с окончательным решением;

целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

совместное принятие решения;

действенное делегирование прав;

совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;

возможность создать надлежащие условия и установки;

наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.

Действенность партисипативного метода, заставляющая чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется не только мотивационными, но и многими психологическими причинами. Отметим главные из них. При его использовании возрастает профессиональная зрелость работников, их способно готовность к труду. Происходит децентрализация управления, начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает рефлективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллекта исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициативы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность - указанные причины непосредственно воздействуют на улучшение деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет своим следствием рост производительности. Таким образов указанные причины действуют и косвенно - через мотивацию. Второй основной подход к реализации функции мотивтивирования обозначается как адаптационно-организационный, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности - начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства и правила.

Во-первых, фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу. Все последующие дни забудутся, но первый - никогда и ни у кого. Поэтому общим является правило, согласно которому в целя обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо cooтветствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важно, однако, чтобы эти мероприятия не носили характер "компанейщины" и соблюдались хотя бы в наиболее «острый» период первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтому вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации соотносится именно с этапом первичной адаптации. Это - предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определенной характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию, - профессиональных, социальных, статусных, карьеровых. Мало что мотивирует так же сильно, как наличие перспективы в работе; наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором.

Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующее функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональное карьеры, с достижением высокого уровня профессиональное компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партисипативных методов обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования, предусматриваемым данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени». В психологических исследования доказано, что предоставление работнику частичного права планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности. Наконец, в организационно-адаптационном подходе 6ольшая роль отводится уже отмечавшемуся методу "информирования о результатах работы". Доказано, что потребность в информировании о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления. С информированием связана практика «негативных консультаций». Ее цель - устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавших себя мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации. Причем часто ее осуществляют и специалисты-психологи. Их «умение выслушать» подчиненных ценно, так как возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают думать тогда, когда они говорят. Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотиваторов» - негативных факторов работы и составляют одну из категорий. В связи с реорганизацией функции мотивирования важной задачей является соотношения позитивных и негативных мотивационных, факторов («антимотивов»). Вместе с тем она столь же важна в психологии управления, сколь и сложна. Все вышесказанное свидетельствует о богатстве выбора методов использования мотивации как фактора управления поведением личности.

 

1.3 Особенности мотивации персонала в государственном учреждении

 

Государственные организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде. Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: возрастающие потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Эти требования в сочетании с ограниченными ресурсами организации часто приводят к тому, что ей приходится добиваться больших результатов с меньшими затратами. Совсем не обязательно, что финансовые мотивы приведут к удовлетворению ожиданий граждан получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии с их запросами, здоровье и безопасность.

Работники могут уделять много времени работе, но при этом быть более заинтересованными в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью. Талантливые и квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет достигать, наряду с организационными, также и личных целей. Организациям, для того чтобы удовлетворять все или большинство из этих потребностей, вероятно, не нужно полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на неденежные мотивы.

Использование неденежных мотивов для стимулирования персонала государственных учреждений желательно по ряду обстоятельств.

Внешняя среда организаций изменяется. У персонала государственных организаций, так же как и у населения, отношения и ожидания изменяются. Динамический характер среды требует от руководителей государственных организаций использования инновационных подходов, которые позволят работникам увеличивать производительность.

Оперативное реагирование руководителей на личные потребности и ожидания работников является решающим для успешной реализации программ повышения производительности. Продолжающиеся исследования наводят на мысль, что существует явная взаимосвязь между удовлетворением потребностей человеческого капитала организации и повышением производительности. Когда руководители демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, и понимают, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение продуктивности, то, скорее всего, они придут к выводу, что нужно не только платить работникам заработную плату, равную стоимости их знаний и навыков на рынке труда. Необходимо также реагировать на индивидуальные потребности человека.

Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

Социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут внести свой вклад в повышение производительности. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень продуктивности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда, скорее всего, будет расти. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Подход руководителя к оценке производительности труда работников государственного учреждения также может повлиять на нее. Руководители должны проводить оценку деятельности персонала эффективно для того, чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть свои особенные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияет на повышение производительности.

Исследования показали, что потребности человека не только разнообразны, но и сложны. Государственные и частные организации используют все больше и больше неденежные мотивы, чтобы реагировать как на индивидуальные, так и на коллективные нужды работников организации.

Существует и успешно используется множество неденежных мотивов. Некоторые из них представлены ниже. Они связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии.

Все работники нуждаются в позитивной оценке своего труда и рассчитывают на это. Вручение поздравительных писем или просто одобрение работников может способствовать лучшей производительности. Производительность тех работников, которые стремятся к успеху, может быть повышена путем расширения круга выполняемых задач или их обогащения. Включение работников в программы комплексного управления качеством положительно сказывается на приверженности сотрудников своей работе.

Все большую озабоченность, особенно среди женщин, вызывает потребность в согласовании семейной и личной жизни. К неденежным мотивам, значимым для сотрудниц с маленькими детьми, относится создание в организации специальной службы по уходу за детьми. Возможность воспользоваться ее услугами экономит время родителей, которое обычно тратится на дорогу, когда детские учреждения находятся за пределами организации. Это также уменьшает беспокойство родителей о своих чадах.

Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.

К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения.

Государственные организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации скорее всего отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.

Глава 2. Анализ деятельности учреждения МЛПУ «Специализированного дома ребёнка»