Разработка стратегии для обеспечения эффективного развития предприятия

В настоящее время первоочередной задачей руководства российских предприятий становится нахождение путей более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся непредсказуемости внешней среды, усложнения и интенсификации конкуренции при ограниченности ресурсов, а также в условиях ускорения НТП. Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены; находить поставщиков, рынки сбыта; а самое главное, определять свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость нахождения и использования более совершенных методов, систем и подходов к управлению фирмой, и тем самым обусловливает важность использования знаний и методов стратегического управления компанией.

Общепринято датировать начало научных исследований стратегий фирм 1960 гг., когда увидели свет три книги основоположников этого раздела теории менеджмента: трактат А. Чэндлера «Стратегия и структура» (1962), коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса» (1965), автором аналитического текста к которому был К. Эндрюс, и фундаментальный труд И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965).

Чэндлер утверждал, что «стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, направления действий и распределение ресурсов для достижения этих целей».

Эндрюс в определении стратегии проводит разграничение между корпоративной и бизнес-стратегией. Под корпоративной стратегией он понимал совокупность решений, которая определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задаёт её основную политику и планы реализации поставленных целей, очерчивает круг бизнесов, в которых компания собирается действовать, экономические и организационные особенности той модели фирмы, которой она стремится стать, а также выявляет характер экономических и неэкономических результатов, которые она может создать для своих акционеров, работников, клиентов и населения тех территорий, где она будет вести операции. Стратегию бизнес-уровня он трактовал как элемент корпоративной стратегии. В то время как последняя определяет набор бизнесов, в которых компания конкурирует, бизнес-стратегия определяет то, как компания будет конкурировать в конкретном бизнесе и позиционировать себя относительно соперников. Взгляды Эндрюса и его соавторов по учебнику «Политика бизнеса» получили известность как «школа проектирования» ввиду их веры в то, что формулирование стратегии есть процесс её концептуализации.

Параллельно со становлением школы проектирования в теории стратегического управления возникла и получила развитие так называемая школа планирования, признанным «отцом» которой стал И. Ансофф. По мнению И. Ансоффа, принцип долгосрочного планирования - простой экстраполяции статистических трендов прошлого - не соответствовал реалиям непрерывных изменений в продуктах и спросе. Взамен он предложил идеологию стратегического планирования: идти от анализа будущего к настоящему.

Для Ансоффа стратегия означала сумму нескольких управленческих выборов: разнообразия продуктов и рынков; направления роста корпорации (акцент на старые или новые продукты и рынки); конкурентного преимущества (уникальных возможностей с точки зрения характеристик продуктов и рынков); синергии (введённый им в теорию менеджмента термин, означавший эффект от комбинации компетенций корпорации и объяснявшийся на примере «2+2=5»); между самостоятельным производством и внешней закупкой. Модель стратегического планирования Ансоффа состояла в последовательном процессе принятия стратегических решений. Он разделил все решения менеджмента компании на три группы: «стратегические» (о продуктах и рынках), «административные» (об организационной структуре и распределении ресурсов) и «оперативные» (о бюджетировании и контроллинге). Очень полезную логическую схему принятия решений о направлениях развития бизнеса представляет собой «Матрица Ансоффа».

Критику современной классической теории стратегического планирования можно связать со взглядами известного специалиста по теории менеджмента, Г. Минцберга. Фундаментальным заблуждением стратегического планирования учёный называл возможность всеобъемлющей формализации. Он сделал вывод о том, что процесс формулирования стратегии является, в отличие от планирования, креативным синтезом, а не формальным анализом. По мнению Минцберга, стратегическое планирование более точно могло бы быть названо стратегическим программированием.

При этом критика современной классической теории стратегического планирования не направлена против процесса планирования как такового, а против его бюрократических аспектов.

В 1980-е годы формирующее влияние на практическое и теоретическое развитие стратегического менеджмента стал оказывать М. Портер, разработавший модель «пяти сил» и модель ценностной цепочки. Основные научные цели Майкла Портера заключались в том, чтобы связать стратегию предприятия с прикладной микроэкономикой - две области, рассматривавшиеся ранее независимо друг от друга. Портер использовал законы микроэкономики для анализа процесса разработки стратегии. Он является представителем позиционного подхода к стратегии, суть которого сводится к нахождению такого конкурентного позиционирования компании среди бизнес-окружения, которое даёт ей преимущества по сравнению с конкурентами. Этот подход можно обозначить как «извне вовнутрь».

Однако в последнее время в теории стратегического управления доминирует ресурсный подход к стратегии, в рамках которого выдвигается утверждение, что начинать с отдельных сегментов неверно. В соответствии с данным подходом, следует начинать с корпорации в целом и думать об её основных деловых способностях, а затем уже решать, в какие бизнес-сегменты вступать. Подход можно обозначить как «изнутри вовне».

Майкл Портер заявляет: «Конкурируют между собой не корпорации, конкурируют бизнес-единицы». Но Майкл Роберт, представляющий ресурсный подход, не согласен: «Между собой конкурируют именно компании, а не бизнес-единицы. На самом деле то, что будет определять успех бизнес-единицы в конкуренции, определяется даже раньше, чем формируется эта бизнес-единица». «Успешными являются те компании, которые могут распространять свою уникальную совокупность способностей (движущие силы и области превосходства) на наибольшее число товаров и рынков».

Понятие основных деловых способностей было предложено С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом в статье «Основные деловые способности корпорации» и определяется ими как: «Совокупные знания организации, особенно в области того, как согласовывать различные производственные навыки и объединять разнородные направления технологии... в отличие от физических активов деловые способности при применении или совместном использовании не разрушаются. Они развиваются».

Вклад каждого из подходов можно свести к следующему:

- конкурентное позиционирование - подчёркивает важную роль окружения и даёт необходимые инструменты анализа позиции компании в контексте отрасли;

-  стратегия, основанная на стержневых компетенциях (или способностях) подчёркивает роль компании в определении специфических (именно для данной компании) ресурсов.

В основе другой дискуссии среди специалистов, занимающихся вопросами стратегического менеджмента, лежат разногласия по поводу того, что же является причиной конкурентного преимущества. Одни из них (И. Ансофф) защищают подход, который называется плановым (или предписывающим), иногда его называют намеренным; другие полагают, что спонтанные стратегии могут быть не менее успешными (Минцберг), что лучше всего развивать стратегию эмерджентно.

Плановая стратегия рассматривает стратегический менеджмент как логический, рациональный и системный подход. После анализа компании и её окружения аналитики должны чётко определить корпоративные и бизнес-цели и сформулировать, выбрать и реализовать стратегии, которые позволят достичь поставленных целей.

Эмерджентная стратегия зиждется на признании того факта, что стратегия должна разрабатываться постоянно, то есть всё время. Эта точка зрения основана на предположении, что компании - это социальные организации, действующие в быстро меняющемся окружении. В подобных обстоятельствах стратегия возникает как результат взаимодействия между заинтересованными лицами и между компанией и её окружением.

Вклад каждого из подходов можно свести к следующему:

- плановый подход - определённая степень планирования необходима для определения целей в стратегии компании и оценки результатов её деятельности;

-  эмерджентный подход - планы всегда должны быть подвижны, чтобы позволить компаниям обучаться и адаптироваться к изменениям в бизнес-окружения.

Исходя из сказанного, мы считаем, что стратегия должна быть смотрящей как вовнутрь, так и вовне; как плановой, так и эмерджентной.

Разработка стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия. Эта роль заключается в следующем:

- разработанная стратегия обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей предстоящего развития предпринимательской структуры в целом и отдельных его структурных единиц;

-  она позволяет реально оценить ресурсные возможности предпринимательской структуры, обеспечить максимальное использование её внутреннего ресурсного потенциала и возможность активного маневрирования отдельными ресурсами;

-  она обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей предпринимательской структуры, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды;

-  разработка стратегии учитывает заранее возможные варианты развития неконтролируемых предпринимательской структурой факторов внешней среды и позволяет свести к минимуму их негативные последствия для деятельности предпринимательской структуры;

-  она отражает сравнительные преимущества предпринимательской структуры в хозяйственной деятельности в сопоставлении с её конкурентами;

-  наличие стратегии обеспечивает чёткую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления хозяйственной деятельностью предпринимательской структуры;

-  она обеспечивает реализацию соответствующего менталитета поведения менеджеров в наиболее важных стратегических хозяйственных решениях предпринимательской структуры;

-  в системе разрабатываемой стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора важнейших управленческих решений;

-  разработанная стратегия развития является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры предпринимательской структуры.

К числу основных принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических управленческих решений в процессе разработки стратегии развития предпринимательской структуры, относятся:

- рассмотрение предпринимательской структуры как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке стратегии предпринимательская структура рассматривается как определённая система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды;

-  формирование корпоративной стратегии на основе базисных стратегий.