Структура управления ОАО «Московский Кредитный Банк»

 

Высшим органом управления ОАО «МКБ» является общее собрание акционеров (пайщиков), которое проводится не реже одного раза в год. Общее руководство деятельностью банка осуществляет Наблюдательный Совет.

Непосредственно деятельностью ОАО «МКБ» руководит Правление, которое состоит из Председателя Правления, его заместителей и членов правления банка.

Компетенция общего собрания акционеров заключается в следующем:

1) принимает решения о расширении числа участников или их выходе из банка;

2) избирает совет банка, ревизионную комиссию и определяет срок их полномочий;

)   принимает решение о размере и изменении уставного фонда;

)   определяет размер паевого взноса;

)   утверждает устав банка, положение о совете, правлении, ревизионной комиссии и вносит в них изменения;

)   рассматривает и утверждает годовой баланс банка, отчет о прибылях и убытках, заключение и отчет ревизионной комиссии;

)   распределяет прибыль и решает другие определяющие вопросы деятельности банка.

Совет банка:

1) назначает и освобождает от должности председателя и членов правления банка;

2) вносит предложения собранию акционеров (пайщиков) об увеличении (уменьшении) уставного фонда, изменении и дополнении устава банка и по другим вопросам, подлежащим рассмотрению собранием;

)   определяет основные условия предоставления кредитов;

)   решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;

)   определяет структуру и численность банка, его филиалов и представительств;

)   контролирует работу правления.

Правление банка:

1) организует и осуществляет руководство оперативной деятельностью банка и обеспечивает выполнение решений собрания акционеров (пайщиков) и совета банка;

2) утверждает положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка;

)   решает вопросы подбора, подготовки и использования кадров;

)   рассматривает и решает другие вопросы деятельности банка.

При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия. В функции кредитного комитета входят:

1) разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения;

2) разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.

Организационная структура банка формируется из различных служб и подразделений, за которыми закреплены определенные обязанности.

В рамках выполнения данного исследования была проанализирована организационная структура управления ОАО «МКБ». Проведенный анализ показал, что существующая структура управления банка является линейно-функциональной по принципу своего построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности.

Функциональная модель считается классической и наиболее распространенной моделью организации банка. Данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих направлениях деятельности.

Такая организационная структура управления имеет ряд преимуществ:

1) конкретность заданий, конкретность ответственности, т.е. создаются хорошие условия для высокого уровня исполнительной дисциплины;

2) сбалансированность представленных работнику полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности;

)   простота построения.

Но в тоже время, представленная организационная структура ОАО «МКБ» имеет свои недостатки:

1) руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого.

2) недостаточная гибкость структуры, затрудняющая её перестройку в условиях быстроменяющейся среды.

Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в ОАО «МКБ» разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия устанавливаются через:

1) деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;

2) ограничение полномочий: при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;

)   выделение определенного размера ресурсов, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

В блок общих вопросов управления входит организация планирования, прогнозирования деятельности ОАО «МКБ», подготовки и разработки методологии, юридическая служба и служба безопасности. Назначение данного блока состоит в том, чтобы обеспечить целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед ним задач, регулировать его доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурсами, выполнять требования Центрального банка по основным направлениям деятельности (качеству активов, достаточности капитала, ликвидности и др.). Чаще всего такие вопросы решаются в рамках планово-экономического управления. Его деятельность сконцентрирована на анализе текущей деятельности (доходы, расходы, прибыль, ликвидность), формировании уставного капитала, планировании деятельности головного подразделения банка и филиалов, методическом обеспечении. В самостоятельное управление (дирекцию) может быть выделено управление финансами.

Коммерческая деятельность ОАО «МКБ» охватывает организацию различных банковских услуг - кредитование, инвестирование, валютные, трастовые и другие активные операции, связанные с обслуживанием клиентов на коммерческих (платных) началах. Этот блок является центральным звеном, где зарабатываются банковские доходы. В этот блок обычно входят кредитное управление, операционное управление, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и др. В составе коммерческого блока находится и отдел (управление) по операциям банка с ценными бумагами, который осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту работу определенное комиссионное вознаграждение. Особенность структуры российских коммерческих банков заключается и в том, что в составе их коммерческого блока в силу неразвитости банковских услуг также отсутствуют специальные отделы по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и др.

Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В данный блок входят: бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и корреспондентских отношений, касса.

Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры ОАО «МКБ». Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через современный банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронных машин, и, соответственно, особый технический блок, обеспечивающий электронную обработку данных.

Административный блок включает отдел кадров (управление персоналом) ОАО «МКБ», который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, осуществляющие обслуживание здания банка, его хозяйственных и социальных потребностей и т.п.

Проведенный анализ показал, что организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей банковского менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные и стабильные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность ОАО «МКБ», является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

 

Содержание организационной среды и показатели корпоративного духа ОАО «Московский кредитный банк»

 

Рассмотрим содержание внутрикорпоративной среды ОАО «Московский кредитный банк»

В деятельности находят применение все виды мотивации. Наиболее широко используется подкрепительная мотивация. Принудительная мотивация, вопреки весьма распространенному мнению, не является доминирующей. На многих предприятиях и, в особенности на предприятиях сферы малого бизнеса, большое распространение находят методы социально-психологической мотивации.

 

Таблица 1. Классификация типов организационной среды и результаты социологического исследования

Классификационные признаки и соответствующие им типы организационной среды	Количество ответов в % от общей численности опрашиваемых
	всего	в т. ч. по группам
		1	2	3
Горизонтальный срез
1 Ориентация на внешнюю / внутреннюю среду: - рыночная культура - традиционная культура	53 47	64 36	45 55	51 49
1. 2 Уровень регламентации и формализации: - бюрократическая культура - культура неформальных отношений	54 46	32 68	79 21	50 50
2. 3 Источники власти: - культура собственности - культура роли - культура личности - культура знаний	38 31 8 23	30 33 7 30	42 24 3 31	41 35 15 9
3. 4 Отношение персонала к заданиям: - культура абсолютного послушания - культура инициативы и личных обязательств	59 41	53 47	59 41	66 34
4. 5 Степень привлечения персонала к управлению: - авторитарная культура - демократическая культура - либеральная культура	48 36 16	53 24 23	52 45 3	40 38 22
5. 6 Направленность внимания: - культура с ориентацией на задачу - культура с ориентацией на сотрудников	75 25	54 46	84 16	88 12
· 7 Преобладающий вид мотивации: - культура, основанная на принудительной мотивации - культура, основанная на подкрепительной мотивации - культура, основанная на социально-психологической мотивации	26 40 34	13 40 47	34 38 28	32 42 26
Вертикальный срез
1. 1 Степень принятия ключевых ценностей: 1. - сильная культура 1. - слабая культура	36 64	33 67	28 72	47 53
2. 2 Воспринимаемая степень единства и целостности: - культура сотрудничества - культура конфронтации	54 46	68 32	43 57	51 49
3. 3 Соответствие провозглашаемых ценностей реальности: - культура реальных деклараций - культура фиктивных деклараций	55 45	63 37	42 58	59 41
1 - предприятия малого бизнеса, 2 - муниципальные унитарные предприятия среднего бизнеса; 3 - прочие предприятия среднего и большого бизнеса

 

Таблица 2. Классификация и результаты оценки национальной составляющей внутрикорпоративной среды

Классификационные признаки и соответствующие им типы организационной культуры с точки зрения национальных особенностей	Количество ответов в % от общей численности опрашиваемых
1 Признаваемый приоритет интересов: - индивидуалистическая культура - групповая культура	43 57
2 Отношение к неравноправию: - культура с малой дистанцией власти - культура с большой дистанцией власти	28 72
3 Отношение к неопределенности: - культура, исключающая неопределенность - культура, воспринимающая неопределенность	58 42
4 Преобладающая линия поведения: - мужественная культура - женственная культура	35 65
5 Преобладающая ориентация: - культура с долгосрочной ориентацией - культура с краткосрочной ориентацией	38 62
6 Деятельностная ориентация: - культура, ориентированная на процесс - культура, ориентированная на результат	48 52
7 Отношение к природе: - культура подчинения природе - культура господства над природой - культура гармонии с природой	13 23 64
8. Характер устанавливаемых взаимоотношений: - культура иерархических связей - культура индивидуальных связей - культура групповых связей	19 55 26
9. Ориентация деятельности во времени: - моноактивная культура - полиактивная культура - реактивная культура	34 21 45
10. Представления о природе человека: - культура с негативной оценкой человека и возможностей его изменения - культура с негативной оценкой человека и позитивной оценкой возможностей его изменения - культура с позитивной оценкой человека и возможностей его изменения	10 38 52

 

Результаты вертикального анализа позволили сделать вывод о наличии значительных неиспользуемых резервов роста организационной эффективности за счет повышения уровня организационной культуры.

Важной составляющей системного анализа организационной культуры является выявление культурных стереотипов поведения, обусловленных влиянием национальных особенностей и традиций. Разработан систематизированный перечень таких факторов, с использованием которого было проведено социологическое исследование на ОАО «Московский кредитный банк». Обобщенные результаты данного исследования представлены в таблице 2.

Работникам ОАО «Московский кредитный банк» присущ повышенный коллективизм. Принцип равенства доходов сегодня начинает уступать место рыночному принципу равенства возможностей. Это свидетельствует о том, что весьма распространенное мнение о предпочтении россиянами уравнительных принципов социальной справедливости уже не соответствует действительности.

Работники ОАО «Московский кредитный банк» выбирают ситуации с умеренной степенью риска и предпочтение отдают работе, содержащей четкие и понятные инструкции по выполнению. Для них более характерной является краткосрочная ориентация во времени и реактивная культура, характеризующаяся выбором последовательности осуществляемых действий в зависимости от ситуации. Работникам предприятий в большей степени присуща линия поведения, обозначаемая как женская. Данная особенность является специфической для российского менталитета и отражает стремление к гармонии и способность к компромиссу. При установлении связей с другими людьми работники руководствуются, преимущественно, личным расположением к ним, а не оцениваемой полезностью связей. Эти и другие национальные особенности, присущие персоналу предприятий, позволяют положительно оценить те возможности, которыми располагает руководство в лице своих работников.

Наиболее очевидным психологическим результатом трудовой мотивации является удовлетворенность трудом. Уровень удовлетворенности работников трудом свидетельствует о том, насколько применяемые на предприятии методы управления и провозглашаемые ценности соответствуют мотивам трудовой деятельности и ценностным ориентациям персонала.

На основе анализа научных подходов к выявлению факторов удовлетворенности трудом может быть разработана классификация, согласованная с классификацией мотивов трудовой деятельности и включающая три группы факторов:

факторы удовлетворенности, обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности, в том числе:

) условия и охрана труда;

) организация труда;

) отношение администрации к нуждам работников;

) оплата труда, вознаграждения и льготы;

факторы удовлетворенности, обусловленные действием социальных мотивов трудовой деятельности, в том числе:

) морально-психологический климат в коллективе;

) объективность оценки работы руководителем;

) политика администрации;

) информированность о делах в организации;

) возможность влиять на дела в коллективе;

) возможность карьерного роста;

) стиль и методы работы руководителя;

факторы, обусловленные действием мотивов самоактуализации, в том числе:

) компетентность руководства;

) возможность проявить творчество, продемонстрировать способности;

) возможность ощутить собственную значимость;

) возможность профессионального роста.

Проектирование процесса изменений организационной культуры предполагает выбор, в первую очередь, теоретической концепции, в рамках которой будут проводиться эти изменения и, во-вторых, построение алгоритма проектирования. В основу проектирования процесса изменений организационной культуры нами была положена концепция управляемого развития предприятия. При создании программы изменений организационной культуры мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия.

Программа построения организационной культуры ОАО «Московский кредитный банк» предполагала проведение шести последовательных шагов:

Шаг 1. Проведение исследований.

На первом шаге планируется проведение комплексного исследования по выявлению организационных ценностей персонала; ценностей высшего руководства предприятия; стимулируемых моделей поведения работников; моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

Шаг 2. Выявление и классификация основных проблем.

На этом шаге выявляются основные противоречия и особенности организационной культуры.

Шаг 3. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей.

На этом шаге проектируется четкое видение требований к персоналу. организаций (с учетом функциональных обязанностей и т.д.) и желаемого состояния организационной культуры.

Шаг 4. Выбор основной модели и методов осуществления изменений.

В качестве основной модели изменений была выбрана система оценки персонала предприятия в форме периодической аттестации.

Шаг 5. Проведение аттестации персонала организации.

Поэтапное осуществление оценочных мероприятий с жесткой фиксацией результатов в уставленной форме. Выдача рекомендаций по улучшению рабочих показателей рекомендации по корректирующим мероприятиям.

Шаг 6. Корректирующие мероприятия по результатам аттестации.

В качестве рекомендаций по результатам оценки выделены:

направление для обучения в ВУЗах;

установление надбавки;

изменение в должности;

направление на учебу для повышения квалификации и т.д.

Шаг 7. Получение обратной связи от работников предприятия по решениям аттестации.

На данном этапе проводится исследование (через анкетирование) мнения работников аттестуемых работников относительно адекватности применяемых методов оценки; адекватности оценок, полученных в результате аттестации и т.д.

Шаг 8. Контроль за выполнением решений аттестационной комиссии.

На данном этапе непосредственными руководителями в подразделениях проводится проверка выполнения работниками рекомендаций аттестационной комиссии и представление соответствующих данных в установленной форме.

Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в процессе реализации стратегии предприятия, и данное направление организационных изменений предполагает обязательное тщательное изучение и анализ состояния.

Таким образом, исследование особенностей организационной культуры явилось составной частью стратегического анализа в рамках выявления сильных и слабых сторон предприятия и, одновременно, первым шагом, разработанной нами программы изменений организационной культуры.

Практическая часть исследования проводилась в несколько этапов, каждый из которых решал свойственные только ему задачи.

. Выявление организационных ценностей работников предприятия.

. Выявление ценностей топ-менеджеров.

. Выявление форм поведения работников, декларируемых высшим руководством организации в качестве поощряемых и неодобряемых моделей.

. Выявление форм поведения работников реально поощряемых и, напротив, неодобряемых высшим руководством.

Результаты проведенного анализа стали основой второго и третьего шагов программы изменений организационной культуры (выявление, классификация основных проблем определение основных критериев изменений) и позволили осуществить выбор основной модели и методов проведения изменений (четвертый шаг программы). В качестве основной модели была выбрана периодическая аттестация персонала организации как часть системы оценки персонала. На полностью подготовленной методической базе была проведена аттестация персонала ОАО «Московский кредитный банк», что и составляло содержание пятого шага программы изменений организационной культуры персонала данной организации.

Результаты аттестации:

индивидуальные оценки аттестуемых работников;

рекомендации по улучшению (деятельности, профессиональных знаний и т.д.) стали основой шестого шага программы изменений - проведения корректирующих мероприятий. Для каждого аттестуемого работника был составлен план корректирующих мероприятий на период до следующей аттестации. Контроль за выполнением плана возложен на непосредственного руководителя. Непосредственный руководитель обязан представить информацию о выполнении плана в аттестационную комиссию один раз в год, одновременного с представлением Генеральному директору годового отчета о работе подразделения в целом (восьмой шаг программы изменений).

Данные, полученные в результате анкетирования, легли в основу процесса коррекции и доработки процедуры оценки персонала и, одновременно с данными всех предыдущих этапов, дали возможность сформировать программу нейтрализации сопротивления изменениям.

Проектирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Определив цели и выбрав стратегию изменений (сердцевиной которой и является процесс организационных изменений), руководство решает следующий вопрос: можно ли воспользоваться уже существующими моделями процесса управления изменениями, либо попытаться создать собственную.

В качестве основных требований к процессу управления изменениями (в рамках лежащей в его основе концепции), как правило, выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотивации, контроль и коррекция. Всем этим требованиям отвечает концепция управляемого развития предприятия. Основные составляющие данной концепции: понятие о процессе управляемого развития предприятия; алгоритм проектирования управляемого развития предприятия; математическая модель оценки эффективности процесса управляемого развития предприятия позволяют проектировать процесс управления развития предприятия.

Как уже отмечалось, проектирование управляемого развития объединяет воедино стратегию и тактику управления организационными изменениями, экономические и психологические составляющие процесса изменений.

Проектирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является инструментом для практического использования на предприятиях.

В условиях практического применения концепции управляемого развития предприятия, целесообразно создать самостоятельный алгоритм изменений организационной культуры. Ведь организационная культура является одной из основных областей организационных изменений, той, которая труднее всего поддается коррекции.

Разработанный алгоритм совершенствования организационной культуры:

. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры:

проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала;

проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;

проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;

проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

. Выявление и классификация основных противоречий:

а) внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

внутри производственных групп и коллективов;

б) между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения.

. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

а) На данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

нормы и формы общения между членами организации;

нормы и формы общения с клиентами;

изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаше всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме Корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) После формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия / несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

; Выбор основной модели и методов осуществления изменений.

а) В качестве основных моделей изменений могут выступать:

использование организациями собственных СМИ;

создание системы ротации персонала;

создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

создание системы оценки персонала;

создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) Выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

особенностей выбранной модели изменений;

длительности существования организации;

половозрастного состава;

имиджа организации;

выявления агентов и контрагентов изменений;

особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

выбрать адекватные методы.

в) Подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

. Проведение корректирующих действии в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

По продолжительности воздействия корректирующие действия делятся на:

оперативные (немедленное воздействие);

пролонгированные (составление и реализация комплексного плана индивидуального развития работника, построенного с учетом рекомендаций, либо плана корректирующих мероприятий по реализации процесса изменений).

Одновременно с этим они могут касаться:

нормализации деятельности одного работника; ^

нормализации процесса изменений (воздействие на группу / группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации относительно:

адекватности применяемых методов изменений;

состояния самого процесса изменений;

необходимости и направленности корректирующих мероприятий процесса изменений;

отношения работников к процессу изменений;

сторонников и противников процесса изменений. Обратная связь может осуществляться через применение следующих методов:

анкетирование работников предприятия;

беседы;

опросы;

проведение собраний трудовых коллективов;

прочих социально-психологических методов.

. Контроль за выполнением корректирующих действий. В зависимости от формы корректирующих мероприятий, контроль за их выполнением осуществляют разные лица.

) Контроль за выполнением оперативных корректирующих действий на отдельных работников осуществляют руководители подразделений (непосредственные руководители), являющиеся, как правило, менеджерами изменений.

) Контроль за корректирующими действиями по нормализации процесса изменений осуществляют менеджеры изменений, либо топ-менеджеры организации.

) Контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осуществляют непосредственные руководители, которые, в свою очередь, обязаны отчитываться о выполнении плана перед менеджерами изменений.

) Контроль за реализацией планов корректирующих мероприятий осуществляют топ-менеджеры.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры. Неоспоримым преимуществом используемой базовой концепции - концепции управляемого развития предприятием - является тот факт, что изучение социально-психологических характеристик управленческого взаимодействия включено в нее в качестве основного условия повышения эффективности управления современной организацией. Более того, опыт практического применения модели управляемого развития предприятием позволяет говорить о явных трудностях в оптимизации руководства организацией без учета социально-психологической составляющей управленческого взаимодействия. Ведь в управленческом взаимодействии выделяются две тесно взаимосвязанные стороны, руководство и исполнение, объединение которых происходит на основе единой цели.

Сложность и интегрированность управленческого взаимодействия проявляются в психологических механизмах и способах воздействия руководителей и исполнителей, которые выражаются в самых разнообразных психологических проявлениях.

Таким образом, еще одой сильной стороной данной модели управления организационными изменениями является необходимость и возможность исследования обеих взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга сторон управленческого взаимодействия: руководства и исполнения.