Разработка системы профессионально-квалификационного продвижения работников на основе укрепления корпоративного духа

 

Система профессионально-квалификационного продвижения работников (далее - СПКПР) призвана решить задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создания условий для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его способностей.

Понятия «СПКПР» и «карьера» являются близкими по смыслу, но не одинаковыми по содержанию.

Если карьера - это фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест), то под СПКПР понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти.

Совпадение намеченного пути в СПКПР и фактической карьеры на практике происходит довольно редко. Современная технология часто обусловливает ограничение вертикальной профессиональной мобильности работающих. Например, прежде (при централизованном управлении экономикой) в силу гораздо большей специализации производственного оборудования и технологий квалификационный и профессиональный рост занятых происходил преимущественно в рамках данной отрасли и какого-то одного предприятия. Иначе говоря, работники, обычно начиная свою трудовую деятельность с низшей иерархической ступени, по мере приобретения опыта и той или иной квалификации продвигались по профессиональной и служебной лестнице. Рыночный же механизм во всех его проявлениях ведет к интенсивной универсализации квалификации, и она все больше теряет связь с данным конкретным предприятием или отраслью. В результате горизонтальные профессиональные перемещения работников, получивших специальную профессиональную подготовку для различных должностных уровней, происходят гораздо чаще, чем традиционный для прежнего времени служебный рост.

Исходя из этого, индивидуальный план продвижения составляется на основе личных запросов и пожеланий работников ОАО «Московский кредитный банк» применительно к тем должностям, по которым на перспективный период определена дополнительная потребность. При выборе варианта индивидуального продвижения учитываются общеобразовательный уровень работника, предшествующая профессиональная подготовка и уровень квалификации. Это позволяет обоснованно выбрать трудовую карьеру и определить оптимальный вариант овладения желаемой профессией или должностью.

Система профессионально-квалификационного и должностного продвижения включает аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе.

Систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся на ОАО «Московский кредитный банк», можно рассмотреть на примере линейных руководителей организации. Для руководителей она предусматривает пять основных этапов подготовки:

1. работа со студентами старших курсов вузов или направленных на практику. Менеджеры по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и контролируют их подготовку к конкретной деятельности в подразделениях. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдаются характеристики-рекомендации для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации.

2. работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Им назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они должны пройти курс начального обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в других подразделениях. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик руководителей стажировки подводятся итоги стажировки и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

.   работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе в течение 2 - 3 лет проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этого этапа на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного специалиста проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях - возможны горизонтальные перемещения.

.   далее работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным руководителем среднего звена закрепляется начальник - руководитель высшего звена. Он совместно с менеджерами по управлению персоналом на основании проведенного анализа личных и профессиональных качеств претендента составляет для него план подготовки. На этом этапе предусматривается стажировка в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации, а также проводятся тестирования, после чего выносятся предложения о дальнейшем продвижении.

.   работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты - очень сложный процесс. Одна из главных трудностей - большое количество требований, которым должен удовлетворять кандидат. Он должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах. Ротация должна начинаться заблаговременно. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе.

Профессионально-квалификационное продвижение предусматривает рациональное использование как накопленного, так и приобретенного работником потенциала на основе оптимального сочетания его запросов и интересов с возможностями организации. Управление этим процессом, выступая как составная часть управления персоналом, подразумевает создание таких условий, при которых изменение статуса работников и их добровольное перемещение в ту или иную социальную группу, обусловленные стремлением к удовлетворению личных потребностей, осуществлялись бы планомерно и в направлениях, желательных для производства, трудового коллектива и общества.

Следует подчеркнуть важное значение оценки потенциала работников, которая в отличие от оценки выполненной работы ориентирована на будущее. При принятии решения о перемещении работника необходимо ответить на вопрос: какие более значимые и сложные задания мог бы оцениваемый выполнять в будущем? Между горизонтальными перемещениями и переводом на более высокую должность для работников с большим потенциалом существует тесная взаимосвязь, так как предпосылкой для повышения в должности часто является повышение квалификации (расширение диапазона квалификации).

Как показало исследование взаимосвязи организационной культуры и мотивации труда по ОАО «Московский кредитный банк», успешность продвижения работников в организации зависит от действия следующих групп факторов:

) социально-профессиональных - общие и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие и сложность выполнения приемов и операций);

) личностных - работоспособность, социальная и политическая активность, ориентация и установки, социально-технологические качества (коммуникабельность, конформум, принципиальность и др.);

) случайных - хорошие отношения с руководством, удачное стечение обстоятельств и др.;

) демографических - пол, возраст, внешние природные данные.

Одним из основных условий эффективности процесса профессионального продвижения является четкая организация функций приема, перемещения, расстановки и обучения рабочих кадров. Без четкой координации потоков принимаемых, обучаемых и перемещаемых рабочих невозможно достичь требуемого уровня управляемости процессами межпрофессиональных перемещений. Основными предпосылками для создания такой системы являются: наличие значительного количества рабочих мест малоквалифицированного труда; высокий образовательный уровень рабочей молодежи, ее повышенные запросы к характеру и содержанию выполняемой работы; широкий диапазон рабочих профессий - от малоквалифицированного до высококвалифицированного труда; значительные возможности внутризаводского перемещения кадров, вытекающие из организационной структуры предприятия; наличие базы профессионально-технического обучения.

Следует отметить, что возможности СПКПР ограничены, так как распределение работ по профессионально-квалификационному уровню представляет собой усеченную пирамиду, в основании которой сконцентрированы неквалифицированные и низкоквалифицированные работы, а в верхней, меньшей по площади, - средне- и высококвалифицированные.

Важной характеристикой профессиональных перемещений является их направленность: вертикальное, горизонтальное и нисходящее профессиональное перемещение, связанное с понижением классификационной категории, переводом на нижеоплачиваемую или на менее содержательную работу по состоянию здоровья либо в силу других объективных причин.

Помимо обеспечения высококвалифицированных рабочих мест требуемым количеством подготовленных работников, а также обеспечения возможности функционирования рабочих мест, не привлекательных с точки зрения содержания и условий труда, СПКПР направлена на сохранение здоровья и устойчивой работоспособности, максимально возможное удовлетворение потребностей рабочего, создание условий для гармоничного развития личности.

Таким образом, СПКПР может рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются: моральное и материальное стимулирование, подбор контингента работников на продвижение, их подготовка и переподготовка, планирование, учет и контроль действия всей системы в целом. Роль и взаимодействие этих подсистем на различных ступенях профессионального перемещения рабочих обеспечивают эффективную реализацию СПКПР. При ее разработке исходят из следующих методических принципов:

) последовательного, планомерного, непрерывного движения работников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

) построения трудовой карьеры работника таким образом, чтобы на каждой последующей работе максимально использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

) непрерывного развития и обогащения общеобразовательного, культурного уровня и профессионального опыта работников, сохранение здоровья; первоочередное профессионально-квалификационное продвижение работников, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

) равенства условий для всех кандидатов, претендующих на продвижение, с точки зрения образовательного уровня работника, его стажа, профессиональных запросов, деловых и личностных качеств, данных профподбора;

) преимущественного предоставления работы на местах с благоприятными условиями труда по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

) информированности работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

) моральной и материальной заинтересованности работников в профессионально-квалификационном росте;

) создания благоприятных условий для профессионально-квалификационного продвижения отдельных социально-демографических групп (молодежи, женщин и т.д.).

СПКПР - это замкнутая система, которая создает прямую зависимость между продвижением и работой каждого работника над собой; ставит всех работников в равные условия профессионального роста; раскрывает перед каждым из них реальные перспективы повышения профессионализма, продвижения по должности, получения интересующей его специальности и т.д.

Программы планирования карьеры специалистов необходимо рассматривать как элемент «мягкого» кадрового планирования для гарантии обеспечения организации необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Это осуществимо в том случае, когда организация и конкретно кадровые службы предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере, и предлагают дополнительные возможности сотрудникам для того, чтобы подготовить себя к более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работе (развитие по горизонтали) и, возможно, достичь более высокого служебного положения (развитие по вертикали).

В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в «группу резерва», но само участие в программе является добровольным делом.

«Резерв» ОАО «Московский кредитный банк» комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает:

) ежегодный отбор и оценку деятельности;

) ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в «резерв», каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный «вызов» его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;

) «отсев» участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника. Реализуется это влияние через анализ и оценку предложений, внесенных работником, которые рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением.

При этом речь не идет о том, чтобы обещать работнику конкретную должность к определенному сроку. Содержанием плана является прежде всего выбор направления профессионального развития и личностного роста сотрудника. Этот выбор можно (оформить как список из нескольких функциональных специализаций (возможно, и наименований должностей), в принципе соответствующих потенциальным возможностям кандидата и одновременно его интересам, с одной стороны, и учитывающих перспективные потребности фирмы - с другой.

Назначение программы с точки зрения целей ОАО «Московский кредитный банк» состоит в повышении уровня заинтересованности работников, участвующих в программе; в выявлении работников с высоким потенциалом к продвижению и в подготовке резерва, способного в будущем успешно руководить структурными подразделениями более высокого уровня.

Программа включает следующие элементы:

·   ответственность руководителей за развитие подчиненных и прямая вовлеченность руководителей высшего уровня в вопросы подбора и развития персонала;

·   увязка с ежегодной оценкой деятельности работников;

·   стимулирование сотрудников к разработке индивидуальных планов развития карьеры и к их реализации;

·   создание благоприятных условий для повышения профессионального уровня и развития сотрудников (обучение, подбор должностных обязанностей и разовых заданий с учетом карьерных интересов и возможностей сотрудника, кураторство);

·   организация эффективной внутрифирменной системы повышения квалификации работников, в том числе участвующих в программе;

·   выявление на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению и интенсивная работа с этой конкурентной группой (как важнейшая составная часть общей программы планирования карьеры) для решения задач комплектования специалистами самой высокой квалификации и создания резерва руководителей;

·   применение ротации (спланированной смены должностей), включая и ротацию по подразделениям, как формы практической подготовки на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению;

·   эффективное информационно-методическое сопровождение программ планирования карьеры и особенно группы резерва, техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников методам планирования своей карьеры.

Руководители отвечают за развитие подчиненных, ведь достижение целей организации, подразделения обеспечивается ими через работу коллектива сотрудников.

Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня от их усилий (и умения) в части работы с подчиненными. содействия профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. (Соответствующие усилия и результаты должны учитываться, в том числе в ежегодной оценке деятельности руководителя и при его аттестации.) Каждый из них должен стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и оказывать помощь подчиненному в реализации программы «планирования карьеры».

Для обеспечения межфункциональной ротации и объективного квалифицированного подхода в управлении программой обычно создается комиссия из руководителей подразделений. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. Вслед за «номинацией» и представлением следует процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа.

Одним из основных условий эффективного функционирования СПКПР ОАО «Московский кредитный банк» является ее организационное обеспечение, которое предусматривает: определение подразделений и отдельных исполнителей, организующих и обеспечивающих функционирование системы на всех уровнях управления (от структурного подразделения до предприятия в целом): установление их взаимоотношений при управлении процессами внутризаводского; движения рабочих; разработку необходимой документации. Функциональное управление продвижением осуществляют службы труда путем выделения в каждом функциональном звене специальных работников, которые передают команду по профессиональному продвижению соответствующим звеньям линейного управления. В управлении персоналом такие работники образуют бюро профессионального продвижения, которое производит работу по планированию перемещения работников в связи с профессиональным продвижением.

 

Заключение

 

Основные выводы по работе:

1. корпоративный дух неотделим от управленческой деятельности в организации. Процесс их взаимодействия имеет серьезное социальное содержание и может иметь такие же социальные последствия. Именно поэтому к основным параметрам в управлении следует относиться с осторожностью, чтобы не нарушить устойчивость социальной организации, не вызвать внутреннее напряжение;

2. уровень развития внутрикорпоративных отношений находится в прямой зависимости от состояния совокупного интеллектуального потенциала общества, его способности производить, усваивать и практически использовать новые знания, приборы и материалы, а также новые технологии;

.   организационная культура в её связи с корпоративным духом может рассматриваться как убеждения и знания, распространенные среди членов организации, однако культура важна для создания знания организацией. В свою очередь знание оказывается важнейшей составляющей частью инновационной деятельности социальных субъектов, т.е. сферой деятельности, направленной на получение нового знания и способствующей решению задач в интересах общества и отдельной личности/

Начало XXI века - время динамичных изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное переплетение технологических, социально-экономических, и политических процессов и их глобальное воздействие на экономику требуют новых подходов к менеджменту.

Необходимо отметить, что концентрация внимания руководства ряда банков только на сосредоточении финансовых ресурсов недостаточно для удержания банковского бизнеса «на плаву». Важно комплексное использование имеющихся внутренних резервов - от материальных до человеческих. Практика бизнеса свидетельствует, что невозможно рассчитывать на успех в современном высококонкурентном производстве, если использование передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться преимущественно административные, механические принципы руководства.

Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата - выйти из ситуации сегодняшнего дня как минимум непобежденными и минимальными финансовыми издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.

Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников.

4. Проведенный анализ показал, что основной проблемой российских банков является увеличение текучести кадров. Полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу банков, приводя к возникновению проблемы развития, как персонала, так и банка в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом банке.

5. такие важные факторы культуры в организации, как доверие, ориентация на клиентов и на рынок указывают на то, какое большое значение для достижения фактических и успешных преобразований имеет ментальный настрой всех сотрудников организации. От общения друг с другом внутри фирмы (производственный климат) будет в конечном итоге зависеть то, насколько хорошо удастся ориентация на внешнюю социальную среду и как быстро благие намерения в этом смысле превратятся в реальные действия;

.   важнейшая задача руководства как основного субъекта управленческой деятельности на пути повышения готовности к инновациям заключается в том, чтобы ликвидировать страх перед ошибками и создать тягу к новому. Если при этом будут выбраны соответствующие внутренней культуре методы, структура, образы действий, то это создаст необходимые предпосылки для быстрого и эффективного введения в практику всех необходимых нововведений;

.   корпоративный дух определяет мотивацию труда работников организации. Подбор адекватной модели изменений духа и культуры организации происходит на основе всестороннего анализа существующих аспектов культуры. В работе показаны возможные подходы к исследованию такой составляющей корпоративной культуры как организационные ценности. Система оценки персонала может применяться в качестве оптимальной модели изменений организационной культуры крупного промышленного предприятия. Требования к персоналу, лежащие в основе системы оценки, максимально согласуются с целями предприятия в процессе стратегического управления. Применяемый ОАО «Московский кредитный банк» алгоритм изменений организационной культуры современного промышленного предприятия позволяет сократить сроки проведения изменений и сделать процесс изменений направленным и управляемым. В частности, на этой основе построена Система профессионально-квалификационного продвижения работников (СПКПР) ОАО «Московский кредитный банк».

 

Список литературы

 

1. Аверьянов Л.А. Организационная культура. Электронная библиотека РГИУ. www.i-u.ru

2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. Махачкала: Юпитер, 1998 - 400 с.

.   Антонова С.Г. Информационная культура личности. Вопросы формирования. // Высшее образование в России - 2003 - №1 - с. 82 -87.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом и планирование карьеры. www.mini-mba.ru

. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2005 - 280 с.

.   Белоусов Р.С. Корпоративная культура. М. Рипол Классик, 2004 - 280 с.

.   Большаков А.С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004 - 328 с.

9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

. Верт Н. Эффективный менеджмент. Москва Прогресс, 1998 - 280 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 - 296 с.

.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 - 528 с.

.   Десслер Г. Управление персоналом: - М.:БИНОМ 2003 -400 с.

.   Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004. - 147 с

.   Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом: - М.:Издательство ПРИОР 2004 - 512 с.

.   Журавлёв П.В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 - 279 с.

.   Зуб А.Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 - 280 с.

18. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №5, портал управления www.dis.ru

. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2005 - 288 с.

20. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. М.: ИНФРА-М, 1999 - 320 с.

21. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, с. 86-95.

. Корелин А.П. Экономика и менеджмент. Москва Высшая школа, 2000 - 280 с.

. Кулагова И.А., Бондаренко В.В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов - пути к повышению эффективности управления на предприятии // Портал управления www.dis.ru

. Культурология / под ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 2005 - 256 с.

. Курков П.Т. Корпоративная культура. Москва Современник, 2002 - 280 с.

26. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

.   Мартиросьянц О.И. Конфликты как объект социального управления // Образование-Наука-Творчество. №4. - Нальчик-Армавир, 2010. - С. 139-143.

.   Мартиросьянц О.И. Организационная культура: сущность, роль и место в современной управленческой деятельности // Научные проблемы гуманитарных исследований. Научно-теоретический журнал. Выпуск 6. - Пятигорск: Институт региональных проблем российской государственности на Северном Кавказе, 2010. - С. 19-27.

.   Мартиросьянц О.И. Теоретико-методологические и концептуальные аспекты развития современной организационной культуры. - Пятигорск: РИА на КМВ, 2010. - 44 с.

.   Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, №6, с. 90 - 95.

.   Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, №5, с. 99 - 105.

.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 - 734 с.

.   Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - 432 с.:

34. Немов Р.С. Психология (в 2 тт.). М.: ВЛАДОС, 2003 - 688 с.

. Непомнящий Н.Н. Экономика. М. Вече, 2005 - 280 с.

36. Новикова С.Е. Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». - Ярославль: «Аверс Пресс», 2001

.   Новикова С.Е. Алгоритм изменений организационной культуры современного промышленного предприятия // Материалы всероссийской научно-практической конференции «Россия в экономических системах всемирного хозяйсгва: XXI век - обогнать, не догоняя» (г. Ярославль, ЯРГПУ, ноябрь 2001 г.). - Ярославль, ООО Концерн «Подати», 2002.

.   Новикова С.Е. Исследование организационной культуры как часть стратегического анализа // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. - Ярославль: МУБиНТ, 2002.

.   Новикова С.Е. Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых проблем современного предприятия // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. - Ярославль: МУБиНТ, 2001.

.   Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.

.   Организация производства и управления предприятием / под редакцией О.Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

.   Орлов А.И. Менеджмент. www.studlib.net.ru

.   Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент М.: ИНФРА - М, 2002 - 288 с.

.   Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2003 г.

.   Психология и этика делового общения /под ред. В.Н. Лавриненко. М.: ЮНИТИ, 2003 - 363 с.

.   Рати О., Уэстбрук А. Миссия в корпорации и их имидж. М. Эксмо, 2004 - 400 с.

47. Реан А.А., Розум С.И., Бордовская Н.В. Психология и педагогика. СПб.: ПИТЕР, 2002 - 432 с.

. Сердюк В.А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? // Кадры предприятия, 2002, №9, портал управления www.dis.ru

. Слинкова О.К. Менеджмент: Управление персоналом. - Братск, БрИИ, 1995. - 176 с.

50. Слинкова О.К. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических специальностей. - Братск, БрИИ, 1993. - 160 с.

.   Слинкова О.К. Мотивационное управление персоналом: методические и прикладные аспекты. - Братск, ГОУ ВПО БрГУ, 2005 - 256 с.

.   Слинкова О.К. Персональный менеджмент. Братск, ГОУ ВПО БрГТУ, 2004 223 с.

.   Слинкова О.К. Системный анализ организации и разработка рекомендаций по совершенствованию управления. Братск, БрИИ, 1997. - 56 с.

.   Слинкова О.К. Системный подход к исследованию трудовой мотивации и организационной культуры: постановка проблемы. Новосибирск, Изд-во СО РАН, 2005 - 400 с.

.   Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, №4, с. 119 - 122.

.   Управление персоналом предприятия / под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 - 400 с.

.   Успенский Ф.И. Организационная культура. М. АСТ, 2002 - 280 с.

.   Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Интеграционный менеджмент. Электронная библиотека РГИУ. www.i-u.ru

.   Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг М.: Финансы и статистика, 2001 - 288 с.

.   Цветаев В.М. Управление персоналом. СПБ.: Питер, 2000 -352 с.

.   Штайнле К., Круммакер Ш. Глашак Ш. Динамическое сочетание промоутеров в процессах изменений // Проблемы теории и практики управления, 2004, №5, с. 86 - 93.