Глава 2. Трудовой коллектив глазами организационного психолога

Глава 2. Трудовой коллектив глазами организационного психолога

2.1 Организационная культура

2.2 Социальный контроль

2.3 Сплоченность, коммуникации

Глава 3. Человеческий фактор: психологический ракурс

3.1 Цели нашей жизни

3.2 Стимулы и мотивация трудовой деятельности

Заключение

Список используемой литературы

Введение

 

Многие молодые специалисты после окончания обучения получают назначение пусть на небольшие, но руководящие должности. Все ли в настоящее время делается в учебных заведениях для того, чтобы подготовить будущих агрономов, экономистов, инженеров не только как специалистов, но и как организаторов производства, способных работать с людьми.

Пожалуй, на этот вопрос лучше всего ответил академик В.Г.Афанасьев. «Мы, - пишет он, - готовим хороших инженеров, но не готовим хороших мастеров, хороших начальников цехов. Мы готовим хороших врачей, но не руководителей лечебных учреждений, готовим неплохих учителей, но никак не руководителей школ и других органов народного образования».

Все это приводит к тому, что, приходя на производство, молодые специалисты на протяжении некоторого времени не могут правильно руководить своими подчиненными. Они не знают массы вопросов, касающихся организации, этики, такта, психологии и педагогики. Многие молодые специалисты, которым не хватает знаний и навыков работы с людьми, покидают сферу производства и устраиваются на канцелярские и другие должности, порой далекие от полученной ими специальности – это одна из основных причин текучести кадров.

Работа с людьми – это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности.

Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Поэтому цель данной курсовой работы сформировать сферу управленческой компетентности руководителя, включая и психологическую сторону, рассмотреть роль и место работника в организации, мотивацию его деятельности.

Первая глава работы посвящена главному действующему лицу в управлении – руководителю – и содержит психологический разбор основных его личностных особенностей, важнейших управленческих стилей, функциональный анализ повседневной работы с людьми, а также описание средств оптимизации менеджерского труда.

Во второй главе работы речь идет о коллективе. Рассматриваются его важнейшие организационные характеристики, описывается ряд социально-психологических феноменов структурного и динамического плана, связанных с взаимоотношениями и взаимным влиянием работника и коллектива: организационная культура, социальный контроль (нормы поведения в коллективе), сплоченность и коммуникации.

В третьей части основное внимание уделено личности работника (рядового исполнителя и руководителя) в социальной организации, включая такие вопросы, как противостояние организационному и жизненному стрессу, поддержание мотивации к труду. Содержащиеся в этой части материалы дополняют сведения о личности руководителя.

Глава 1. Эффективный руководитель: штрихи повседневной работы

Организационная культура

 

Термином «организационная культура» охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом, таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо – некоторой совокупности целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений. Я обращаюсь к данным, представленным Т.Коно в его работе о японских предприятиях. Выполненный им анализ делового кредо 269 компаний содержится в табл.1 [2].

Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служение обществу», имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма.

 

Таблица 1 - Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)

1. Базовая цель	Количество	В %
1.1. Служение обществу, организации
1.1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь	131	49%
1.1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание	149	55%
1.1.3. Процветание корпорации	13	5%
1.2. Справедливая прибыль	9	3%
1.3. Неуклонный прогресс. Завоевание доверия	39	15%
1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику	34	13%
2. Общая политика
2.1. Прогрессивность, активность, созидательность	119	45%
2.2. Аналитический, научный подход	44	17%
2.3. Высокая производительность	32	12%
2.4. Прогресс технологии корпорации	78	39%
3. Кодекс поведения
3.1. Отношение к компании
3.1.1. Преданность	81	31%
3.1.2. Благодарность	22	8%
3.2. Отношение к работе
3.2.1. Усердие	33	15%
3.2.2. Ответственность, исполнение долга	56	21%
3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость	50	19%
3.2.4. Чувство гордости за свою работу	13	5%
3.3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным
3.3.1. Сотрудничество	145	55%
3.3.2. Приязнь и учтивость	55	21%

 

Другая существенная особенность представленных целей – их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки отдельных базовых целей и всего блока целей «общей политики». И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний – поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, работе, персоналу и к самому себе.

Однако формулирование делового кредо – лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, что является достаточно трудной задачей. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых и полезных целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.

Впрочем возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык – вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Ведь вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации, но главное в эффективности функционирования социального организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно руководитель. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов[3].

 

Социальный контроль

 

Категория «социальный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль – это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты социального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так как им хочется. Участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен постоянно приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или направлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, а обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий[4].

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы или групповых норм. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. И устанавливаемые в коллективе (официально или неофициально) поведенческие стандарты являются, как свидетельствуют материалы специальных обзоров одним из важнейших условий эффективного его функционирования. В чем же конкретно обнаруживает себя позитивная сторона регуляции поведения человека в группе (коллективе)?

Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т.п. иными словами, знание норм уменьшает энтропию и упорядочивает представления об особенностях внутригрупповой жизни.

Другая существенная функция норм – стандартизация моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение или создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в собственных действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, быстрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают наблюдения и экспериментальные данные[5] эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние норм, вырабатываемых в коллективе, на отдельных его членов может быть столь сильным, что побудит человека принять их, т.е. вести себя в соответствии с ними вне зависимости от подлинного к ним отношения. По сути дела, подобное влияние нередко носит характер принуждения. Нередко люди соглашаются абсолютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рационально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение» по Г.Келмену); в-третьих, согласие может основываться на доброжелательном отношении к членам группы; в-четвертых, причину согласия следует искать еще и в совпадении системы жизненных ценностей данного члена группы с мнением ее большинства («интернализация» по Г.Келмену).

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несогласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундаментальный (практический по своей сути) вопрос – эффективность функционирования коллектива? Иными словами, что делать руководителю: культивировать в своем коллективе конформность или нет?

Безусловно в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стандартам способно не только обеспечить выживание группы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Более того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торговой организации может быть позитивным (единый деловой костюм сотрудников).

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем или иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его мне кажется следует избегать. Руководство любой компании нуждается в том, чтобы его критиковали изнутри, и в каждой компании должны быть критики, не дающие руководству «обрасти жирком», потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям. Переводя ситуацию на психологический язык, мы фактически имеем дело с положительным эффектом феномена влияния группового меньшинства.

Имея в коллективе конструктивных критиков, способных предложить не только обдуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться наиболее эффективной работы коллектива.

 

Сплоченность, коммуникации

 

С феноменами социального контроля, в частности, конформностью, тесно соседствует другой феномен групповой жизни – сплоченность.

Согласно теоретической модели Д. Картрайта сплоченность детерминируется четырьмя факторами личностного и группового характера:

1. мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу;

2. побудительными свойствами группы, отраженными в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям, ценностям;

3. ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные последствия;

4. индивидуальным уровнем сравнения – некоей средней субъективной оценкой последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет возможные свои достижения в данной конкретной группе.

Таким образом, в основе сплоченности как единения людей лежит сочетание двух начал – личностного и группового. Причем определенные характеристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящим в ее мотивационную основу тяготения к группе.

Это замечание имеет, на мой взгляд, принципиальное значение. Дело в том, что руководитель может, как ему кажется, делать немало полезных вещей для коллектива, резонно полагая, что итогом его усилий явится наряду с прочим и рост сплоченности его сотрудников. Но если он забывает при этом об их личных интересах (и не вообще персонала, а имея в виду конкретных людей), его усилия по сплочению коллектива могут не дать результата.

Еще один весьма существенный фактор сплочения коллектива, во многом зависящий от самого руководителя, - используемый им управленческий стиль со всеми вытекающими отсюда последствиями: включенностью (невключенностью) членов коллектива в процесс выработки решений; делегирование (замыкание на самом руководителе) управленческих функций ответственности; способствованием появления у сотрудников чувства сопричастности к делам коллектива (отчужденности от происходящих в нем процессов) и т.д.

Рассматривая побудительные свойства группы, как мне кажется, следует уделить внимание вопросу коммуникативных сетей для лучшего понимания причин сплоченности коллектива и целого ряда развертывающихся в нем процессов (в частности межличностного влияния).

В самом простом варианте модели коммуникативных сетей могут иметь двоякий вид: централизованные и децентрализованные.

Модели коммуникативных сетей выглядят достаточно упрощенно. Реальная коммуникация гораздо сложнее и исследователи, естественно, попытались дать более адекватное ее описание. Это удалось сделать путем гипотетического конструирования четырех коммуникативных ролей, моделирующих, по мнению специалистов[6], основные виды коммуникативного поведения в организации:

- «Сторож». Человек в коммуникативной сети контролирующий течение коммуникации к другому человеку в этой же сети. Часто его действия зависят от организационных предписаний или конкретных условий. Эту роль обычно выполняют секретари, диспетчеры и т.д.

- «Лидер мнений». Человек в коммуникативной сети часто способный оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей в этой же сети. Влияние обычно носит неформальный характер и не подкрепляется позицией того же человека в формальной организации.

- «Связной». Человек, который служит связующим звеном между двумя или более группировками в коммуникативной сети. Подлинный «связной» выполняет эту функцию, не примыкая к какой-либо из группировок. Подобная роль может иметь место как в формальных, так и в неформальных отношениях.

- «Пограничник». Человек в коммуникативной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением.

Совершенно очевидно, что умелое использование руководителем указанных коммуникативных ролей (подбор исполнителей, оптимальное распределение функций и т.д.) вдет к оптимизации внутриколлективных коммуникаций (усиливает связи между сотрудниками, обеспечивает их большей информацией, интенсифицирует контакты с другими коллективами и т.д.) и, следовательно, «работает» в конечном счете на сплочение коллектива.

Теперь рассмотрим каковы последствия сплоченности для отдельного члена группы. Они заключаются в следующем.

Во-первых, по мере роста сплоченности члены коллектива активнее включаются в его жизнь, в различные виды совместной деятельности, словом более решительно и уверенно демонстрируют свою сопричастность к происходящему в коллективе.

Во-вторых, следствием усиления сплоченности является рост индивидуальной адаптации к группе и переживание человеком чувства личной безопасности. В значительной мере это обусловлено так называемым квазитерапевтическим эффектом, вызванным сплочением, единением людей и выражающимся в повышении их самооценки и снижении уровня тревожности.

В-третьих, возрастание сплоченности усиливает влияние, оказываемое группой на своих членов. В высоко сплоченных группах нередки проявления конформного поведения. В таких случаях личность испытывает большой психологический дискомфорт, подавляется ее творческое начало.

В-четвертых, члены сплоченных групп, как правило, не спешат их покидать, что означает малую текучесть рабочей силы.

Таким образом, сплоченность, если только она не чрезмерна, способствует формированию для личности благоприятной психологической атмосферы.

Глава 3. Человеческий фактор: психологический ракурс

Цели нашей жизни

 

Психологический смысл понятия «уровень притязаний» фактически раскрыт в названии параграфа. Под уровнем притязаний понимается постановка человеком жизненных целей или, выражаясь несколько иначе, жизненное целеполагание.

Уровень притязаний человека в трудовой деятельности обусловлен множеством причин. Значительная группа детерминантов трудовых притязаний работников представлена их биографическими характеристиками, включающими возраст, пол, образование, социально-экономический статус личности.

Согласно обобщающим данным Л.Л. Свеницкого с увеличением возраста (до определенного периода) уровень притязаний, связанных с удовлетворением так называемых «творческих» (отражающих стремление человека к реализации своих потенций) потребностей, повышается, а затем начинает постепенно снижаться. Причем переломная точка различна для разных категорий работников: для инженеров она определена периодом 30-35 лет, для рабочих – 19 – 25 лет. Отмечается также, что наибольший процент инженерно-технических работников и служащих, уходящих с предприятия по собственному желанию, приходится на возраст 29 – 34 года[7].

Таким образом, судя по приведенным данным, если по достижении определенного возраста человеку не удается реализовать себя путем достижения соответствующих целей, наступают (по крайней мере в тенденции) апатия, спад творческой активности, возрастает готовность плыть по течению.

Образовательный уровень работника – еще один из факторов роста профессиональных притязаний. По данным, собранным исследователями на отечественных предприятиях[8], с ростом общего и специального образования усиливается ориентация работников на творческие компоненты деятельности. И если профессия не содержит условий для творческой реализации работника, он по мере накопления знаний может сменить специальность.

Помимо биографических детерминант уровня притязаний трудящегося человека, выделяется группа организационно-психологических факторов, также влияющих на этот компонент нашего Я.

Первое, о чем здесь следует сказать, так это о роли организационного контекста (подразумевая под ним прежде всего организационную культуру, философию, ценности). Действительно его влияние на формирование уровня притязаний работника чрезвычайно велико. Стоит только обратиться к описанию деятельности «образцовых компаний», например опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75 - 85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Что же касается детерминантов «делового» уровня притязаний, носящих психологический характер, то к ним можно отнести, например, неформальный статус человека в коллективе, некоторые его личностные особенности.

Следует заметить, что с ростом социального (в том числе и организационного) статуса возрастают и притязания личности. Ставя нереалистические, в смысле собственных возможностей и объективных условий достижения, цели, люди с повышенным чувством ответственности будут тем не менее стремиться к их реализации. Вполне естественная в таких случаях неудача может иметь особенно неприятные последствия, проявляющиеся в форме неврозов, стрессовых состояний, психосоматических расстройствах, особенно для людей с недостаточно развитой социально-психологической компетентностью, т.е. характеризующихся слабой способностью к дифференцированной и точной ориентировке в социальной микросреде, упрощенностью схем межличностного восприятия.

 

Список используемой литературы

История менеджмента. Уч. пособие М.: «Академический проект». 2000. с. 352.

Глава 2. Трудовой коллектив глазами организационного психолога

2.1 Организационная культура

2.2 Социальный контроль

2.3 Сплоченность, коммуникации