Связь изменений в системе управления «человеческими ресурсами» с изменениями внешней и внутренней среды компании

Говоря о создании профессиональной команды работников, следует обратить особое внимание также на последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении ею. Еще недавно управление в компаниях строилось по принципу верти­кали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециальных работников, когда у каждого их них были стро­го регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались на самом верху пирамиды иерархии. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основ­ных целей компании, не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела пол­ностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразде­лений.

Ужесточение конкуренции на мировых ранках и ускорение НТП изменили ситуацию. Специалисты по стратегии развития компа­ний занялись поиском новых путей. Нужно было изменить пси­хологический настрой большинства работников, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необязательным концентрировать внимание каждого сотрудника на своих обязанностях, но акцент был перенесен на бизнес ком­пании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами. Появилась потребность в специа­листах по слому бюрократических структур, способных бросить вызов старому и по-иному взглянуть на существующий порядок.

Уже в настоящее время многие компании перешли к организа­ции новых структур. В них упразднен ряд уровней управления, а оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не менее главный недостаток – вертикальная иерархическая струк­тура, при которой сотрудники боятся руководителя, стараясь в первую очередь угодить ему, а потом уже – потребителю, в боль­шинстве фирм сохраняется.

Сокращения штата фирмы оказалось недостаточно для карди­нальной перестройки ее деятельности. Поэтому передовые компа­нии отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную. Главная ее черта – более плоское горизон­тальное построение, которое намного эффективнее чем верти­кальное. Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонталь­ная компания является системой, в которой несколько менедже­ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами всей компании. Ее служащие работают совместно в специально созданных временных группах по решению карди­нальных вопросов. Такая организационная структура имеет всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществ­ляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей каждого из них выступает обеспечение полного удовлетворения потреб­ностей потребителей. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы груп­пы в целом.

Для большинства компаний переход на новую организацион­ную структуру ведет к трансформации и всей корпоративной куль­туры, что отвечает требованиям времени. Столь радикальные пе­ремены способствуют росту производительности труда.

В отличие от вертикальной, горизонтальный структура помо­гает не только избежать нерациональных затрат, но и содейству­ет мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее при­способиться к постоянно изменяющимся требованиям рынка.

Некоторые фирмы, едва появившись на свет, сразу стремятся сформировать горизонтальную структуру. В их числе и Astra/Merck Group – компания, поставляющая на американский рынок противоязвенные препараты и средства для снижения кровяного дав­ления по лицензии шведской фирмы Astra. В этой компании ор­ганизованы группы, регулирующие все основные процессы – от разработки медикаментов до их сбыта. Традиционная структура, базирующаяся на принципах функционального деления вряд ли смогла бы обеспечить достижение поставленной цели – стать гиб­кой быстрореагирующей и ориентированной на запросы потре­бителя компанией.

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм про­вела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, кото­рые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию кли­ентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заин­тересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в «одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитыва­ется вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.

Процесс перестройки иерархической структуры был здесь до­статочно болезненным и сложным. Приходилось менять психо­логию сотрудников, привыкших работать в строго фиксирован­ных рамках и стремящихся получать твердую зарплата, независи­мо от результатов деятельность фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и вводить новую структуру, по ходу работы изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, включая новые идеи и проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводивших перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку приходилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу компании в условиях разрушения старой организационной структуры и созда­ния новой. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником. Но по мере налаживания всего механизма эта нагрузка сократи­лась до нормальной.

В результате новых организационных преобразований резко вырос оборот фирмы при неизменной пока ценовой политике и соответственно увеличилась прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новой оплаты труда, уси­ливается заинтересованность каждого в своих и общих результа­тах труда. Улучшилась работа внутри фирмы, большее внимание уделяется качеству обслуживания клиентов. Следовательно, и в наших условиях реально успешно применять зарубежный опыт по трансформации иерархической структуры компании, позво­ляющий повысить эффективность работы и улучшающий пози­ции в конкурентной борьбе, которая становится в России все сильнее.

Осуществление инновационных подходов в формировании ор­ганизационных структур фирмы должны получить в бизнес-плане должное отражение. Это же в полной мере относится к внедре­нию корпоративной культуры.

Становится все более очевидным возрождение в современных условиях роли корпоративной культуры в бизнесе. Это – ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объе­диняющая усилия персонала в достижении корпоративных це­лей. Корпоративная культура – это совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предоп­ределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности ор­ганизации.

Известные успехи зарубежных компаний в решении задач по­вышения производительности и качества труда, развитии пере­довой технологии и освоении новых видов продукции в значи­тельной мере обеспечиваются действенным механизмом управ­ления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоем­ких производств – существенный фактор дальнейшего развития НТП.

Эффективность внутрифирменных механизмов управления не­посредственно обусловлена тем, что менеджмент активно при­спосабливается к изменениям в технике, технологии, рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Конкретные формы и методы управ­ления направлены на усиление эффективности использования на­емного труда – рабочих, служащих, ученых, ИТР, специалистов, самих управляющих. Сейчас индивидуальный работник исполь­зуется в наиболее полной степени с точки зрения его творческого потенциала. Рельефно проявляется стремление комплексной экс­плуатации физических, организаторских, эмоциональных способ­ностей, организаторских и исполнительских качеств современ­ных работников.

Ускорение технической модернизации и ориентации на тру­досберегающие технологии, а также интеллектуализация произ­водства потребовали новых форм организации труда. Обостри­лись противоречия между разными группами персонала (по воз­расту, образованию, месту в компании). Сложнее стал механизм мотивации В результате повысилась ценность принимаемых по кадровым вопросам решений. Все это неизбежно ведет к измене­нию традиционных средств воздействия на личностный фактор. Становятся все более значительными усилия по сглаживанию и преодолению негативных процессов в сфере управления трудом. Конкретные поиски менеджмента сосредоточились на дальней­шей дифференциации различных видов труда, групп работников и, соответственно, расширения круга инструментов организации и стимулирования с одной стороны, и на попытках реализации комплексного подхода к человеческому потенциалу в кадровой работе, а также внедрения форм перспективного развития персо­нала в соответствии с философией компании. Из всех многочис­ленных приемов управления персоналом особенно ярко выделя­ются области активности менеджмента на уровне трудового про­цесса. Это обеспечение твердой технологической и производст­венной дисциплины, стимулирование не только исполнительской, но творческой и организаторской деятельности персонала, ин­теграция усилий работников и совершенствование формы коопе­рации их труда.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины – необходимое условие для внедрения прогрессивных организа­ционно-технологических систем.

Главная цель корпоративной культуры ~ это обеспечение при­быльности предприятий за счет совершенствование управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотруд­ников к руководству и принимаемым ими решениям, что приво­дит к максимизации эффективности производственного менедж­мента и деятельности предприятия в целом.

В рамках корпоративной культуры для многих компаний ха­рактерно:

• выдвижение культуры как системы общих ценностей пер­сонала в центр управленческого воздействия. Поиск «мягких» составляющих развития организации (нормативных принципов поведения, гибких установок, синтетических ценностей) свиде­тельствует о том, что при возросшем динамизме и неопределен­ности внешних условий традиционные «жесткие» инструменты (оргструктуры, планы, бюджеты) уже не обеспечивает для повы­шения эффективности бизнеса;

• обособленные проблемы организационной культуры предпри­ятий свидетельствует о вызревании связанных с ней противоре­чий. Сегодня широко признаются сложность и дифференцированность организационных субкультур, в том числе в различных отделениях и филиалах, в разных странах.

Корпоративная культура, контролируемая руководством, лучше всего подходит для отражения в сознании работников процессов делегирования собственности и необходимости совместных уси­лий. В создании корпоративной культуры менеджеры видят се­годня этический ресурс дальнейшего развития, объединения но­ваторского потенциала широких групп трудящихся. Убеждение персонала в том, что предприятие соединяет работу с его жиз­ненными ценностями, выполняет важную функцию менеджмен­та – не только отражать реальные процессы жизнедеятельности работников, но и одновременно навязать им свое видение трудо­вых отношений в фирме.

Культура фирмы призвана ориентировать коллектив на долго­временные цели. Инструменты для этого – продвижение кадров внутри компании, делегирование полномочий и ответственно­сти, поощрение «чемпионов идей» и другие. В отличие от разроз­ненного характера культурных ориентиров прежней практики новизна современных подходов – в попытках комплексного ис­пользования арсенала идеологического воздействия на персонал.

Обращает на себя внимание активное привнесение во внутри­фирменную практику пропагандистских инструментов и механиз­мов поддержания идейно-политических установок, морально-эти­ческих ценностей и жизненных ориентиров работников. Пропа­ганда, как известно, наиболее эффективна при продолжительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обста­новка для ее восприятия. Эту функцию и выполняет корпоратив­ная культура, формируемая высшим руководством компании или под его непосредственным контролем. Менеджмент акцентирует внимание на чувстве общности, причастности к современному совместному делу, последовательно создает образ компании, не­редко более «реальный», чем сама действительность. Управление этим процессом опирается на: четко сформулированные цели ком­пании, ее фундаментальные принципы, стратегические програм­мы развития.

Поддержка предпринимательства, свобода на рабочем месте для осуществления новаторских идей означают, что внутрифир­менная политика, практическая деятельность и организационная культура должны обеспечить взаимное доверие и сотрудничест­во в фирме. Пропагандируется приверженность к бескомпромис­сной честности, прямоте, высоким этическим стандартам в орга­низации. Это обеспечивает дух солидарности и чувство причаст­ности работников к корпоративной семье.

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала работников, формирования предприни­мательской этики, поддержанию высокой ответственности за ка­чество продукции, работ и услуг и судьбу компании в целом. Служ­бы управления человеческим потенциалом руководствуются здесь следующими принципами:

• подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каж­дого человека путем поощрения высокой производительности тру­да в доброжелательной и стимулирующей деловую активность манере;

• формировать и сохранять доверительные отношения и ува­жение работников друг к другу;

• нести ответственность за обучение и повышение профессио­нализма персонала;

• поощрять каждого, одновременно поддерживая свободную творческую деятельность;

• стимулировать принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;

• предоставлять каждому работнику возможности для реализа­ции его индивидуальных способностей;

• лучше расставлять кадры;

• повышать ответственность за развитие трудового потенциа­ла персонала;

• обеспечивать справедливую оплату труда;

• оценивать результаты работы по достижению поставленных целей.