Определение ответственности за исполнение

В приложении показано, как полномочия принимать решения могут распределяться, исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В то же время пока­зано, что в принятии решений нет однозначности и прямо­линейности (например, многие решения являются резуль­татом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется в зави­симости от обстоятельств. Первая часть схемы показывает распределение полномочий в сфере сбыта, а другая часть относится к принятию основных решении по маркетингу. Использованные сокращения объяснены в схеме. Заголов­ки граф следующие:

1. Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточня­ется в зависимости от степени диффузии процесса приня­тия решения в организации. Например, в некоторых ком­паниях три различных решения, внесенные в группу «Ме­тоды работы», могут быть объединены в одно решение - «установление рабочих стандартов».

2. Разработка рекомендаций. В графу «Дает рекомен­дации» вносятся заглавные инициалы или числовой код тех, кто, не предпринимая особого исследования по реше­нию проблемы, тем не менее должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет та­ких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы

3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают заглавные инициалы тех, кого необходимо ин­формировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.

4. Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой инфор­мации может быть связано с привлечением консультантов или изучением выполненных ими отчетов. Такой источник информации ограничивает степень свободы ЛПР. Приня­тие решения в действительности может быть номинальным или рутинным, например когда руководитель задает такое узкое направление, что закладывает в него не только цель решения, но и то, какие альтернативные курсы действий должны быть найдены и оценены. С другой стороны, ис­точник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда управляющий исследованием рынка дает рекомендации управляющему маркетингом. В другом случае источник информации просто задает на­правление на цели. По этой схеме вышестоящий руководи­тель никогда не занимает только «совещательную» пози­цию по отношению к подчиненному, принимающему ре­шение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, «само собой разумеет­ся, что, если менеджер дает «совет» подчиненному, он на­деется, что этот «совет» будет принят, и поэтому он не может избежать ответственности за его выполнение Со­вет - это скрытый способ инструктажа».

5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упроще­ние решений, бывают случаи, когда обстоятельства изме­няются и делают принятие решения более сложным. Вслед­ствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно при­нимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.

6. Информационная основа. В эту графу можно запи­сать заголовки или номера документов, относящихся к дан­ному решению. Если же информации нет, то каждый дол­жен спросить, где ее получить.

Установление взаимоотношений

Системный подход акцентирует внимание на процессе принятия решений и на передаче релевантной информации ЛПР. В этом процессе устанавливаются связи между людь­ми, вступающими в контакт по поводу некоторого реше­ния. Показывая способ, с помощью которого люди сотруд­ничают при принятии некоторого решения, можно полно­стью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.

Организация труда

Все больше и больше бригады рабочих, выполняющих в основном физическую работу, заменяются машинами, которыми управляет один или два оператора. Проектиро­ванием таких человеко-машинных систем занимаются эргономисты. Акцент при этом делается не на то, как должна быть распределена работа между рабочими, а на разделе­ние труда между человеком и машиной. Разделение труда меняется по мере технического прогресса. Например, чело­век пока еще читает рукописный текст лучше любой ма­шины, но так будет не всегда.

Разделение труда между человеком и компьютером при­влекает особое внимание. Оно зависит не только от техни­ческого прогресса, сколько от возможности формализации процесса принятия решений. Когда этот процесс можно будет записать в виде последовательного ряда правил, он станет шаблонным и его можно будет поручить компьюте­ру. При таких условиях более логично рассматривать ЛПР как человека, разрабатывающего правила, а компью­тер - как средство для получения ответов.

Так как решения упрощаются, их можно передавать на более низкий уровень структуры. Хотя использование компьютера вызывает тенденцию централизации, она не обязательна, так как, обеспечивая информацией, компью­тер позволяет упростить процесс принятия решения и делегировать часть его на нижние уровни организации.

Чем больше упрощается процесс принятия решения, тем меньше остается места для творчества. Следовательно, появляется возможность конфликта между упрощением решений и расширением работы. Это происходит из-за смешения понятий расширения работы и выполнением ра­боты нерутинного характера вообще. Саймон замечает: «Работа Берлина и других предлагает применять некото­рую разновидность принципа умеренности. Люди не про­являют особого интереса к ситуациям либо совершенно незнакомым, либо полностью известным, не содержащим проблемы, которую можно было бы исследовать, применяя накопленный опыт».

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)- Таблицы

Таблица 6