Определение степени специализации

% опера­ции (А)	Число операторов СВ)	Затраченное время в расчете на одного оператора (Б В)/(Г)	Общее незанятое время (4,8-Г)х(В) (Д)
1	13.5	3	4.5	0.9
2	3.1	1	3.1	1.7
3	6.6	2	3.3	3.0
4	3.9	1	3.9	0.9
5	4.8	1	4.8	-
6	3.6	1	3.6	1.2
Всего	35.5	9	-	7.7

Примечание Выпуск при 8-часовом рабочем дне

Если бы одного человека можно было подготовить к выполнению операций за время, указанное в колонке Б, производительность 8-часового дня для отдела в 9 чело­век (при условии, что не тратилось добавочное время при переходе от одной операции к следующей) была бы

Таким образом, уменьшив специализацию, можно бы­ло бы повысить выработку на 21,7%. Другая возможность состоит в том, чтобы один человек выполнял операции 1 и 2, а другой - операции 3, 4, 5 и 6. В этом случае оказалось бы возможным достичь начальной выработки только с восемью работниками.

Однако табл. 3 не дает достаточной информации для того, чтобы решить окончательно, до какой степени оправ­данна специализация. Для принятия такого решения не­обходима дополнительная информация по следующим во­просам:

1) увеличение стоимости обучения при уменьшение степени специализации;

2) достаточен ли существующий уровень найма при изменении объема работы;

3) означает ли меньшая специализация покупку боль­шего количества оборудования или затраты на переход oт одного вида работы к другому;

4) дублируют ли операции, указные в табл. 3, ка­кие-либо виды деятельности и позволит ли избежать дублирования комбинирование операций? Например, опе­рация 1 может быть «проверкой», в то время как опера­ция 2 может быть «упаковкой». Если один оператор будет выполнять обе операции, это позволит сэкономить время: на подъеме и опускании предмета труда.

В этом анализе особое внимание уделено техническим аспектам специализации, которые представляли основной интерес для ранних разработок классической теории, хотя были и исключения. В 1943 г. Л. Урвик писал: «Пример Генри Форда и его сборочного конвейера привел довольно много людей к преувеличению преиму­ществ поминутного разделения операций. В частности, когда в работе имеется некоторое интеллектуальное со­держание - например, в канцелярской деятельности, - такое детальное разделение труда хотя и дает возмож­ность очень быстро ввести в курс дела почти необученных работников, но влечет за собой также и скрытые потери. Прежде всего такая разделенная работа не требует ни­какого интеллекта. Работник, нанятый на канцелярскую работу, - да и вообще любой рабочий - обычно лучше делает работу там, где хотя бы в какой-то мере рассчиты­вают на его интеллект и чувство ответственности. Может уйти больше времени на обучение, но эти затраты оку­паются многократно благодаря повышению точности и уменьшению необходимости контроля. Никакой контроль и проверки не могут преодолеть склонности к ошибкам, порожденной скукой».

 

 

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 5. Теория человеческих отношений: введение.

 

Авторы работ по теории человеческих отношений и многие представители бихевиоральных концепций крити­чески относятся к классическому подходу. Они указыва­ют, что те, кто следует классическому подходу к орга­низации, не учитывают вероятного поведения людей в организациях различного типа Сторонники классической школы концентрируют внимание на физических возмож­ностях людей, на некоторых физиологических потребно­стях и полностью игнорируют эмоциональные аспекты природы человека. Члены организации рассматриваются как пассивные инструменты, способные действовать толь­ко в соответствии с установленными правилами, тогда как в действительности они могут действовать на основании собственных принципов, не соответствующих официальной политике. Рабочие группы, например, создают свою собственную социальную структуру До тех пор, пока такая структура не будет подключена к деятельности организации в качестве неформальной группы, члены ее могут ориентироваться на такие ценности и предприни­мать такие практические действия, которые серьезно огра­ничат возможности организации достичь своих целей.

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД ОСНОВАН НА МЕХАНИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ

Классический подход, по существу, основан на меха­нической модели. За образец классической модели взята модель часового механизма, используемая в физике Иса­ака Ньютона, а также в работах Макиавелли и Томаса Гоббса (как заметил К У. Дейтч в своей работе «Нервы правительства» [К U Deutsch The Nerves of Government Models of Poli­tical Communication and Control The Free Press, New York and Collier - Macimillan, London, 1966]) Предполагается, что части системы (например, люди) не изменяются при взаимодействии и что каждая часть будет выполнять свою роль в соответствии с некогда заданной ей функцией. Следовательно, такая модель игнорирует идеи роста и эволюции. Рассматривая людей как части некоторой машины (в явной или неяв­ной форме), классический подход имеет антидемократиче­ский уклон, который может вызывать фрустрацию (разоча­рование, апатию.-Ред.) у тех, кто привык высказывать свое мнение по поводу касающихся их решений. Предпо­лагая, что люди в организации - только средство достиже­ния заданной цели, такой подход игнорирует тот факт, что люди имеют собственное мнение о желательности этих це­лей с точки зрения их потребностей и само осознание этого факта влияет на принятие ими обязательств по достиже­нию целей организации.

Классический подход концентрирует внимание на формальной структуре, т. е. на том, как части целого со­ответствуют друг другу. Это не позволяет полностью понять, как структура работает на практике. Существует необходимость знать «законы», лежащие в основе работы организации, и правила, управляющие взаимодействием между элементами системы. Известно, что существует большая разница между пониманием анатомии заспирто­ванной и поведения живой лягушки. Но механическая модель без «законов»-лишь абстракция. Классический подход действительно сформулировал «законы», на осно­вании которых были разработаны правила регулирования поведения людей, работающих в организации. Однако это были нормативные правила.

БЮРОКРАТИЯ

Другой «механической моделью», тесно связанной с классическим подходом, является бюрократическая мо­дель Макса Вебера, немецкого социолога, работавшего в начале века [См.: Н. Н. Gегthand W. Mills. From Max Weber: Essays in Sociology. Oxford University Press, Oxford, 1946.]. В веберовской бюрократии есть некий стандарт («идеальный тип»), с которым сравниваются существующие организации. Он обладает характеристи­ками, которые мы ассоциируем с качествами, присущими большим организациям, а именно:

1) высокий уровень специализации;

2) четко разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности;

3) отбор и расстановка кадров, основанные на за­слугах;

4) организация управления, основанная на правилах, которые рационально сформулированы для эффективного достижения целей.

М. Вебер полагал, что бюрократия - неизбежный и на­иболее эффективный тип организации. Однако он также считал, что она может быть угрозой для индивидуальной свободы, и позже стал относиться к ней критически. Веберовская модель принимает во внимание человече­ские аспекты, и, возможно, она отличается от класси­ческой подчеркиванием того обстоятельства, что отдель­ный служащий скорее склонен подчиняться рациональ­ным правилам, нежели просто вышестоящему руководи­телю.

Такой акцент на правила имел своим источником концепцию М. Вебера о «доминировании». Вебер опреде­лял «доминирование» как власть, которая настолько признана, что ее объекты видят в подчинении ей свой долг, а ее субъекты - реализацию своего неотъемлемого права. Он утверждал, что «доминирование» может быть «харизматическим» (т. е. основанным на вере в индиви­дуума, имеющего власть), традиционным (т. е. основан­ным на вере в справедливость исторически сложившейся ситуации) или рационально-правовым (т. е. основанным на вере в то, что существующее законодательство делает его справедливым). Административный аппарат, которо­му сопутствует рационально-правовое доминирование, Ве­бер назвал «бюрократией».

Социологи много занимались непредвиденными и не­желательными последствиями бюрократических правил и структур. Р. Мертон и другие обсуждали влияние та­ких правил на бюрократа: подавление его развития, выработку негибкого, ретуализованного поведения. М. Крозье не соглашается с такой точкой зрения и счи­тает эту реакцию рациональной стратегией бюрократа, подчеркивающей его власть и независимость. Однако по­ложение не всегда таково.

Администраторы склонны устанавливать только одну или две широкие категории, под которые затем пытаются подвести радикально различные случаи. Как следствие, правило может не удовлетворять требованиям ситуации, и у клерка развивается «тренированная неспособность» содержательно заниматься нестандартным случаем. Дру­гое явление - «подмена цели», когда действия и ценности, предназначенные служить средством достижения некото­рой цели более высокого уровня, становятся самоцелью. Естественно, что все это вызывает раздражение тех, кто пользуется услугами такой организации. Наконец, сущест­вует возможность конфликта между бюрократическими правилами и стандартами специалистов, служащих в ор­ганизации, например стандартами деятельности. Все упо­мянутые выше аспекты - опасности, внутренне присущие бюрократии, но разумную роль правил мы обсудим ни­же. Одной из работ, представляющих особый интерес, яв­ляется работа Э. Гоулднера, который исследовал пробле­му введения бюрократических правил в первоначально небюрократическую организацию. Он отмечает три раз­личных модели правил:

1) «псевдобюрократия». Это такая бюрократия, где служащие всех уровней получают удовлетворение и счи­тают делом престижа посмеиваться над правилами, при­шедшими в организацию извне. Здесь пропасть между официальной и действительной политикой, вероятно, наи­более широка. Так, магазины розничной торговли могут игнорировать минимальные цены, установленные произ­водителем; предприятия могут не считаться с некоторыми правительственными предписаниями;

2) «представительная бюрократия» встречается там, где приверженность правилам повышает статус как ис­полнителей, так и менеджеров. В этом случае правила по­лучают поддержку, а расхождение между реальной и офи­циальной позициями минимально;

3) «принудительная бюрократия» встречается там, где правила навязываются взаимно: как менеджерами рабочим, так и наоборот. Нарушение правил в таких слу­чаях рассматривается как преднамеренный разрыв согла­шения, и наказание, следующее за нарушением, имеет целью пресечь повторные нарушения.

Сегодня наблюдается тенденция применять термин «бюрократия» в более широком спектре значений, чем те, которые описаны выше: например, как метод распределе­ния ресурсов в большой организации, как тип поведения или просто как ругательство. И читателю нужно изучать контекст, чтобы решить, какое из этих значений имеется в виду.

ПОДХОД ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ, БИХЕВИОРАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Теория человеческих отношений привлекает внимание к основному элементу организаций: к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои по­требности. Таким путем пытаются найти некоторые «за­коны», которыми пренебрег классический подход. Однако здесь подход состоит в построении скорее моделей по­ведения, чем моделей организационной структуры. По­этому выводы для построения структуры остаются разроз­ненными и приблизительными.

Можно найти различия во взглядах между сторонни­ками теории человеческих отношений и бихевиоралистами. Считается, что первые, будучи слишком тесно связа­ны с определенной идеологией, склонны игнорировать экономические факторы, в то же время уделяя недостаточ­но внимания строгой проверке гипотез. Бихевиоральный подход претендует на более независимую, научную точку зрения. Сейчас мы не будем принимать во внимание ука­занные различия. Просто будем иметь в виду, что бихевиоральные концепции, оставаясь в рамках тех же опре­делений, пытаются исправить то, что легковесно и необоснованно провозглашается теорией человеческих от­ношений.

Несколько основных замечаний к выводам и методам бихевиоральных исследований.

1. Во-первых, интерпретация результатов часто дву­смысленна. Поэтому сами исследователи нередко расхо­дятся друг с другом в вопросе о том, какие выводы могут быть сделаны из конкретного исследования.

2. Вопреки распространенному мнению, излагаемому в учебниках, в качестве основных методов используются ча­ще опрос и наблюдение, чем контролируемый эксперимент.

3. В идеале ученым-бихевиоралистам хотелось бы от­крыть «законы», выражаемые общей формулой: «Если происходит X, то обязательно будет Y, а если происходит Y, то всегда будет X». Но это предполагает определение всех необходимых и (условно) достаточных факторов со­вершения события. Если X - необходимое условие для У, это означает, что если не происходит X, то не будет и Y. А если X достаточное условие для У, то, если наблюдает­ся X, произойдет и У. В сфере человеческой деятельно­сти X, вероятно, будет просто сильным сопутствующим фактором или только частично необходимым и/или доста­точным для появления Y. Поэтому мы можем констати­ровать только вероятностные связи. Однако необходимо остерегаться утверждений типа: «Люди склонны к...», пока статистические доказательства не подтвердят его или пока не появится хорошо сформулированная теория, ко­торая позволит логически обосновать подобные утверж­дения.

Бихевиоралисты ищут отношения причинности везде, где это возможно. Правда, самого термина «причина» при этом могут и избегать, заменяя его выражениями типа «функциональная связь» или «определен через» как несущими меньшую теоретическую нагрузку. Слово «причи­на» в физических науках иногда определяется как поня­тие, включающее в себя все необходимые и достаточные условия. Для социальных наук такое требование слишком жестко. Здесь некоторый фактор X (независимая пере­менная - например, жесткий стиль лидерства) считается причинно связанным с фактором Y (зависимая перемен­ная - например, производительность служащих) при ус­ловии, что:

а) можно показать связь X с У;

б) X предшествует или совпадает по времени с У;

в) нет третьей переменной, которая могла бы объяс­нить эту связь.

Мы никогда не можем быть уверены в выполнении последнего условия, т. е. в том, что все возможные пере­менные учтены. Объясняя человеческое поведение, мы должны быть в состоянии не только показать, что X вы­зывает У, но и объяснить, почему это так. Причина может быть объяснена в терминах некоторой вспомогательной независимой переменной, которая называется «объясни­тельной», или «проверочной», переменной. Так, ориенти­рованный на работников стиль лидерства может влиять (как причина) на их производительность, воздействуя на «моральное состояние». Таким образом, «моральное со­стояние есть «промежуточная переменная». Другими сло­вами, ориентация на работников, повышая моральное со­стояние, увеличивает и производительность. Если на моральное состояние не воздействовать, то и производи­тельность не будет повышаться. Существует целый набор таких «объяснительных» переменных, которые будут упо­минаться в тексте по мере необходимости. Конечно, два фактора, которые могут казаться причинно связанными, на самом деле могут быть следствием некоторой общей причины. В другом случае те же два фактора могут образовывать взаимодействующую систему, в которой они влияют друг на друга. Например, производительность мо­жет влиять на удовлетворение от работы, и наоборот.

4. Довольно часто слабой стороной бихевиорального - исследования оказывается неспособность учесть «пробле­му баланса». Применение многих организационных форм, имеющих целью максимизировать сотрудничество среди рабочих, приводит к последствиям, неблагоприятным для достижения других целей. Задача руководства - выбрать наиболее выгодное решение.

5. Проблема заключается также и во внешней обосно­ванности полученных данных. Даже если мы установим, что X причинно связан с У, то в какой степени эти дан­ные могут быть распространены на другие ситуации и коллективы? Строго говоря, для того чтобы применять такие результаты к людям в любых организациях, изучение должно быть основано на случайных выборках из ге­неральной совокупности. Но это неосуществимая цель.

6. Считается, что данные, полученные на уровне ин­дивидуального или группового поведения, не могут быть распространены на фирму в целом. То, что справедливо для уровня рабочей группы, может и не быть справедли­вым для всей организации. В такой же мере необязатель­но, чтобы теория организации в целом строилась на дан­ных, полученных на ее самом низком уровне. Так, напри­мер, Дж. Марч и Г. Саймон в своей книге «Организа­ции» [J. G. March, H. A. Simon. Organizations. New York, 1958.] рассматривают те силы, которые действуют на при­нимающего решения индивидуума, занятого той или иной проблемой. В своем проницательном комментарии к этой книге Н. П. Моузелис отмечает неудачную попытку обос­новать переход от отдельных лиц, принимающих решения, к более крупным группам. (В самой книге содержится свыше 200 гипотез, заимствованных из бюрократического и классического подходов, а также из теории человече­ских отношений. В ней делается попытка объединить под­группы взаимосвязанных гипотез с подгруппами других гипотез для формирования связанной теоретической си­стемы. Объединяющие теоремы формируют области буду­щих исследований. Авторы используют такую структуру, сознавая, что доказательства одних гипотез должны пред­шествовать доказательствам других.)

7. Читателю бихевиоральной литературы бывает труд­но сравнить различные исследования, посвященные, ка­залось бы, одним и тем же факторам, например удовлетво­рению от работы. В этих исследованиях переменные могут определяться сходным образом, но сравнение их резуль­татов оказывается невозможным из-за неоднозначности, «вязанной с различием учитываемых факторов и способов их измерения. Разумнее всегда рассматривать переменную в рамках способа, которым осуществлялось эксперимен­тальное измерение. Аналогичная проблема появляется тогда, когда в отчетах об исследованиях восприятие си­туации отдельными служащими отождествляется с объективной реальностью. Так, например, группа работников в подразделении с низкой производительностью может за­явить, что они получают слабую обратную связь по ре­зультатам работы. Те же, кто служит в подразделении с высокой производительностью, заявят, что они получают достаточную обратную связь. Если решить, что в этом и состоит различие между подразделениями, возникает соблазн усилить обратную связь для первого подразделе­ния без проверки следующего обстоятельства: действи­тельно ли существует разница в частоте обратной связи? Вполне возможно, что и низкая производительность, и восприятие обратной связи как слабой есть следствия не­которой общей причины. Тогда усиление обратной связи по результатам работы не даст эффекта. Излишняя за­висимость от данных наблюдений и обследований может, вероятно, заслонять для некоторых исследователей другие (иногда более важные) виды доказательств. К сожалению, бихевиоралисты-консультанты (услугами которых сейчас стали пользоваться весьма широко) зачастую изобража­ют результаты исследований как факты реальной действи­тельности, а не просто как факты индивидуального вос­приятия. Это может привести к серьезным ошибкам.

Трудно критиковать теорию человеческих отношений и не показаться консерватором. И тем не менее необходи­мо заметить, что лишь немногие выводы этой теории бес­спорны или основаны на строгих доказательствах. А если сравнить методы исследований организационного поведе­ния с совершенными образцами, описанными в учебни­ках по науковедению, легко утвердиться в своем скепти­цизме. Сейчас эти образцы представляются недостижимым стандартом при исследовании следующих проблем:

1) индивидуальная мотивация и групповое поведение;

2) поведение рабочих групп;

3) лидерство руководителя;

4) межгрупповое поведение.

И тем не менее знание того, что уже известно в каж­дой из этих областей, может улучшить нашу способность предсказывать и понимать поведение.

 

 

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 6. Мотивация личности и поведение группы

 

Считается, что в основе поведения всегда лежит мо­тивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Для психолога мотив - это то, что активизирует поведение либо поддерживает и на­правляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен при­чинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на по­верхности.

В экспериментальной психологии внимание обычно сосредоточивается на том, что именно активизирует по­ведение, что вызывает или прекращает какую-либо дея­тельность. Так, поведение может быть вызвано деятель­ностью нервной системы, изменениями в тканях, а также внешними стимулами. Полагают, что «лишение» приводит к возникновению «потребности», «потребность» вызывает «побуждение», а «побуждение» ведет к «действию». Но потребности не всегда стимулируют поведение (напри­мер, потребность в диете), аналогичным образом не вся­кое поведение (например, проявление любопытства) удо­влетворяет потребность. Действительно, многие психологи предпочитают избегать механистической модели мотива­ции, воплощенной во фразе «активизирует поведение», и просто определяют мотив как «предрасположенность к достижению некоторых основных целей». Иногда даже утверждается, что понятие мотивации настолько запутан­но, что следует вообще отказаться от его использования в литературе [В науках, использующих понятия психологии, но не при­надлежащих к ней, под «мотивацией» обычно имеется в виду це­ленаправленная деятельность по созданию мотивов и стимулов, направляющих поведение объекта. В настоящем же тексте понятие «мотивация» соответствует интерпретации психологов: это комп­лекс мотивов, определяющих состояние личности - ее расположен­ность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступ­кам, оценкам.- Прим. ред.].

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ

Существует несколько теорий мотивации. Возможно, наиболее влиятельная из них - иерархия потребностей Э. Маслоу. Классификация Э. Маслоу основана на приори­тетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удо­влетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной со­циальной группе, в любви и привязанности, т. е. потреб­ность в одобрении другими людьми и в теплых взаимо­отношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном исполь­зовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных ц поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовле­творены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворе­нию только потребностей низших уровней.

Несмотря на то что иерархия Маслоу внешне весьма привлекательна, она вызывает ряд критических замечаний.

1. Категории Маслоу непригодны для решения прак­тических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание отно­сится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызы­ваться одним и тем же мотивом. Как и предполагалось, оказалось трудно найти эмпирическое подтверждение для иерархии Маслоу (Д. Холл и Д. Ноугейн).

2. Можно указать на поведение, которое не согласу­ется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг при­надлежит одному из высших уровней, иерархия игнори­рует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиоло­гической потребности.

В любом случае намеренное действие управляется не только «потребностями», но также и убеждениями человека.

3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматри­вать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в из­вестном смысле ее расплывчатость способствовали ши­рокому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют и среди рабочих, и среди руководящих работников и что у по­следних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены (см. ряд статей Л. Портера). Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. (Например, положения о том, что удовлетворение отдель­ной потребности может достигать уровня, за которым она перестает быть стимулом к действию; о том, что люди начинают удовлетворять потребности следующего уровня только тогда, когда потребности предыдущих уровней до некоторой степени удовлетворены.) Тем не менее эти положения служат основой для многих выводов современ­ной теории организации.

Следует отметить, что термин «самовыражение» опре­делен весьма общо. Вероятно, он возник из понятия са­мореализации Герберта Спенсера и первоначально ис­пользовался в психологии для объяснения такого поведе­ния, которое представляется действием ради самого действия. В настоящее время этот термин, по-видимому, интерпретируется как осуществление действия, способст­вующего собственному психологическому росту и разви­тию. Именно потому, что он аморфен, трудно выяснить, что же представляет собой состояние самовыражения.

ПОТРЕБНОСТИ ВО ВЛАСТИ, УСПЕХЕ (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ) И АФФИЛИАЦИИ (Д. МАККЛЕЛАНД)

Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проективную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что, чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуе­мого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов:

1) потребность в аффилиации (стремление к принад­лежности) [Потребность быть «своим» среди какого-то круга лиц, в ка­честве которого может выступать и коллектив отдела, и социаль­ная группа, и Общество филателистов - Прим ред.];

2) потребность во власти;

3) потребность в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу, по су­ществу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиноч­ку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективно­сти работника, вызываемой боязнью ухудшить отноше­ния. Некоторые считают, что руководитель должен под­бирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разра­ботана с участием вознаграждаемых и должна рассматри­ваться в непосредственной связи с эффективностью труда (Д. Литвин и Р. Стрингер).

Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методо­логию исследования и слишком упрощенную классифика­цию мотивов.

ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА

Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации»,- это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подроб­но описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Поло­жительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как усло­вия труда. С другой стороны, плохие условия труда вы­зывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с фактора­ми, относящимися к содержанию работы, а отрицатель­ные- с факторами «контекста». На основании этого ис­следования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.

Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать бла­гоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отно­шения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они по­могают предотвратить неудовлетворенность работой. От­сутствие «гигиенических» факторов может, таким обра­зом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удов­летворением потребности в содержательной работе.

Факторы, определяющие содержание работы,- выпол­нение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обяза­тельно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различ­ных континуума - удовлетворенности работой и неудов­летворенности работой. Герцберг утверждает, что адми­нистрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлет­воренность.

Модель Герцберга оставляет возможность критики.

1. Данный подход на первый взгляд напоминает не­сколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг как раз точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

2. Н. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана не­достаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотива­торы, вместе взятые, вносят больший вклад в удовлетво­рение от работы, чем совокупность гигиенических фак­торов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

Кинг утверждает, что дальнейшие исследования по методу выявления критических ситуаций должны были бы показать, что «в целом мотиваторы упоминаются в ситуациях наибольшей удовлетворенности чаще, чем в целом гигиенические факторы, и гигиенические факторы в целом упоминаются в ситуациях наибольшей неудов­летворенности чаще, чем в целом все мотиваторы». Даже если мы согласимся с тем, что такие выводы возможны, то в какой степени они подтверждают гипотезу? Тот факт, что при повторении исследования по методу Герцберга были получены, в общем, аналогичные результаты, просто подтверждает правильность первоначальных результатов, но мало что говорит нам о правильности тезиса. Дейст­вительно, результаты других исследований, полученные, в частности, К. Линдсеем, Э. Марксом и И. Горлоу, Хьюлином и А. Смитом, доказывают, что и «мотиваторы» и «гигиенические» факторы могут вызывать как удовлетво­ренность работой, так и неудовлетворенность ею.

Кинг, во всяком случае, указывает, что версия, кото­рой, по-видимому, отдает предпочтение Герцберг, не была подтверждена в исследованиях, проводившихся по мето­дикам, отличным от методики «критических ситуаций», и что теория Герцберга, возможно, просто отражает субъ­ективизм и предвзятость, характерные для методов само­наблюдения. Руководители, если им предложить описать исключительно благоприятные ситуации, естественно, воспользуются возможностью поговорить о своих успехах; в то же время, если их спросить об исключительно не­благоприятных ситуациях, они будут стремиться обвинить других людей в своих неудачах или сошлются на «объ­ективные обстоятельства».

Это согласуется с теорией, согласно которой люди склонны изменять восприятие причинных связей таким образом, чтобы сохранить или улучшить свою самооцен­ку; когда люди успешно справляются с каким-то задани­ем, они считают, что своим успехом они обязаны самим себе, но не склонны объяснять неудачи своими ошиб­ками.

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не яв­лялись экспериментальными.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ЭКСПЕКТАЦИИ)

Многие ученые-бихевиоралисты объясняют произво­дительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, свя­зываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведение