История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...
Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления...
Топ:
Методика измерений сопротивления растеканию тока анодного заземления: Анодный заземлитель (анод) – проводник, погруженный в электролитическую среду (грунт, раствор электролита) и подключенный к положительному...
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Характеристика АТП и сварочно-жестяницкого участка: Транспорт в настоящее время является одной из важнейших отраслей народного...
Интересное:
Инженерная защита территорий, зданий и сооружений от опасных геологических процессов: Изучение оползневых явлений, оценка устойчивости склонов и проектирование противооползневых сооружений — актуальнейшие задачи, стоящие перед отечественными...
Уполаживание и террасирование склонов: Если глубина оврага более 5 м необходимо устройство берм. Варианты использования оврагов для градостроительных целей...
Финансовый рынок и его значение в управлении денежными потоками на современном этапе: любому предприятию для расширения производства и увеличения прибыли нужны...
Дисциплины:
2020-02-15 | 169 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Сущность принятия решений состоит в том, что управляющий должен выбрать определенный курс действий. Однако для этого необходимо сформулировать несколько различных курсов действий, а это не простое дело.
Саймон указывает на то, что возможные курсы действий обычно не заданы, их нужно найти, поэтому поиск альтернатив следует считать важным компонентом процесса принятия решений. Слова «поиск альтернатив», по-видимому, могут ввести в заблуждение, так как ЛПР - предполагается - уже знает, что ищет. Поэтому лучше говорить о процессе определения возможных курсов действий.
Поскольку процесс определения возможных курсов действий включает получение необходимых данных, он также является фактором, определяющим качество окончательного решения. Управляющий может просто поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении возможных курсов действий. Опасность заключается в том, что при этом стандартные решения используются применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение. В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств - от «мозговой атаки» до исключительно сложных методов управления, таких, как исследование операций.
Методы управления приобретают все большее значение для определения альтернатив. Например, одна компания захотела увеличить сбыт мужских носков. В результате обсуждения были предложены такие курсы действий: организовать неделю по продаже носков и/или увеличить расходы по их рекламе. Анализ рыночной ситуации показал, однако, что на долю компании приходится только 15% рынка мужских носков и она может с выгодой для себя рассмотреть возможность производства модных носков и возможность манипулирования ценами на носки.
|
Определение последствий
Избранный курс действий характеризуется набором последствий. Последствия тех или иных, альтернатив опять-таки редко бывают заданы, и их необходимо определять. Часто учитываются лишь основные последствия, а побочные эффекты игнорируются. В частности, существует тенденция не обращать внимания на моральные последствия принимаемых в компании решений.
Экономист Ф. Кнайт предложил классифицировать условия, в которых принимаются решения. Он выделил условия определенности, риска, неопределенности. Когда последствия каждого возможного курса действий известны, решение принимается в условиях определенности. В этих условиях выбор последствий эквивалентен выбору курса действий. Если курсы действий можно к тому же расположить в порядке предпочтения, принятие решений становится рутинным. Решение в условиях риска означает, что каждому курсу действий соответствует более чем один вариант последствий, но можно определить вероятности этих вариантов. Наконец, решение в условиях неопределенности означает, что по крайней мере для одного курса действий существует несколько вариантов последствий, вероятность которых определить нельзя. Сомнительно, чтобы управляющие когда-либо ощущали, что они принимают решения в условиях полной неопределенности. Неопределенность условий принятия решений увеличивается, если управляющий использует рекомендации специалистов, так как может оказаться, что решение на самом деле сложнее, чем предполагалось вначале. По мнению другого экономиста, Д. Шэкла, в условиях неопределенности управляющий опирается на свой опыт и выбирает курс действий, который придает ему определенную уверенность в том, что не будет никаких неприятных сюрпризов.
Управленческой наукой разработан операционный язык для выражения риска и методы измерения риска. После второй мировой войны особое значение получает применение математических и статистических методов к проблемам управления, осуществляемое в случае необходимости с помощью электронно-вычислительной техники. Тем не менее Саймон, например, утверждает, что «многие проблемы, может быть даже большинство проблем, решаемых на среднем и верхнем уровне управления, не поддаются математической обработке, и, вероятно, так будет всегда».
|
Саймон также рассматривает вопрос, как улучшить возможности людей решать задачи в нестандартных ситуациях и как использовать ЭВМ, чтобы помочь управляющим в решении задач, не переводя их в математическую или численную форму. Этой же проблеме посвящена работа У. Эшби по механизации мыслительных процессов.
Все науки, предметом исследования которых является управление, направлены на получение информации для снятия неопределенности. Если решение о производстве новой продукции сделано без анализа рынка, то это решение принято в условиях неопределенности. Информация, полученная в результате анализа рынка и опытной поставки продукции, может снизить неопределенность и перевести решение в категорию рискованного.
Чем больше упрощено принятие решений, тем больше его можно формализовать. В этом случае решение можно либо поручить подчиненному, либо запрограммировать для обработки на ЭВМ. Принятие решения также упрощается, если сформулирована стратегия организации, так как информация о стратегии в значительной мере устраняет неопределенность. Стратегия организации - это набор правил для получения решения. Когда такие правила разработаны, согласованность принятия решений во всей организации более вероятна, а время экономится, так как к вышестоящему руководству меньше обращаются.
Управляющие стремятся снизить неопределенность при принятии решений. Известный экономист Дж. К. Гэлбрейт даже считает, что «развитие современного делового предприятия можно объяснить только всесторонними усилиями по снижению риска». Он критикует тех экономистов, которые предполагают, что поведение управляющих можно объяснить одной лишь необходимостью максимизации прибыли. На самом деле управляющие могут пожертвовать, дополнительной прибылью ради определенности. Дж. Мейер и Э. Кью получили результаты, по-видимому, подтверждающие мнение Гэлбрейта. Они обнаружили, что бизнесмены оказывают предпочтение внутреннему финансированию капитальных вложений и стремятся ограничить капитальные вложения той суммой, которой располагает компания. Эти авторы игнорируют конъюнктурную величину процента и те возможности, которые открывает перед компанией внешнее финансирование. Мейер и Кью объясняют предпочтительность внутреннего финансирования тем, что последствия в случае неудачи при внешнем финансировании гораздо более серьезны, чем при внутреннем. Однако столь же правдоподобным объяснением является и то, что они переносят в сферу бизнеса свою личную неприязнь к одалживанию денег.
|
Установление критериев для оценки последствий Критерий оценки различных вариантов последствий определяется целью решения. Тем не менее существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат на перевозку товаров, и альтернативу, позволяющую минимизировать время доставки.
Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести последствия, измеренные по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. К сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным. Вообще этот путь ведет к сложной проблеме измерения полезности, которую изучали фон Нейман, О. Моргенштерн и др.
В тех случаях, когда последствия различных альтернатив непосредственно сравнить нельзя, мы можем произвести взвешивание отдельных последствий. Однако если последствия можно выразить в денежной форме, то может быть построена «платежная матрица» (payoff matrix).
|
Платежная матрица
Предположим, магазин может купить товар по цене 10 ф. ст. за ед. и продать его по 15 ф. ст. за ед. Спрос на товар может колебаться от 0 до 5 ед., другими словами, возможны 6 рыночных ситуаций. С другой стороны, так как владелец магазина может купить от 0 до 5 ед. товара, то у него есть 6 возможных курсов действий. Если предположить, что любой не распроданный на конец сезона остаток можно продать по 5 ф. ст. за ед., какой курс действий выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 ед., а продаст только 3 ед., то покупка обойдется ему в 4x10=40 ф. ст., а от продажи он получит 3x15+5 = = 50 ф. ст. Тогда его суммарная прибыль будет равна 50-40=10 ф. ст. Рассуждая подобным образом, можно построить следующую платежную матрицу.
Курс действий
(закупаемое количество товара, ф. ст.) | |||||||
Ситуация объем спроса) | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
0 | 0 | -5 | -10 | -15 | -20 | -25 | |
1 | 0 | 5 | 0 | -5 | -10 | -15 | |
2 | 0 | 5 | 10 | 5 | 0 | -5 | |
3 | 0 | 5 | 10 | 15 | 10 | 5 | |
4 | 0 | 5 | 10 | 15 | 20 | 15 | |
5 | 0 | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 |
Если владелец магазина пренебрегает какими бы то ни было вычислениями вероятности спроса, покупаемое им количество товара будет определяться исключительно «го позицией. Пессимист, рассчитывающий на минимальную прибыль или максимальный проигрыш, выберет тот курс действий, который дает ему максимум из минимальных прибылей, таким образом, он воспользуется так называемым критерием максимина.
Минимальная прибыль, или максимальный проигрыш, для каждого курса действий равна:
Курс | Наихудший результат |
0 | 0 |
1 | -5 |
2 | -10 |
3 | -15 |
4 | -20 |
5 | -25 |
Все результаты представляют собой оценки для каждого курса действий с точки зрения пессимиста. Он выберет «лучшую долю из худших», т. е. максимум минимальных прибылей, равный 0 ф. ст. при покупке 0 ед. товара.
Если бы владелец магазина был оптимистом, он выбрал бы максимум из максимальных прибылей. Это критерий максимакса.
Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:
Курс | Наилучший результат |
0 | 0 |
1 | 5 |
2 | 10 |
3 | 15 |
4 | 20 |
5 | 25 |
Лучший результат, т. е. максимум максимальных прибылей, будет иметь курс действий 5, который позволяет рассчитывать на максимальную прибыль, равную 25 ф. ст.
Человек, занимающий промежуточную позицию между оптимистом и пессимистом, может выбрать курс действий, притязающий лишь на минимум из максимальных прибылей. Им окажется курс действий, заключающийся в покупке 0 ед. и дающий прибыль 0 ф. ст. Это критерий мини-макса [Во всех рассматриваемых выше случаях расчет ведется «от потерь».- Прим. ред.].
Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае предполагается, что может быть исчислена вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда ситуация повторяется, можно подсчитать объективные вероятности на основании относительной частоты, с которой в предшествующий период продавались товары одного или нескольких сходных наименований. В противном случае приходится обращаться к субъективным оценкам вероятностей, когда ЛПР полагается на собственное мнение.
|
Исчисление субъективной вероятности во многом сходно с нормированием. Принимающий решение склонен переоценивать возможность появления событий с низкой вероятностью и недооценивать - событий с высокой вероятностью. Один из способов, улучшающих исчисление субъективных вероятностей, состоит в том, чтобы выяснить у ЛПР, что для него предпочтительней: получить выигрыш, если встретится предсказанная ситуация, или принять участие в лотерее с таким же выигрышем. Причем доля от общего числа билетов, выделяемая ему, будет равна вероятности Р, которую он приписал ситуации. ЛПР должен обоим случаям приписать одинаковую вероятность выигрыша Р. Однако, если он выберет первое, его оценка вероятности, скорее всего будет слишком низкой. Если он выберет второе, его оценка вероятности будет слишком высокой. Вернемся к нашему примеру. Предположим, что владелец магазина так подсчитал вероятность:
Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:
Спрос | Вероятность |
0 | 0,02 |
1 | 0,1 |
2 | 0,2 |
3 | 0,4 |
4 | 0,2 |
5 | 0,08 |
Итого | 1,0 |
Вероятности в сумме дают единицу, потому что объем спроса наверняка располагается между 0 и 5. Вероятности умножаются на соответствующие выплаты в столбцах курсов действий, и произведения складываются. Ниже приведена ожидаемая прибыль для удачного сезона:
(1) Сальдо платежей для курса действий | (2) Вероятность | (3) = (1) X (2) |
-20 | 0.02 | -0.4 |
-10 | 0.10 | -1.0 |
0 | 0.20 | 0.0 |
10 | 0.40 | 4.0 |
20 | 0.20 | 4.0 |
20 | 0.08 | 1.6 |
Ожидаемая прибыль 8,2 |
Ниже показана прибыль, рассчитанная для каждого курса действий. Курс 3 дает самую высокую ожидаемую прибыль, он и будет избран.
Курс действий | Ожидаемая прибыль, ф.ст |
0 | 0 |
1 | 4.8 |
2 | 8.6 |
3 | 10.4 |
4 | 8.2 |
5 | 4.0 |
Если предположить, что информация достоверна, то прибыль будет выше. Так, если покупать товар по 10 ф. ст. за ед., а продавать по 15 ф. ст. за ед., то прибыль будет равна:
Закуплено | Прибыль, ф.ст |
0 | 0 |
1 | 5 |
2 | 10 |
3 | 15 |
4 | 20 |
5 | 25 |
Если предположить, что объем закупок находится в соответствии с указанными вероятностями, то прибыль за день составит:
(0,02 X 0) +(0,1 X 5) + (0,2 X Ю) + (0,4 X 15) + + (0,2 X 20) + (0,08 X 25) = 12,7 ф. ст.
Так как в отсутствие достоверной информации максимальная прибыль равна 10,4 ф. ст., то наличие достоверной информации увеличит прибыль на 12,7-10,4= = 2,3 ф. ст. в день. Отсюда следует, что на получение достоверной информации стоит тратить до 2,3 ф. ст. в день.
Если в отношении субъективной вероятности для какого-либо курса есть серьезные сомнения, то можно воспользоваться другими оценками вероятности, чтобы измерить влияние вероятности на платежную матрицу, а следовательно, и на решение. Для этого оценки вероятностей изменяются, чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности. Специалист в области управления и научный работник могут помочь управляющему:
а) в составлении исчерпывающего перечня ситуаций, включающего также исключительные случаи;
б) во взвешивании факторов для того, чтобы связать различные гипотетические ситуации с вероятностями;
в) в сопоставлении различных курсов действий.
Выбор оптимального решения предполагает, что мы можем определить все альтернативные курсы действий, а также определить и измерить связанные с ними последствия в виде влияния на прибыль, как, например, в платежной матрице. Как возможный инструмент для решения этой задачи упоминались математический анализ, линейное программирование и т. д., но наиболее важные решения не поддаются этим видам анализа, что дает основание для критики. Линдблом, например, делает следующие критические замечания:
1) в модель не удается включить политические аспекты принятия решений. Решения часто являются результатом взаимной договоренности (сделки), и может оказаться, что окончательное решение относится к совершенно иной проблеме, чем предполагалось первоначально;
2) точно определить все альтернативы невозможно;
3) разработка бесчисленного множества возможных последствий также находится за пределами возможного;
4) привязка последствий к целям неизбежно будет несовершенной. Лица, занимающиеся формированием политики организации, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к какому же положению дел они стремятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избежать;
5) наконец, существует проблема времени и затрат и их соотносительной ценности.
Линдблом утверждает, что мы склонны выбирать второе по качеству решение, оставляя за собой возможность произвести улучшение в будущем, и не стремимся достичь цели сразу же ценой невозможности последующего исправления.
И наконец, существует проблема сотрудничества. То, что с точки зрения техники и логики кажется лучшим решением, может оказаться нежелательным, если поддерживается лишь немногими. С вышеизложенным согласуется мнение Саймона о том, что ни один управляющий не исследует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, когда обнаружено, скорее, не лучшее, а удовлетворительное решение. («Всегда довольствуйтесь третьим по качеству решением, второе по качеству решение приходит слишком поздно, а лучшее решение никогда не встречается».-Роу.) Поведение управляющего является скорее «удовлетворяющим», чем максимизирующим. Альтернативы ищут и оценивают каждую в отдельности, и поиск с целью определения других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удовлетворительной. На определение степени удовлетворительности будут оказывать влияние затраты, трудность выявления альтернатив и срочность решения, а также склонность организации к риску.
Потребности в информации,
Анализ процесса формирования решения важен сам по себе. Он показывает, как можно упростить решения, что важно при определении уровня, которому поручается их принятие. Более того, анализ показывает, что качество решений зависит от качества имеющейся информации, а также oт взглядов управленческого персонала. Говорят, что информация выполняет в управлении такую же функцию, что и фары для водителя в ночное время. Фары освещают дорогу впереди, но не снимают необходимости правильных решений. Информационная система действительно оказывает влияние на планирование в организации. Она должна оказывать воздействие на выбор уровня принятия решения. Кроме того, так как информацию следует передать по назначению, ею определяется сеть коммуникации, которая в свою очередь усиливает или ослабляет организационную структуру. Наконец, потребности в информации могут определять необходимость организации специальных отделов, в функции которых входит обеспечение руководства соответствующей информацией. Такие отделы должны составлять с компанией единое целое, и это необходимо учитывать при построении организации.
Информационная система планового управления имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчетности, дающей каждому уровню «нужную» информацию в «нужное» время. При этом решения основываются на лучшей наличной информации в тех пределах, в которых обеспечение такой информацией оправдано экономически. Существует несколько подходов к построению информационной системы. Один из них состоит в разработке способов более быстрой обработки данных. Этот подход полезен в ситуациях, когда потребности в информации точно установлены и скорость обработки данных имеет определенную ценность (примерами могут служить бухгалтерский учет, юридическая отчетность или система ПВО). В тех ситуациях, когда потребность в информации известна лишь в общих чертах, он не будет полезен. Другой подход заключается в увеличении объема наличной информации, но зачастую приводит к сбору ненужной информации.
Еще один подход состоит в проверке существующей отчетности на дублирование и позволяет избежать ситуаций, когда одни и те же сведения представляются двумя подразделениями. Этот подход может просто снизить затраты на ненужную работу. Управляющие могут даже ликвидировать те или иные виды отчетности и вновь возвратиться к ней только в случае жалоб со стороны персонала. Это может привести к тому, что люди, ущемленные в правах, станут вести свою собственную неофициальную отчетность.
Наиболее фундаментальным подходом является подход «на основе решений», состоящий в точном определении перечня решений с последующим определением потребности в информации. Это более логичный подход, так как цель информации - способствовать принятию решений. Все информационные системы должны быть приспособлены к конкретным условиям, и каждый отчет, представляя собой часть информационной управленческой системы, должен удовлетворять критериям релевантности и адекватности, а затраты на него должны соответствовать его полезности, своевременности, правильности и представительности.
Релевантность и адекватность. Весь процесс принятия решений связан с составлением планов и проверкой их выполнения. Следовательно, информация нужна и для планирования, и для контроля. Часто забывают, что построение информационной системы предполагает глубокое знание проблемы.
Обеспечение релевантности информации предполагает, что мы имеем определенные соображения о способе разрешения поставленной проблемы. Философ Сьюзен Стеббинг поясняет это на следующем примере: «Маленький мальчик, играющий с детской железной дорогой, обнаружил, что поезд не хочет двигаться, и стал смазывать механизм. Он ответил на вставший перед ним вопрос разумно, черпая из своего опыта релевантные связи. Но ответ был неудовлетворительным. Поезд не двигался, так как он работал от электричества, а батарея села. Ребенку не откажешь в смышлености, но ему не хватило опыта, дающего соответствующие знания. Недостаток знаний не позволил ему правильно ответить на вопрос, знания не соответствовали цели мышления».
Конечно, у управляющих на самом деле есть критерии релевантности. Даже управляющий, который на первый взгляд собирает данные вслепую, все-таки осуществляет выбор. Если ситуация исследована и все ее свойства выявлены, то оказывается, что выбор уже не случаен. Так, очень маловероятно, что управляющий, занимающийся вопросами использования рабочей силы, посчитает релевантными данные о том, какой процент работников имеет рыжие волосы, родинки на левой щеке или носит обувь 38-го размера. Такие данные не покажутся релевантными, но релевантными в отношении чего?
Вообще говоря, мы говорим о релевантности в отношении проблемы, хотя точнее было бы говорить о релевантности в отношении возможных решений проблемы. Нет теории информации, которая могла бы дать управляющему ответ на этот вопрос. Работа К. Шеннона, известная в США как теория информации, а в Англии как теория коммуникаций, использует термин «информация» в чисто техническом смысле слова; она касается только эффективной передачи сигналов от передатчика к приемнику.
Какие данные считать релевантными, зависит от того, какими знаниями о природе стоящих перед ним проблем располагает управляющий и каких теорий он придерживается. Если управляющий плохо разбирается в той области, где он работает, ему потребуется большое количество информации. Чем больше управляющий будет понимать систему, в которой он работает, тем более тщательно он будет отбирать информацию. Это означает, что, хотя система, созданная специалистом по системному анализу, например система расчета заработной платы, может быть довольно простой, активное участие самого управляющего в ее разработке все равно необходимо. Следует добавить также, что, поскольку администрация не знает, какая информация будет полезней в будущем, есть смысл хранить данные дезагрегированными, т. е. с сохранением всех подробностей.
Как указывает Маккей, получить информацию - значит изменить на основе полученных данных экспектации (т. е. отношение к ответу); те данные, которые этого не дают, не вносят ничего нового. Информации в отличие от данных присуща личностная окраска, она во многом является функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт лежит причина разногласий, возникающих между специалистами и оперативным управленческим персоналом. Специалист по исследованию рынка на основании своих моделей системы представляет отчеты в отдел маркетинга и изумляется прохладному отношению к ним. А не в том ли тут дело, что «модели» руководителей службы маркетинга при ближайшем рассмотрении существенно отличаются от моделей специалиста по исследованию рынка?
Важность информации очевидна. Хотя мы и говорим о том, что управляющий принимает решение для какого-то конкретного случая, на деле он принимает решение на основании информации об этом случае, и эта информация может быть неадекватной или нерелевантной цели решения.
Хотя прогресс в разработке информационных систем зависит от исследований и от создания соответствующих моделей, многое можно сделать путем ликвидации ненужных отчетов и улучшения системы информирования. Мы можем зарегистрировать отчетность на входе системы и соответствующую ей отчетность на выходе, решения, исходящие из всех центров принятия решений. Таким образом, мы можем понять, как происходит процесс преобразования «входов» в решения. Мы также можем на основе здравого смысла оценить полезность отчета для отдельной области принятия решений.
Планирование
Принятие управленческих решений - это область планирования или контроля. При планировании заглядывают вперед, чтобы определить, что нужно будет сделать в будущем, тогда как контроль касается выполнения планов. Планирование можно разделить на стратегическое и оперативное, контроль же может распространяться на собственно процесс планирования или на выполнение планов Целью стратегического планирования является определение основных целей компании и основных вариантов ее политики, а оперативное планирование заключается в составлении планов эффективного достижения этих целей. Оперативное планирование представляет собой непрерывный процесс, а стратегическое планирование имеет тенденцию к дискретности (неповторяющиеся проекты) и надолго связывает компанию.
Информация для планирования должна помогать в выполнении одного и более следующих этапов, ведущих к решению.
1. Определение целей. Каждый план имеет свою цель. Если управляющий ставит неправильную цель, это может привести к значительно большему расходованию ресурсов, чем неэффективные попытки достичь правильно выбранных целей. Полезен ли отчет для установления целей планирования?
2. Сигнальная система. Управляющему требуется информация о событиях, противоречащих основным целям, пли информация, указывающая на благоприятные возможности для достижения целей. Например, управляющему по маркетингу может потребоваться информация о деятельности конкурентов до того, как эта деятельность повлияет на реализацию продукции. Является ли имеющаяся информация сигнальной системой?
3. Определение проблем. С помощью информации можно тщательно рассмотреть все симптомы, чтобы получить более точный диагноз проблемы. Помогает ли имеющаяся информация более точно очертить круг проблем?
4. Определение альтернативных линий поведения. Возможные линии поведения не очевидны, их надо искать. Увеличивает ли имеющаяся информация количество рассматриваемых линий поведения?
5. Определение вероятных последствий выбора той или иной конкретной альтернативы. Каждый курс действий имеет определенные характеристики, но всегда существует некоторая неопределенность в отношении явных преимуществ и недостатков того или иного курса. Помогает ли имеющаяся информация увидеть последствия имеющихся или предполагаемых планов?
6. Оценка последствий. Оценка альтернатив требует взвешивания их последствий; желательно, чтобы последствия были выражены в денежной форме. Помогает ли данный отчет в оценке последствий?
Контроль
Контроль процесса планирования состоит в проверке соответствия оперативных планов основным целям, а также их желательности, допустимости и осуществимости. Высшее руководство может также предложить подчиненным выбрать определенный план, исходя из имеющихся курсов действий и обосновать свой выбор. Однако нельзя установить идеальную норму, на основании которой можно было бы судить об оптимальности того или иного плана по отношению к целям. Если бы такая идеальная норма существовала, ею бы пользовались.
Контроль обычно касается выполнения планов. В то же время, ест контроль за собственно процессом планирования имеет своей целью обучение подчиненных - обеспечение более глубокого понимания руководящих принципов, положенных в основу стратегического планирования,- то контроль выполнения планов направлен в основном на поддержание в определенных пределах эффективности работы.
Различие между планированием и контролем в каком-то смысле искусственно. Ведь именно в процессе планирования устанавливаются нормы, по которым судят о выполнении планов. Фактическое выполнение сравнивается с нормой как основой контроля. Процесс контроля существенно сходен с планированием и при выборе действий, которые должны быть осуществлены, когда разница между нормой и фактическим значением выйдет за границы допустимого. Тем не менее различие между планированием и контролем полезно в концептуальном отношении.
При составлении планов исходят из определенных экспектаций относительно условий удовлетворительного выполнения планов. Каждая экспектация называется нормой, а контроль осуществляется на основе исчисления разности между фактическим значением и нормой. Пусть, например, фактическое выполнение - А, а норма - S, тогда А-S-D, где D - разность. Если D выходит за границы допустимого, то либо фактическое выполнение выше или ниже ожидаемого, либо экспектации были слишком высокими или низкими. Контроль имеет место везде, где фактическое сравнивается с намеченным, при условии, что цель состоит в уменьшении разности между этими двумя величинами. Так, если S обозначает предполагаемые затраты по продукту или процессу, то она называется нормативом затрат и D есть отклонение. Если S связана с ожидаемыми затратами отделения или всей компании, то ее можно рассматривать как бюджет, а формула D = A-S представляет процесс контроля за исполнением бюджета. Существует много других систем контроля, и в основе всех их лежит общность подхода, которую не всегда можно распознать. Специалист по системному анализу, описывая эту общность, пользуется большим количеством терминов, которые в основном взяты из технической кибернетики и могут быть непонятны читателю.
Измерение, сравнение фактического значения с нормой и последующее корректирующее воздействие называются «обратной связью». В технике обратная связь означает перенос части энергии с выхода какого-то устройства на вход с целью осуществления контроля. Ее можно рассматривать как проверку выхода какого-то процесса и регулирование входа этого процесса в соответствии с эффективностью выхода, которая оценивается путем сравнения с нормой. Такое устройство, в котором вход посредством обратной связи зависит от выхода, известно как система контроля с замкнутым контуром. Если обратная связь уменьшает ошибку, т. е. разность между фактическим значением и нормой, а не усугубляет ее, она называется отрицательной. Положительная обратная связь увеличивает ошибку.
Рис. 25. Система с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью
На рис. 25 представлена модель системы с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью; модель более дескриптивна, чем та, которая выражается формулой D = A-5. Она может представлять машину с встроенным механизмом контроля, такую, как термостат, регулирующий температуру помещения. На входе системы - затраты труда и топлива, необходимые для поддержания работы печи. Когда фактическая температура отклоняется от 70°, некоторое контрольное устройство включает или выключает печь. Эта система представляет собой замкнутый контур, так как значения затрат труда и топлива на входе зависят от фактического выхода тепла. Если бы вход видоизменялся в результате непосредственного восприятия реальных возмущающих воздействий вне помещения, то система была бы открытой. Системы с открытым контуром могут быть более эффективными в определенных хозяйственных ситуациях, так как в отличие от систем, в которых регулирование осуществляется на основе значений ошибки, они теоретически могут осуществлять совершенный контроль.
Все системы контроля с замкнутым контуром обратной связи имеют следующие характеристики:
1) наличие нормы, которая фактически задает условия, соответствующие успешному выполнению работы, В идеале нормы основываются на анализе и измерении, но полезными могут быть и дескриптивные нормы;
2) измерение фактического или предсказанного состояний или эффективности контролируемого объекта;
3) сравнение нормы с результатом измерения (или фактическим состоянием) для оценки степени отклонения;
4) директива контролирующего контролируемому. Хотя нередко утверждают, что целью директивы является минимизация расхождения между нормой и фактическим значением, это не всегда так. Во многих ситуациях контролируется отклонение только в одну сторону.
Неопределенность при принятии решений обусловлена как неоднородностью окружающей среды, так и быстрыми изменениями состава задач. Эта неопределенность может приводить к бездействию, и когда наконец действие предпринимается, оно уже не соответствует изменившейся ситуации. Если изменения происходят быстро, то для того, чтобы система оставалась устойчивой, обратная связь также должна быть быстрой. Такой обратной связью и механизмом, настроенным на изменения вероятного типа и масштаба, обладает адаптивная система. В общем, чем более разнообразны вероятные ситуации, тем шире диапазон требуемых ответных реакций.
Системы контроля служат нескольким целям.
1. Служат для мотивации и поощрения желательного поведения.
2. Поощряют делегирование. Нежелание делегировать полномочия объясняется боязнью потерять контроль, подкрепляемой сознанием того, что делегирование не освобождает от обвинений в случае неудачи. Из всех управленческих систем контроля особенно действенна в поощрении делегирования и способствует децентрализации бюджетная система. Известный экономист Нейл Чемберлен объясняет это следующим образом: «По мнению экономистов неоклассической школы, единственным бесспорным ограничением на расширение любой компании является кривая предельных затрат, которая раньше или позже сдерживает подъем, так как все факторы не могут расти пропорционально, и лимитирующим фактором окажется, скорее всего, управление. Прирост труда и капитала можно осуществить с сохранением пропорции, а руководство, особенно высший уровень руководства антрепренерского типа, по самой его природе должно остаться неизменным или относительно неизменным, что в конце концов должно привести к уменьшению прибыли. Это объясняется тем, что контроль за расширяющейся фирмой потребует от администрации все большего распыления сил, а это снизит эффективность ее работы; так будет продолжаться до тех пор, пока рост затрат не остановит рост компании. Процесс бюджетирования с его потенциальными возможностями децентрализации делает подобные ожидания не столь уж б
|
|
История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...
Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...
Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!