Перечислите основные особенности японского опыта управления качеством.

Петля качества.

Под петлей качества понимают замкнутый в виде кольца жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы:

— маркетинг;

— проектирование и разработку технических требований;

— разработку продукции;

— материально-техническое снабжение;

— подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов;

— производство;

— контроль, испытания и обследования;

— упаковку и хранение;

— реализацию и распределение продукцию;

— монтаж; эксплуатацию;

— техническую помощь и обслуживание;

— утилизация.

 

— Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

— С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Перечислите основные особенности японского опыта управления качеством.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик».

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).

В чем сущность управления качеством в США?

Филипп Б. Кросби (1926-2001)    

Американский эксперт в области качества, который относится к так называемой новой или западной школе качества как ее главный и типичный представитель.

Окончил общетехнический колледж Western Reserve University, а затем получил еще одно, медицинское, образование.

Работал в области обеспечения качества производства (с 1952 по 1955 г. в фирме Crosley, c 1957 по 1965 г. в фирме Martin-Marietta и с 1965 по 1979 г. в концерне ITT, отвечал за качество первого проекта ракет системы Першинг). С 1979 по 1991 г. Кросби возглавлял собственную фирму Philip Crosby Associates, Inc. (PCA). В 1991 г. он ушел из PCA в организацию по консалтингу и обучению Career IV.

В 1997 г. он основал фирму Philip Crosby Associates II, Inc. и при ней международные курсы под названием Quality College.

Четыре принципа управления качеством Ф. Кросби

1) Качество определяется как соответствие требованиям, поэтому требования потребителей должны быть четко установлены, что является обязанностью руководства организации.

2) Качество достигается предупреждением, а не оценкой, поэтому руководство должны стать ориентированными на предупреждение несоответствий. Это требует тесной работы с профессионалами по качеству

3) Измерителем качества служит цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям), поэтому всегда дешевле выполнять работу правильно с первого раза.

4) Единственный приемлемый стандарт качества – это отсутствие дефектов, поэтому руководители не должны удовлетворяться чем-то меньшим, чем выполнение работы правильно с первого раза.

В чем особенность европейского опыта управления качеством?

q Законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества.

q Гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации.

q Создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

q Развитие интеграции по стадиям жизненного цикла продукции.

q Развитие аудита качества.

 

Цели и факторы TQM.

Цели TQM

Ø Ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

Ø Возведение качества в ранг цели предпринимательства.

Ø Оптимальное использование всех ресурсов организации.

Базовые принципы TQM: ориентация организации на потребителя; ведущая роль (лидерство) руководства.

Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и с выгодой использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.

Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Качество перестало ассоциировать только с качеством продукции. Любая выполняемая работа (или совокупность работ) – процесс. Качество охватило и это понятие. Управлять процессами следует, основываясь на принципах качества.

Процессная модель организации состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления.

 

Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи улучшения основываются на результатах оценки степени удовлетворенности потребителей (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации.

Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Проблемы при внедрении TQM.

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM.

Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

Текучка кадров.

Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

 

14. Преимущества TQM.

— Рост степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие — предвосхитить их ожидания.

— Повышение качества и конкурентоспособности продукции.

— Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

— Внедрение новейших достижений НТП

— Повышение качества управленческих решений

— Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж — это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация — это то, что клиенты говорят другим о компании.

— Рациональное использование ресурсов.

— Обеспечение экономической устойчивости организации.

— Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

— Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.

— Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе — одна из ключевых задач TQM.

Премии в области качества.

Наиболее популярные национальные премии в области качества

1996 г.– в России учреждена Премия правительства РФ в области качества.

Премия присуждается ежегодно, начиная с 1997 г. на конкурсной основе за достижение организацией значительных результатов в области обеспечения безопасности и качества продукции и услуг, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством.

При разработке Российской премии по качеству одновременно решались две задачи:

Ø обеспечение совместимости с зарубежными премиями;

Ø максимально возможный учет российской специфики.

Модель Российской премии за качество

Модель Европейской премии за качество

Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества учреждена постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 5 ноября 1998 г. № 1705 с целью повышения конкурентоспособности производимой в Республике Беларусь продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг и обеспечения признания достижений в области качества продукции (работ и услуг).

Участвовать в конкурсе на соискание Премии могут юридические лица различных форм собственности, производящие продукцию, оказывающие услуги или выполняющие работы, при условии:

Ø подтверждения должного качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг, выполняемых работ в течение не менее года, предшествующего проведению конкурса;

Ø соответствия критериям присуждения Премии;

Ø отсутствия фактов производственного травматизма с тяжелыми последствиями в текущем году;

Ø отсутствия грубых нарушений финансовой дисциплины (в том числе просроченной кредиторской задолженности перед бюджетом).

Премия может присуждаться организациям с численностью работающих:

Ø до 250 человек;

Ø от 250 до 1500 человек;

Ø свыше 1500 человек.

Осуществляющим деятельность по следующим направлениям:

Ø производство непродовольственной продукции бытового назначения;

Ø производство продовольственной и сельскохозяйственной продукции;

Ø производство продукции производственно-технического назначения (кроме вооружения и военной техники);

Ø оказание услуг и выполнение работ;

Ø выполнение работ и оказание услуг в области строительства.

1.Пять критериев характеризуют «Возможности» организации, четыре — «Результаты» ее деятельности.

Критерии «Возможности» характеризуют деятельность организации по обеспечению результатов в области качества. Критерии «Результаты» характеризуют достижения организации в области качества продукции и услуг.

2. Каждый критерий детализируется рядом составляющих.

3. Для каждого критерия установлена численная оценка в баллах и процентное выражение от общей суммы баллов, определяющие их весомость.

Общая оценка по модели Премии определяется суммарным количеством баллов, характеризующих группы критериев «Возможности» и «Результаты». Максимальное количество баллов по девяти критериям — 1000.

4. Оценочный балл по каждой составляющей критерия устанавливается экспертами в зависимости от фактического состояния работ и их эффективности.

21. Международные стандарты семейства ISO 9000.

Осознание необходимости системного подхода к управлению качеством и накопленный опыт привели к тому, что в 60-70 годах в ряде промышленно развитых стран были разработаны стандарты на системы управления качеством. В США и Великобритании эти стандарты сначала применялись министерствами обороны при проверках поставщиков, когда заключались контракты на поставку военной техники.

Эти стандарты были положены в основу разработанных Техническим комитетом (ТК) 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Международной организации по стандартизации (ISO) первой версии (1987 г.) стандартов в области обеспечения качества ISO 9000.

Первая версия стандартов (1987 г.) касалась общего руководства качеством. Следующая версия (1994 г.) была значительно расширена за счет рекомендаций по внедрению систем качества в организации.

В декабре 2000 г. была принята новая версия стандартов, предусматривающая принципиально отличные пути построения системы управления качеством на предприятии и наиболее полно реализующая концепцию всеобщего управления качеством.

Требования, содержащиеся в стандартах ISO 9000: 2000, являются универсальными и применимы ко всем организациям, предоставляющим товары или услуги, независимо от их типа, размера и конкретной отрасли.

Цель стандартов состоит в обеспечении общего руководства качеством и выработке требований к управлению организацией в целом.

Стандарты ISO 9000 не являются обязательными и степень использования их предприятиями той или иной страны во многом зависит от объемов внешнеэкономических связей.

Область применения стандартов серии ISO 9000 достаточно широка и включает в себя(следующий вопрос, но мб это тоже сюда):

Ø организации, стремящиеся добиться преимущества посредством внедрения системы менеджмента качества;

Ø организации, желающие быть уверенными, что их требования к продукции будут выполнены поставщиками;

Ø пользователей продукции;

Ø тех, кто заинтересован в едином понимании терминологии, применяемой в управлении качеством (например, поставщики, потребители, регламентирующие органы, органы управления и т. п.);

Ø стороны (внутренние или внешние по отношению к организации), которые оценивают систему менеджмента качества или проверяют ее на соответствие требованиям данных стандартов (например, аудиторы, органы по сертификации/регистрации);

Ø стороны (внутренние или внешние по отношению к организации), которые консультируют или проводят обучение по системе менеджмента качества, соответствующей данной организации;

Ø разработчиков соответствующих стандартов.

Любой стандарт проходит контроль через 5 лет, в результате чего:

1. Стандарт остается без изменения.

2. Проводится малая ревизия.

3. Проводится большая ревизия.

4. Разрабатывается новый стандарт.

5. Стандарт отменяется.

Вторая версия. В 1994 г. вышла вторая редакция основных стандартов этой серии, которая включала 24 стандарта. Версия 1994 г. мало отличалась от версии 1987г. Главное отличие заключалось в том, что были продекларированы процессный подход и предупреждающие действия. Однако в результате проведенного в разных странах анкетирования об эффективности использования вышеуказанных стандартов выяснилось, что только 2% предприятий почувствовали эффект от внедрения СМК, и эта очень низкая цифра поставила вопрос о пересмотре версии 1994 г. Кроме того, возникла необходимость определить в стандартах требования к качеству ряда специфических продуктов, которые не были учтены при разработке первой версии стандартов.

Третья версия. В результате очередного пересмотра стандартов серии ISO 9000, 25 декабря 2000г. была введена в действие новая редакция, которая претерпела существенные изменения. Новая версия основывается на концепции бизнес-процессов и включает в себя некоторые новые области – процесс непрерывного совершенствования, оценку удовлетворенности заказчика выпущенной продукцией или оказанными услугами, менеджмент ресурсов.

Четвертая версия. В 2005 году были внесены изменения в стандарт ISO 9000 (вступил в силу 20.09.2005), которые уточняли и упрощали формулировки основных понятий. Эти изменения были приняты неоднозначно, споры продолжались в течение года. Затем в 2008 году был изменен стандарт ISO 9001 (вступил в силу 15.10.11). Изменения были незначительные и скорее касались устранения двойственности в прочтении статей. В 2009 году внесли изменения в стандарт ISO 9004 (вступил в силу 30.10.2009). Новая редакция позволяет организациям повысить качество товаров и услуг для своих потребителей путем поощрения самооценки, как важного инструмента.

 

Этап 1

Сформировать стратегические цели и показатели деятельности компании.

Выявить и проанализировать цепочку создания ценности для каждого продукта или каждой услуги, поставляемых компанией внешним потребителям.

Определить перечень процессов компании и связи между ними.

Этап 2

Идентифицировать каждый процесс.

Оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов.

Установить приоритеты процессов с учетом их влияния на стратегические цели и показатели текущей операционной деятельности организации.

Проанализировать приоритетные процессы и определить наиболее эффективные технологии их выполнения

Этап 3

Внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также распределение функций и полномочий.

Установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений, в них участвующих.

На регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения, как в технологии выполнения процессов, так и в нормативно- распорядительные документы организации.

Этап 1

Сформировать стратегические цели и показатели деятельности компании.

Выявить и проанализировать цепочку создания ценности для каждого продукта или каждой услуги, поставляемых компанией внешним потребителям.

Определить перечень процессов компании и связи между ними.

Этап 2

Идентифицировать каждый процесс.

Оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов

Установить приоритеты процессов с учетом их влияния на стратегические цели и показатели текущей операционной деятельности организации.

Проанализировать приоритетные процессы и определить наиболее эффективные технологии их выполнения

Этап 3

Внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также распределение функций и полномочий

Установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений, в них участвующих.

На регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения, как в технологии выполнения процессов, так и в нормативно- распорядительные документы организации.

Определить (идентифицировать) бизнес-процесс, как объект для управления означает:

Ø Назначить владельца процесса (руководителя, имеющего в своем распоряжении ресурсы, управляющего ходом процесса и отвечающего за его результативность и эффективность).

Ø Определить поставщиков и входы процесса.

Ø Определить потребителей и выходы (результаты) процесса.

Ø Выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для выполнения процесса и управления процессом (инфраструктура, оборудование, персонал, информация и т.д.).

Ø Разработать регламенты выполнения процесса;

Ø Разработать систему управления процессом (цели управления, показатели процесса, систему отчетности и прочее).

32. Структура документации и ее роль в системе менеджмента качества? Руководство по качеству.

Документация – основа того, какой будет СМК.Документация наполняет систему менеджмента качества внутренним содержанием

Документация способствует

Осуществлению соответствия качества требованиям потребителей, Спланированному и организованному труду в целом, Повторению и последовательности выполняемых действий. Созданию объективных доказательств. Учету эффективности и оценке действенности системы управления.

Документация по системе менеджмента качества должна содержать:

Политику и цели в области качества, Руководство по качеству, Документируемые процедуры, требуемые стандартом. Документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими. Записи (регистрация данных о качестве).

Объем документации зависит от:

Ø размеров и типа организации;

Ø сложности и взаимодействия процессов;

Ø возможностей (умений) персонала.

Руководство по качеству – концептуальный документ, содержание которого дает представление о специфике организации, является его визитной карточкой и включает:

Ø перечень лицензий организации и виды деятельности, подлежащие лицензированию;

Ø организационную структуру;

Ø полное описание СМК и область применения, на которую распространяется ее действие.

Структура руководства должна соответствовать структуре стандарта ISO 9001 Элементная основа руководства приведена в стандартах.

33. Общие требования к СМК в соответствии с СТБ ISO 9001-2009.

Требования к СМК (Общие)

Идентифицировать процессы, необходимые для СМК, а также их последовательность и взаимодействие

Определить критерии и методы измерения и контроля эффективности процессов

Обеспечить доступность ресурсов

Собирать данные, измерять и анализировать выполнение процессов

Выполнять действия, необходимые для достижения запланированных целей и постоянного улучшения процессов

 

Требования к документации СМК в соответствии с СТБ ISO 9001-2009.

Процедура – описание порядка выполнения деятельности и управления ею.

Процедуры могут быть:

Ø документированными,

Ø недокументированными.

«Документированная процедура» - документ, содержащий процедуру.

Обязательные документированные процедуры:

1. управление документацией;

2. управление записями о качестве;

3. проведение внутренних аудитов;

4. управление несоответствующей продукцией;

5. корректирующие действия;

6. предупреждающие действия.

Записи по качеству — документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности

Критерии успешного выполнения проекта

l Созданная документация СМК соответствует реальной деятельности и практически используется

l Отклонения в процессах фиксируются, причины отклонений выявляются и устраняются

l Улучшаются показатели эффективности процессов, продуктов и данные удовлетворенности клиентов

l Изменяется атмосфера в коллективе

l Улучшаются общие показатели деятельности предприятия: растет число постоянных клиентов и объемы продаж, снижаются затраты и т.д.

 

 

Управление персоналом

Определить и поддерживать необходимую компетентность персонала

Обеспечить обучение и заботу об удовлетворенности персонала

Доводить до сведения сотрудников важность их работы и влияние ее на качество

Вести записи об уровне образования, квалификации, навыках и опыте сотрудников

Управление инфраструктурой

Определить, обеспечить и поддерживать необходимую инфраструктуру:

- здания, рабочие места и оборудование

-  инструментарий (в том числе и ПО)

-  системы обеспечения (связь, транспорт, системы безопасности и т.п.)

Подготовка аудита на месте (6.4)

Разработка плана аудита на месте.

Распределение работ в аудиторской группе.

Подготовка рабочей документации.

Подготовка, утверждение и рассылка отчета по

Аудиту (6.6)

Подготовка отчета (акта) по аудиту.

Утверждение и рассылка отчета.

Завершение аудита (6.7)

Риск поставщика-

Вероятность принятия по результатам контроля решения о несоответствии совокупности продукциитребованиям к ее качеству при значении группового показателя качества, равном приемочномууровню

Петля качества.

Под петлей качества понимают замкнутый в виде кольца жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы:

— маркетинг;

— проектирование и разработку технических требований;

— разработку продукции;

— материально-техническое снабжение;

— подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов;

— производство;

— контроль, испытания и обследования;

— упаковку и хранение;

— реализацию и распределение продукцию;

— монтаж; эксплуатацию;

— техническую помощь и обслуживание;

— утилизация.

 

— Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

— С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Перечислите основные особенности японского опыта управления качеством.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик».

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).