Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации

Количественные нормы удобны управ­ляющим как средство оценки произво­дительности труда работников. Однако ре­зультаты труда каждого работника зави­сят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса про­изводства, состояния оборудования, ка­чества материалов и т.д. Если бы возмож­но было учесть все эти зависимости, ко­личественные методы были бы оправда­ны.

Работа менеджеров также часто оцени­вается с помощью количественных показа­телей (ежегодные рейтинги, оценки эффек­тивности целевого управления). Деминг утверждает, что подобные методы унижа­ют людей, подавляют их инициативу. Ко­нечно, оценивать по количеству гораздо проще, чем по качеству. Однако Деминг считает применение количественных оце­нок разрушительным для личности. Ког­да его спрашивают, как освободиться от систем количественных оценок, он отве­чает коротко: "Просто взять и выбросить".

12. Устранять барьеры, мешающие лю­дям гордиться своей квалификацией

Препятствия, непреодолимые для ра­ботника, ведут, в конце концов, к угаса­нию его творческих способностей. Гордить­ся своей квалификацией работник мо­жет только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело. Ограничение деятельности работника рам­ками только конкретных заданий не дает ему возможности составить такое пред­ставление. В то же время даже самые про­заические задачи приобретают весомость, если их рассматривать с точки зрения ус­пеха организации в целом.

13. Поощрять образование и самосо­вершенствование

Перефразируя Книгу Екклезиаста, Де­минг утверждает: "Человек должен чер­пать радость в труде". И далее: "Мы дол­жны отдавать свои знания другим. Опыт, не подкрепленный знаниями, ничему не научит. Ничто не заменит знания". Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осу­ществлении этого, давая возможность са­мосовершенствоваться и приобретать до­полнительные знания в процессе труда.

14. Четко устанавливать обязательст­ва руководства высшего уровня

Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянно­го совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. Руко­водство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители - все дол­жны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов. Хороших результатов можно достигнуть, осуществляя постоян­ное обучение рабочих правильным подхо­дам к вопросам качества, привлекая их к обсуждению возникающих в процессе про­изводства проблем. Однако на этом пути нужно соблюдать предельную осторож­ность: при неправильной организации уп­равления предприятием попытки руковод­ства улучшить качество могут привести лишь к ненужным волнениям и снижению исполнительской дисциплины. Можно при­вести много примеров, когда "атака" на проблемы завершалась появлением огром­ного перечня проблем, на которые не мог­ла правильно отреагировать администра­ция, поскольку не располагала соответст­вующими структурами управления. Об­разцом решения проблем может служить опыт фирмы "Тоёта", получившей в тече­ние 1985 г. свыше 2 млн. предложений по усовершенствованию и внедрившей 96 % из них.

14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанные и взаимозависи­мые принципы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на ос­тальных. Чтобы подход Деминга внедрить, нужны только желание и дисциплина. При эффективном использовании этого подхо­да можно добиться значительных резуль­татов. Подтверждением тому являются об­щепризнанные успехи японских компаний. Из недавнего прошлого - быстрый выход из кризиса конца 70 - начала 80-х годов фирмы "Форд".

Излагая свою философию, Деминг от­мечает пять "смертельных болезней", кото­рыми страдает американская администра­ция и которые фатально ведут к неуспеху:

- потеря постоянства цели;

- ориентация на сиюминутные выгоды;

- ежегодные оцен­ки деловых качеств;

- частая смена руко­водством высшего уровня места работы;

- ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели.

Особенно неблагоприятны послед­ние три условия. Базирующееся на них управление Деминг называет "управлени­ем с помощью страха". Ежегодные рейтин­ги, по его мнению, противопоставляют лю­дей друг другу, отбивают желание работать сообща, заставляют каждого думать только о себе, а не об интересах компании. В тече­ние нескольких недель после получения оценок люди, будучи взбудораженными, не способны трудиться с полной отдачей.

Количественные показатели, безус­ловно, важны, но не только они определя­ют лицо компании. Конечно, существуют платежные ведомости, по которым надо выплачивать зарплату, налоги, которые на­до своевременно вносить, пенсионные и различные чрезвычайные фонды, которые надо поддерживать, и без знания цифр, от­носящихся к перечисленным объектам, обойтись невозможно. Но скрытые, неви­димые сегодня показатели могут иметь го­раздо большее значение. Невозможно из­мерить влияние удовлетворенного потреби­теля или повышения качества на коммер­ческий успех компании и избавление ее от смертельных болезней. Только со време­нем их эффекты станут видимыми и да­дут ощутимые положительные результа­ты.

Принципы Деминга ориентируют ком­пании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать ус­ловия для постоянного совершенствова­ния деятельности компании, выдвигая на первое место интересы и стремления чело­века. Суть этой философии скрыта в нес­кольких словах: "Дорога к качеству бес­конечна".

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Standards Engineering, 1989, v. 39, № 5, p. 100.

2. Quality, 1986, v. 25, № 9, p. 22-25.

3. National Productivity Review, 1986, v. 5, № 4, p. 386-391.

4. Personnel Management, 1987, Luly, p. 40-44.

5. Quality Today, 1988, Febr., p. 58.

6. Production Engineer, 1988, v. 67, № 4, p. 58,59.

7. Works Management, 1988, v. 41, № 5, p.18-20.

8. International Management, 1988, March, p.42-46.

9. Quality, 1988, v. 27, № 9, p. 50-52.

10. Quality Progress, 1988, v. 21, № 12, p.31-35.

11. Management Decision, 1989, v. 27, № 6. p. 5-8.

12. Standards Engineering, 1990, v. 42, № 5, p.107-111.