Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг

ПОСТУЛАТОВ ДЕМИНГА

 

В 1987 г. Национальная медаль США за успехи в технологии была вручена д-ру Эдвардсу Демингу, известному своей ак­тивной деятельностью по распространению и применению статистических методов контроля качества. В приветственном пос­лании говорилось, что награда присужде­на "за выдающиеся достижения, неорди­нарный вклад и удивительное служение в области стандартизации". Более 40 лет д-р Деминг консультировал специалистов про­мышленных предприятий, обслуживающих организаций, правительственных агентств.

В послевоенные годы идеи Деминга приняла за основу развития своей эконо­мики Япония. Признавая его заслуги в подъеме страны, Японский союз ученых и инженеров учредил в 1951 г. ежегодный приз Деминга, которым награждаются про­мышленные предприятия за достижения в области качестве. До настоящего времени этот приз считается в Японии очень почетным. Однако у себя в США д-р Деминг дол­гое время оставался в тени. И только пос­ле показа по телевидению в 1980 г. доку­ментального фильма под названием "Если Япония может, почему бы и нам не попро­бовать?" к нему пришло признание и на родине.

В Америке традиционно бытовала точ­ка зрения, что качество напрямую связа­но с затратами. Такой взгляд предполага­ет вульгарный подход: дешевле купить. дороже продать. В противовес этому Де­минг в своем подходе к качеству особо выделяет задачу "постоянного улучшения качества". Принимая в начале 50-х годов за основу подход Деминга, лидеры японс­кой промышленности не были абсолютно уверены в успехе. Однако с избранного пути они не свернули, и результаты не зас­тавили себя ждать. Сегодня Деминг реко­мендует аналогичный путь Западу.

В 1982 г. в США была издана книга Деминга "Качество, продуктивность, кон­курентоспособность", в которой его взгля­ды излагались в виде 14 постулатов. С тех пор в зарубежной научной печати широко обсуждаются эти постулаты, причем фирмы, приобретшие устойчивую репутацию поставщиков качественной продукции, склонны соотносить достигнутые результаты с реализацией подхода Деминга.

Как и д-р Джуран - другой крупный специалист в области качества - Деминг считает, что только 15% отклонений в ка­честве продукции зависят от работы как таковой. Остальные 85% определяются недостатками в организации работ адми­нистрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию. Согласно ей, необходимо:

Изгонять страх

Следует развивать и поощрять двус­торонние связи между работниками и ру­ководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах компании. Страх разрушает достоинство, гордость, мотивацию к труду, что непременно ска­зывается на качестве. В организации долж­на царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера. Вознаг­раждением станут лояльность, высокая производительность труда и добросовест­ность работников.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Standards Engineering, 1989, v. 39, № 5, p. 100.

2. Quality, 1986, v. 25, № 9, p. 22-25.

3. National Productivity Review, 1986, v. 5, № 4, p. 386-391.

4. Personnel Management, 1987, Luly, p. 40-44.

5. Quality Today, 1988, Febr., p. 58.

6. Production Engineer, 1988, v. 67, № 4, p. 58,59.

7. Works Management, 1988, v. 41, № 5, p.18-20.

8. International Management, 1988, March, p.42-46.

9. Quality, 1988, v. 27, № 9, p. 50-52.

10. Quality Progress, 1988, v. 21, № 12, p.31-35.

11. Management Decision, 1989, v. 27, № 6. p. 5-8.

12. Standards Engineering, 1990, v. 42, № 5, p.107-111.

ПОСТУЛАТОВ ДЕМИНГА

 

В 1987 г. Национальная медаль США за успехи в технологии была вручена д-ру Эдвардсу Демингу, известному своей ак­тивной деятельностью по распространению и применению статистических методов контроля качества. В приветственном пос­лании говорилось, что награда присужде­на "за выдающиеся достижения, неорди­нарный вклад и удивительное служение в области стандартизации". Более 40 лет д-р Деминг консультировал специалистов про­мышленных предприятий, обслуживающих организаций, правительственных агентств.

В послевоенные годы идеи Деминга приняла за основу развития своей эконо­мики Япония. Признавая его заслуги в подъеме страны, Японский союз ученых и инженеров учредил в 1951 г. ежегодный приз Деминга, которым награждаются про­мышленные предприятия за достижения в области качестве. До настоящего времени этот приз считается в Японии очень почетным. Однако у себя в США д-р Деминг дол­гое время оставался в тени. И только пос­ле показа по телевидению в 1980 г. доку­ментального фильма под названием "Если Япония может, почему бы и нам не попро­бовать?" к нему пришло признание и на родине.

В Америке традиционно бытовала точ­ка зрения, что качество напрямую связа­но с затратами. Такой взгляд предполага­ет вульгарный подход: дешевле купить. дороже продать. В противовес этому Де­минг в своем подходе к качеству особо выделяет задачу "постоянного улучшения качества". Принимая в начале 50-х годов за основу подход Деминга, лидеры японс­кой промышленности не были абсолютно уверены в успехе. Однако с избранного пути они не свернули, и результаты не зас­тавили себя ждать. Сегодня Деминг реко­мендует аналогичный путь Западу.

В 1982 г. в США была издана книга Деминга "Качество, продуктивность, кон­курентоспособность", в которой его взгля­ды излагались в виде 14 постулатов. С тех пор в зарубежной научной печати широко обсуждаются эти постулаты, причем фирмы, приобретшие устойчивую репутацию поставщиков качественной продукции, склонны соотносить достигнутые результаты с реализацией подхода Деминга.

Как и д-р Джуран - другой крупный специалист в области качества - Деминг считает, что только 15% отклонений в ка­честве продукции зависят от работы как таковой. Остальные 85% определяются недостатками в организации работ адми­нистрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию. Согласно ей, необходимо:

Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг

Над качеством нельзя работать эпи­зодически. Современный мир с его жест­кой конкуренцией требует непрерывного движения по пути совершенствования. Это предполагает такое распределение ресур­сов, которое, вероятнее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш, выражающийся в стабильном выпуске конкурентоспособной продукции.

Определив цель, высшее руководство компании обязано довести свое решение до сведения каждого работника.

2. Принять новую установку, состоя­щую в абсолютной недопустимости дефек­тов (в материалах, продукции, квалифи­кации персонала)

Чтобы сегодня выстоять в конкурент­ной борьбе, нужно принять японский стиль управления, не допускающий даже мини­мальных уровней задержек, простоев, оши­бок, дефектов, Феноменальный успех, дос­тигнутый США с 1950 по 1968 г., Деминг связывает не с американской практикой управления, а с тем обстоятельством, что мир был опустошен войной. Сочетание не­удовлетворенного спроса и отсутствия серьезной конкуренции позволяло тогда американцам продавать почти все, неза­висимо от цены и качества. И хотя в то время в компаниях США и Великобрита­нии осуществлялся контроль качества, потребители зачастую сталкивались с низ­кими эксплуатационными свойствами про­дукции. Сейчас мировой рынок предлага­ет изделия все более высокого качества. Игнорировать это обстоятельство, по мне­нию Дж.А.Янга - президента компании "Хьюлетт Паккард", - равносильно самоубийству.

3. Исключить зависимость от массо­вого контроля. Требовать от изготовите­лей и закупающих организаций статисти­ческих доказательств того, что качество заложено в продукт

Деминг пропагандирует выявление и исключение дефектов до того, как они по­явились. Ориентация на контроль качества, по его мнению, свидетельствует о том, что определенный уровень отклонений или ошибок признается неизбежным. Менедже­ры, серьезно работающие над повышением рентабельности, отмечают, что затраты на переделки и ремонт после выявления не­кондиционной продукции или ошибок в оформлении документации могут составлять от 25 до 40% общих затрат. Приме­нение статистических методов позволяет избежать таких нежелательных результа­тов.