Определение текущей потребности предприятия в основных рабочих. Понятия явочного и списочного состава.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Планирование потребности персонала

Врыночных отношениях, как известно, потребность персонала на различных предприятиях или фирмах опре­деляется величиной спроса на изготовляемую ими продук­цию, производимые работы и оказываемые услуги.

Как на дейст­вующих предприятиях, так и на проектируемых фирмах го­довые объемы спроса на произв. продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий ра­ботников.

Производный характер спроса на трудовые ресурсы, рабочую силу означает, что при заданных объемах произ­водства устойчивость величины спроса или потребности в соответствующей категории работников будет в основном зависеть от производительности или трудовой их отдачи в ходе создания товара, а также от рыночной стоимости или цены произведенной продукции и выполненных услуг.

Существующее на каждом предприятии взаимодействие между трудовыми и производственными факторами следует как можно точнее учитывать при определении потребности персонала различных категорий.

Персонал предприятия представляет, собой совокуп­ность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направ­ленной на получение прибыли или дохода и удовлетворе­ние своих материальных потребностей.

Планирование как важнейшая функция управле­ния персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ исполь­зования кадров, оценка баланса рабочего времени и т.д.

При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и др. Например, численность отдельных категорий персонала можно установить по нормам времени, обслу­живания, управления, подчиненности и другим норматив­ным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги.

Потребное количество рабочих-наладчиков оборудования рассчиты­вается, как правило, на основе соотношения числа обслу­живаемых станков к норме времени их обслуживания, чис­ло руководителей — по нормам управляемости или подчиненности. На одного мастера-менеджера низшего звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от 25 до 50 подчиненных рабочих, на одного руководителя — 10 специалистов и т.д.

Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции.

В об­щем виде годовую потребность рабочих тех или иных про­фессий можно рассчитать как отноше­ние трудоемкости годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду вре­мени одного рабочего по следующей формуле:

Рр = Тг/ФЭ                                                                                                             (1.1)

Рр — потребная численность рабочих, чел.;

Тг — общая (годовая) трудоемкость работ, час;

Фэ — годовой эффективный фонд рабочего времени, час/чел.

В процессе планирования потребности производствен­ных рабочих определяется их явочный и списочный состав.

В явочный состав входят те рабочие, которые должны яв­ляться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства.

В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в от­пусках, отсутствующие по болезни и др.

Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров и поэтому необходимо различать среднесписочное число рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.

Количественное соотношение между явочными и спи­сочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых равны примерно 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225 / 250 = 0,9) следует, что списочное число рабочих больше явочного на 10%

Рсп = 1,1 Ря

Рсп – списочная численность рабочих;

Ря - явочная численность рабочих.

При планировании потребности остальных категорий промышленно-производственного персонала предприятия опред. только их списочный состав. Выделять явоч­ный состав не принято, так как работники данных катего­рий могут выполнять функции отсутствующих специалистов.

Выполнение ими более широких функций, а также отсутствие соответствующих нормативов времени на их осуществление не позволяют предприятиям с высокой сте­пенью точности определять потребность различных кате­горий специалистов или административно-управленче­ского персонала.

При расчете их численности до настояще­го времени используются укрупненные или упрощенные методы. Причина или истина здесь состоит в том, что во многих административно-управленческих службах как зарубежных, так и отечественных предприятий количество служащих и объем: работы, как установил С.Н. Паркинсон, совершенно не связаны между собой, а число служащих всегда возрастает и их прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количе­ство дел.

Хотя этот закон был открыт в условиях зарубежной экономики, он в определенной мере соответ­ствует и отечественной практике административно-управ­ленческой деятельности.

Планирование и определение численности различных категорий персонала на наших предприятиях осуществля­ется, как правило, с помощью управленческих методов или экономико-математических зависимостей.

На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности управленческого персонала по всем функциям, осуществляемым на производстве специа­листами различных категорий. Приведем для примера не­сколько расчетных формул численности специалистов предприятий по следующим основным функциям, связан­ным с планированием и управлением персоналом.

Управление трудовыми ресурсами:

Нч = 0,44 + 0,002Рnn + 0,0002Фa      (1.3)

Подбор, расстановка и использование кадров:

Нч = 0,09 + 0,002Рnn + 0,0001Фа      (1.4)

Подготовка кадров:

Нч = 0,5 + 0,00009Ро + 0,00007Фа     (1.5)

Организация труда и зарплаты:

Нч = 0,12 + 0,0051Рnn + 0,0009Рс      (1.6)

В приведенных формулах приняты следующие обозначения;

Нч — расчетная численность управленческого персонала по категориям, чел.

Рnn— среднегодовая численность промышленно-производственного персонала, чел.

Ро— численность основных рабочих, чел.

Рс— численность рабочих-сдельщиков, чел.

Фа — стоимость активной части основных производствен­ных фондов, тыс. руб.

В ходе планирования численности персонала важней­шее значение имеет установление дополнительной потреб­ности в работниках различных категорий. Она складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов произв-ва, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естест­венных и соц. факторов.

На предприятии дополни­тельную потребность персонала той или иной категорий можно наиболее просто представить разностью планируе­мой (текущей) и фактической численности:

Рд = Р пл - Рф

где Р д — дополнительная потребность персонала;

Р пл — плановая потребность персонала;

Рф — фактическая потребность персонала.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности персонала, не­обходимого для реализации стратегических целей предприятия.

Планирование персонала. Промышленно-производственный и непромышленный персонал.

Термин "планирование персонала" включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем:

1. целевое планирование,

2.  планирование потребностей в области персо­нала и, мероприятий, которые должны проводиться для его создания,

3. развития, сохранения, оплаты;

4. высво­бождения персонала.

Планирование персонала заключается в формировании системы:

• управ­ления персоналом;

• планировании кадровой работы,

• разработке оперативного плана работы с персоналом;

• проведении маркетинга персонала;

• определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организ.

Планирование потребности персонала

Врыночных отношениях, как известно, потребность персонала на различных предприятиях или фирмах опре­деляется величиной спроса на изготовляемую ими продук­цию, производимые работы и оказываемые услуги.

Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производ­ным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов.

Как на дейст­вующих предприятиях, так и на проектируемых фирмах го­довые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий ра­ботников.

Производный характер спроса на трудовые ресурсы, рабочую силу означает, что при заданных объемах произ­водства устойчивость величины спроса или потребности в соответствующей категории работников будет в основном зависеть от производительности или трудовой их отдачи в ходе создания товара, а также от рыночной стоимости или цены произведенной продукции и выполненных услуг.

В свою очередь производит. той или иной категории работников во многом определяется не только уровнем их профессиональной квалификации, состоянием трудового потенциала, но и взаимодействием технол. и организа­ции произ-ва.

Существующее на каждом предприятии взаимодействие между трудовыми и производственными факторами следует как можно точнее учитывать при определении потребности персонала различных категорий.

Персонал предприятия представляет, собой совокуп­ность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направ­ленной на получение прибыли или дохода и удовлетворе­ние своих материальных потребностей.

На отечественных предприятиях, в организациях и фирмах различных форм собственности принято всех ра­ботников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал.

В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работ­ников этой категории на административно-управленче­ский и производственный персонал.

К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транс­портном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслужива­нии, сфере социального обеспечения и других непроизвод­ственных подразделениях.

В последние годы все большее рас­пространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и ис­полнители.

Руководители или управляющие (менеджеры) распоряжа­ются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику разви­тия предприятия, обеспечивают осуществление стратегиче­ских планов, текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководит. мо­гут быть отнесены к высшему, среднему и низовому звену организ.

К руководителям высшего звена или высшим управляю­щим в большинстве случаев относятся председатель совета директоров, президент или вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, опре­деляющие общую политику и стратегию развития органи­зации.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора заводов и фирм, их заместители и другие руко­водители производственных подразделений и функцио­нальных служб предприятия.

К низовому звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, сек­торов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персона­ла, координацию деят-ти отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода произв-ва и многие иные административно-распорядительские и организационно-управленческие функц.

Специалисты объединяют в своем составе работников научных, проектных, технологических, экономических и других служб предприятия, осуществляющих разработку и освоение новых видов продукции, совершенствование форм и методов организации производства, создание тех­нических и экономических нормативов, выполнение про­ектных расчетов, сбор и передачу информации и т.п.

Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечи­вают своих руководителей и менеджеров различных звеньев управления необходимыми для принятия их ре­шений материалами, расчетами, рекомендациями и дру­гой производственной информацией, без которой невоз­можно компетентное руководство сложным современным производством. Характеристика состава специалистов бу­дет неполной без учета таких многочисленных их катего­рий, как инженеры, технологи, экономисты и т.д.

Исполнители осуществляют своими силами выполне­ние основных производственных целей и принятых руко­водителями решений. Они принимают непосредственное участие в реализации всех инновационных проектов пред­приятия или организации производства товаров и услуг, продажи готовой продукции на рынке.

К непосредствен­ным исполнителям можно отнести осн. и вспомогат. рабочих.

К техническим — учетчиков, агентов по продаже, чертежников, делопроизводителей и т.п.

При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и др.

НЕ ДОДЕЛАН: 32. Современные методы оценки персонала. Рейтинг или метод сравнения (прямое ранжирование, метод парного сравнения)

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации

Надо добавить, что компетенция проявляется в поведении человека достаточно стабильно и регулярно в виде определенных действий, поступков

Если, например, кандидату или сотруднику присущи такие компетенции, как достижение результата, лидерство или организационные навыки, он без особого труда может привести не один пример из своей профессиональной практики или частной жизни.

Комплекс (кластер) поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы или каких-либо функций (например, функций менеджера) называется компетенцией.

Оценивая компетенцию персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

· способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

· личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

· мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетентность отражает некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, о его способности выполнять поставленные задачи.

Оценка компетентности сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться с конкретными должностными обязанностями

В отечественной и зарубежной практике управления различают качественные и количественные методы оценки персонала

В отечественной и зарубежной практике управления различают:

качественные методы оценки персонала	количественные методы оценки персонала
•биографический метод, •система устных и письменных хар-к •описание рез-тов деят-сти за опр. период	•система классификации по порядку, •метод балльной оценки, •метод ранжированной бальной оценки

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

· метод анкетирования · метод деловых игр · описательный метод оценки · метод независимых судей · аттестация · тестирование

· метод оценки достижения целей · метод оценки по решающей ситуации · интервью · метод 360 градусов · рейтинг или метод сравнения · центр оценки · ассессмент центр

 

При выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом, принятым в организации (системам компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения), чтобы избежать конфликтов и противоречий

Для оценки управленческого персонала оптимальным является комбинированный метод или метод определения потенциала работников.

Комбинированный метод оценки персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов.

Подготовительный этап включает в себя:

• выпуск нормативных документов по проведению оценки (приказ, определение и утверждение состава группы экспертов, план-график обучения экспертов, проведение оценки),

• организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки.

• выбор и подготовка субъектов оценки,

• подготовка персонала, осуществляющего оценку, к предстоящей процедуре.

Основным этапом является, собственно, проведение оценки управленческого персонала.

Завершающий этап - это подведение итогов в форме группового обмена мнениями экспертов.

Он состоит из:

• подведения итогов в форме группового обмена мнениями экспертов,

• предоставления обратной связи,

• использования результатов оценки.

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы сравнения (ранжирования).

Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования:

• прямое ранжирование;

• чередующееся ранжирование;

• парное сравнение.