Ведите переговоры о переговорах

 

В том случае, когда недостаточно просто поднять вопрос о поведении противной стороны, могут потребоваться полноценные переговоры о правилах игры.

Отведите оппонента в сторону и скажите: «Мне кажется, что наша манера вести переговоры не приведет к тому результату, которого мы оба добиваемся. Давайте прервем спор по существу и обсудим правила игры». Или в неформальном ключе: «Меня кое-что беспокоит, и я хотел бы это с вами обсудить».

Договаривайтесь о процессе точно так же, как о существе дела. Определите интересы, предложите варианты оптимального ведения переговоров и обсудите стандарты допустимого поведения. Если, к примеру, оппонент отказывается говорить о чем-либо, кроме позиций, вы можете объяснить: «Мой интерес состоит в том, чтобы заключить взаимовыгодное соглашение – эффективно и в доброжелательной атмосфере. Мне представляется, что для достижения этой цели мы должны выслушать друг друга, поделиться информацией о своих интересах и вместе приняться за решение проблемы. Нам нужно увеличить пирог, а не просто разделить его. Лучше узнав ваши интересы, я помогу вам удовлетворить их, а вы сделаете то же самое для меня. Попробуем?»

Не подвергая сомнению честность оппонента, обсудите справедливость конкретной тактики: «Что, если я потребую дополнительных уступок уже после того, как мы достигнем соглашения? Будет ли это считаться честной игрой?»

Точно укажите, что бы вы хотели изменить в поведении оппонентов. Если они продолжают выдвигать против вас обвинения, можно спокойно сказать: «Я с удовольствием поговорю об этом, если вы прекратите нападать на меня». Руководитель компании, у которого рейдер пытается выудить информацию, может заявить следующее: «Послушайте, если вы стремитесь избежать недружественного поглощения, я буду с вами откровенным. В противном случае мне придется допустить, что вы используете эти сведения против меня».

Договорившись о правилах, можно возвращаться к переговорам по существу вопроса в более конструктивной и продуктивной форме.

 

 

Поворотный пункт

 

Поворотный пункт стратегии прорыва – это смена игры с позиционного торга на совместное решение проблем. Ключом к смене игры служит смена обрамления. Это значит, что вы берете слова оппонента и направляете их на проблему.

Теперь вернемся к примеру из начала данной главы и посмотрим, как начальник отдела маркетинга мог использовать смену обрамления, чтобы втянуть директора по бюджета в новую игру.

 

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (жестко определяя свою позицию): Бюджет должен быть сокращен как минимум на десять процентов – о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): Я осознаю необходимость в сокращении бюджета компании, и мой отдел готов внести свою лепту. Просто помогите мне понять, почему сокращение так велико.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (ставя оппонента перед фактом и угрожая ему): Единственный способ сэкономить – сократить бюджет каждого подразделения на десять процентов. Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушатся все остальные договоренности, и об этом узнает президент компании.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя угрозу и интерпретируя свершившийся факт как проблему, требующую решения): Я понимаю, что вы хотите сказать. Если вы пойдете мне навстречу, то вам будет сложно объяснить это начальникам других отделов, правда?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (оказывая давление): Совершенно верно. Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя давление и интерпретируя как совместную возможность): Знаете, у нас есть реальная возможность сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет компании и представит нас обоих в очень выгодном свете.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: И что же это?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (обращаясь за советом к директору): Как вы знаете, мой отдел недавно разработал новую программу, которая позволит значительно повысить производительность и снизить издержки. Но, по нашим подсчетам, затраты на ее внедрение составят пять процентов бюджета. Вы лучше всех разбираетесь в этих вопросах. Где нам найти средства на внедрение программы, не нарушая остальные планы?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Не знаю…

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): А мы можем объяснить руководителям других подразделений, что бюджет моего отдела в этом году сокращается всего на пять процентов, чтобы в следующем получить еще большую экономию?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Сомневаюсь.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…»): А что, если я предоставлю конкретные цифры, сколько мы сможем сэкономить в следующем году?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Это поможет. Но так мы все равно не решим проблему этого года – на чем еще сэкономить, если ваш бюджет будет сокращен только частично. Послушайте, я понимаю, к чему вы клоните, но что я доложу президенту? Это не пройдет.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…»): А что, если я поговорю с президентом и подкину ему эту идею?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Попробуйте.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю, что это будет нелегко. Могу я рассчитывать на вашу поддержку?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Позвольте мне еще раз взглянуть на программу. Я хочу убедиться, что ваши цифры – это не журавль в небе.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Документы будут у вас через час. Спасибо, что дали мне шанс.

 

Начальник отдела маркетинга не добился желаемого соглашения, но одержал верх в переговорах относительно правил игры. Сменив обрамление, он превратил столкновение позиций в совместное решение проблемы. Вместе с директором по бюджету они встали на путь переговоров, ведущий к взаимовыгодному соглашению.

 

 

Не принуждайте

 

Постройте золотой мост

 

Постройте своему противнику золотой мост для отступления.

Сунь-Цзы

 

Успешно справившись со своей реакцией, преодолев эмоции противной стороны и сменив обрамление их позиции, вы готовы к достижению соглашения. Однако противная сторона все еще может сопротивляться. Вы столкнулись с барьером ее неудовлетворенности. Возможно, оппоненты задают себе вопрос: «А нам-то что с того?» Соглашение все еще может пойти прахом – чаще всего именно так и происходит.

 

Классический пример такой неудачи – срыв самого крупного в мире слияния средств массовой информации. У каждой истории есть две стороны; мы приведем рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его собственным словам, «упустил свой шанс». В 1985 г. компания «Си-би-эс» сопротивлялась враждебному поглощению со стороны медиамагната Теда Тернера. Эл Нойхарт, президент «Ганнетт компани», давно присматривался к «Си-би-эс» и установил дружеские отношения с ее президентом Томом Уайменом. Нойхарт организовал предварительную встречу с Уайменом, чтобы обсудить возможность слияния, что позволило бы «Си-би-эс» сопротивляться недружественному поглощению.

После нескольких встреч они достигли согласия почти по всем основным вопросам. Было решено, что в силу своего возраста и опыта Нойхарт станет председателем и исполнительным директором, а Уаймен получит пост президента и займется оперативным управлением. В проекте пресс-релиза, который Нойхарт представил Уаймену, новая компания называлась «Юниверсал Медиа».

После этого руководящие сотрудники обеих компаний начали согласовывать детали. Вот как Нойхарт в своих мемуарах описывает провал переговоров.

Дюжина банкиров, юристов и руководителей собрались за длинным прямоугольным столом. Мы с Томом сели рядом. Я был по-настоящему зол, потому что собравшиеся в этой комнате люди уже почти три дня не могли или не хотели сделать то, о чем мы договорились с Томом… Я не стал тратить время на любезности.

– Мы с Томом подумали, что лучше нам самим объяснить, как завершить это дело. Все проще простого… Мы с Томом договорились относительно структуры управления компанией. Семь директоров от «Си-би-эс», семь директоров от «Ганнетт» и один, избираемый совместно. Я буду председателем совета директоров и исполнительным директором, а Том получит пост президента и займется оперативным управлением.

Парни из «Си-би-эс» выглядели озадаченными и растерянными. Наши кивали и улыбались.

– И никаких возражений. Нет смысла даже обсуждать это или раздумывать об этом. Все уже решено.

Уаймену было явно не по себе. Он выпрямился на стуле и немного нерешительно произнес:

– Да, мы так решили.

Я сразу же почувствовал, что перегнул палку. Моя речь была слишком прямолинейной и напористой. Подчиненные Уаймена впервые услышали новость от меня, а не от него… Нужно было дать слово Уаймену, чтобы он рассказал об условиях сделки. Он смог бы сделать это гораздо деликатнее. Я удовлетворил свои амбиции за счет его самолюбия.

Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался от сделки. Он возражал против смены названия и сердился на Нойхарта, который, как ему доложили, также обсуждал слияние с «Тайм Инкорпорейтед».

Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своим сотрудникам: «Игра окончена. Мы проиграли. И он проиграл».