Глава 2. Начните с себя, или как правильно сопротивляться изменениям

Теги: сопротивление изменениям | управление изменениями| коучинг как стиль управления

 

«Изменяется все, когда меняемся мы».                                               

Анри Фредерик Амиэль

Читайте главу, когда:

Изменения касаются Вас лично, и Вы сами испытываете сопротивление нововведениям

Вы работаете с сопротивлением проводимых Вами изменений

Закрыли ближайшую автозаправку на моей улице. В радиусе 2 километров еще три аналогичные точки. Но мысль о том, что нужно изменить привычный маршрут движения, неприятна и некоторое время занимает голову и слегка, но все же «отравляет» существование. Очевидно, потребуется какой-то адаптационный период, чтобы «пережить» это изменение и привыкнуть к новому маршруту. Волны сопротивления даже на такое небольшое новшество неожиданно сильны. Почему большинству людей свойственно в штыки воспринимать все новое? Это вопрос бесконечно древний. Но в целом можно сказать, что сильнее всего мы сопротивляемся, когда новое событие значимо для нас, оно наступает неожиданно, и у нас нет рычагов управления этим событием. То есть, когда налицо конфликт интересов, отсутствуют должные коммуникации и полнота власти для управления новой ситуацией. Когда речь идет об организационных изменениях, где всегда известны их инициаторы, основные причины внутреннего сопротивления таким реформам отлично сформулировал отец стратегического менеджмента Игорь Ансофф, это «инерция существующих систем, культурные предпочтения стоящих у власти, страх потери репутации и властных полномочий». В рамках образовательного проекта в крупнейшей сети ресторанов России, цель которого – обучение менеджеров среднего звена навыкам управления в стиле коучинг, сопротивление этому новому подходу не стало исключением из правил. Головой, как говорится, люди понимают, что добиться ответственности своих подчиненных – линейных руководителей – им удастся только, когда они эту самую ответственность снимут с себя. По другому – не работает. Нужно перестать давать советы, нужно поверить, что подчиненные достаточно квалифицированы и опытны, чтобы принимать эффективные решения, нужно… принять основные принципы коуча: «все ответы внутри» и «возможно все, все дело в фокусе внимания». Проводим 2-х дневный тренинг. Людей назвали «коучами» два месяца назад, но что конкретно они должны делать по-другому рассказали лишь в общем на презентации. То есть предварительная коммуникация состоялась, полномочий тоже вроде бы хватает. Вот задачи немного туманны, не ясно, какие конкретно «инструменты» применять в этом коучинге, поэтому организовываем тренинг и пробуем слушать и слышать, просить, молчать, видеть потенциал другого человека, особенно того, на ком «висит лейбл» – новичок, неопытный, некомпетентный и пр. – и не вмешиваться, когда, ну, очень хочется рассказать, как на самом деле нужно решить этот кейс!Сопротивления очень много явного: «это очередной эксперимент», «плавали, знаем», «сейчас тренинг пройдет и все забудут, вернутся к своим привычкам», «в такой огромной компании, как наша, ничего не изменится», «наши подопечные не готовы к коучингу», «коучинг вообще не для всех задач подходит» и т. д. И неявного: шутки-прибаутки, громкий смех во время упражнений на внутренние осознания, манипуляции в адрес тех, кто решил все-таки использовать время тренинга по назначению. Поскольку тренинг идет в стиле коучинга, постоянно задаем вопросы: «О чем этот: смех, вздох, взгляд на самом деле? Что ты сейчас чувствуешь? Как это тебе помогает, мешает? Что может группа сейчас сделать, чтобы повысить твою вовлеченность?» Все реплики в сторону третьих лиц (подчиненных, высшего руководства) разворачиваем лицом к лицу с автором: «А что это значит для тебя? Как это видишь ты? Что это вызывает в тебе?». Необычные для многих вопросы. Вопросы, направленные внутрь. Отпускаем людей «в поле» на три недели. Встречаемся для подведения первых итогов практики коучинга, и в одном из упражнений работаем над анализом силового поля по Курту Левину. Что сдерживает, и что продвигает изменения в компании? Работаем с примером, отражающим желаемые изменения поведения подчиненных, участников нашего тренинга. Модель Левина заставляет включить в нее и увидеть себя, как движущую или сдерживающую силу, «измерить вес» сопротивления и попытаться найти способы для изменения ситуации в желаемом направлении. Конечно, говорим об интегральном подходе и разноуровневом движении в сторону нового состояния дел. В конце дня ищем ответы на вопросы, которые принесли утром «из полей»:• Как найти время на коучинг при сжатых сроках?• Как найти в себе силы на мотивацию сотрудников?• Где коучу брать энергию?• Как настроить себя на коучинг?• Как каскадировать коучинг в компании сверху вниз?Все эти вопросы о собственных стереотипах, страхе потери привычной формы власти и признания, страхе стать «белой вороной». Вместе приходим к выводу, что все ответы на эти вопросы находятся у каждого внутри, нужно лишь спросить себя и дать честный ответ, хотя бы себе. И если кто-то действительно хочет изменений, то начинать он будет с себя. Именно тогда мир изменится. Вернее изменится наш взгляд, а вместе с ним и наше восприятие мира, а за ним и наше поведение. Эти изменения вызовут новое отношение и реакцию окружения. Истина, как всегда очень проста. Жить в соответствии с ней, особенно вначале, с непривычки сложнее, но намного интереснее и красочнее!

Почему большинству людей свойственно в штыки воспринимать все новое? Это вопрос бесконечно древний. Но в целом можно сказать, что сильнее всего мы сопротивляемся, когда новое событие значимо для нас, оно наступает неожиданно, и у нас нет рычагов управления этим событием. То есть, когда налицо конфликт интересов, отсутствуют должные коммуникации и полнота власти для управления новой ситуацией.

Когда речь идет об организационных изменениях, где всегда известны их инициаторы, основные причины внутреннего сопротивления таким реформам отлично сформулировал отец стратегического менеджмента Игорь Ансофф, это «инерция существующих систем, культурные предпочтения стоящих у власти, страх потери репутации и властных полномочий».

В рамках образовательного проекта в крупнейшей сети ресторанов России, цель которого – обучение менеджеров среднего звена навыкам управления в стиле коучинг, сопротивление этому новому подходу не стало исключением из правил. Головой, как говорится, люди понимают, что добиться ответственности своих подчиненных – линейных руководителей – им удастся только, когда они эту самую ответственность снимут с себя. По другому – не работает. Нужно перестать давать советы, нужно поверить, что подчиненные достаточно квалифицированы и опытны, чтобы принимать эффективные решения, нужно… принять основные принципы коуча: «все ответы внутри» и «возможно все, все дело в фокусе внимания».

Проводим 2-х дневный тренинг.

Людей назвали «коучами» два месяца назад, но что конкретно они должны делать по-другому рассказали лишь в общем на презентации. То есть предварительная коммуникация состоялась, полномочий тоже вроде бы хватает. Вот задачи немного туманны, не ясно, какие конкретно «инструменты» применять в этом коучинге, поэтому организовываем тренинг и пробуем слушать и слышать, просить, молчать, видеть потенциал другого человека, особенно того, на ком «висит лейбл» – новичок, неопытный, некомпетентный и пр. – и не вмешиваться, когда, ну, очень хочется рассказать, как на самом деле нужно решить этот кейс!

Сопротивления очень много явного: «это очередной эксперимент», «плавали, знаем», «сейчас тренинг пройдет и все забудут, вернутся к своим привычкам», «в такой огромной компании, как наша, ничего не изменится», «наши подопечные не готовы к коучингу», «коучинг вообще не для всех задач подходит» и т. д. И неявного: шутки-прибаутки, громкий смех во время упражнений на внутренние осознания, манипуляции в адрес тех, кто решил все-таки использовать время тренинга по назначению.

Поскольку тренинг идет в стиле коучинга, постоянно задаем вопросы: «О чем этот: смех, вздох, взгляд на самом деле? Что ты сейчас чувствуешь? Как это тебе помогает, мешает? Что может группа сейчас сделать, чтобы повысить твою вовлеченность?» Все реплики в сторону третьих лиц (подчиненных, высшего руководства) разворачиваем лицом к лицу с автором: «А что это значит для тебя? Как это видишь ты? Что это вызывает в тебе?». Необычные для многих вопросы. Вопросы, направленные внутрь.

Отпускаем людей «в поле» на три недели. Встречаемся для подведения первых итогов практики коучинга, и в одном из упражнений работаем над анализом силового поля по Курту Левину. Что сдерживает, и что продвигает изменения в компании? Работаем с примером, отражающим желаемые изменения поведения подчиненных, участников нашего тренинга. Модель Левина заставляет включить в нее и увидеть себя, как движущую или сдерживающую силу, «измерить вес» сопротивления и попытаться найти способы для изменения ситуации в желаемом направлении. Конечно, говорим об интегральном подходе и разноуровневом движении в сторону нового состояния дел.

В конце дня ищем ответы на вопросы, которые принесли утром «из полей»:

• Как найти время на коучинг при сжатых сроках?

• Как найти в себе силы на мотивацию сотрудников?

• Где коучу брать энергию?

• Как настроить себя на коучинг?

• Как каскадировать коучинг в компании сверху вниз?

Все эти вопросы о собственных стереотипах, страхе потери привычной формы власти и признания, страхе стать «белой вороной». Вместе приходим к выводу, что все ответы на эти вопросы находятся у каждого внутри, нужно лишь спросить себя и дать честный ответ, хотя бы себе.

И если кто-то действительно хочет изменений, то начинать он будет с себя. Именно тогда мир изменится. Вернее изменится наш взгляд, а вместе с ним и наше восприятие мира, а за ним и наше поведение. Эти изменения вызовут новое отношение и реакцию окружения.

Вопросы «на подумать»: Если Вы работаете с собственным сопротивлением, задавайте вопросы себе. Если речь идет о сопротивлении изменениям другого человека, спросите его и слушайте открыто то, что услышите. Не спешите с критикой и возражениями. Отнеситесь с уважением к тому, что услышите. Чего Вы опасаетесь, представляя, что изменения действительно произойдут? Какие выгоды изменения несут или могут принести именно Вам? Что хорошего может произойти? Насколько эти выгоды значимы для Вас? Что в Вас мешает реализации новых значимых выгод? Что Вы можете попробовать делать иначе, чтобы облегчить процесс изменений? Что будет первым шагом уже сегодня?

Если Вы работаете с собственным сопротивлением, задавайте вопросы себе. Если речь идет о сопротивлении изменениям другого человека, спросите его и слушайте открыто то, что услышите. Не спешите с критикой и возражениями. Отнеситесь с уважением к тому, что услышите.

Чего Вы опасаетесь, представляя, что изменения действительно произойдут?

Какие выгоды изменения несут или могут принести именно Вам? Что хорошего может произойти?

Насколько эти выгоды значимы для Вас?

Что в Вас мешает реализации новых значимых выгод?

Что Вы можете попробовать делать иначе, чтобы облегчить процесс изменений?

Источник: http://www. e-xecutive. ru/blog/transformation/4793. php

 

Глава 3. Management & Leadership. Или немного о полярностях

Теги: менеджмент| лидерство | управление полярностями | управленческие дилеммы | принятие решений

 

«Менеджмент связан с удовлетворением текущих потребностей, лидерство – с формированием будущего».

Э. Кемерон, М. Грин «Управление изменениями»

 

Эта глава интересна тем, кто:

Испытывает склонность к крайним мерам в управлении, например, слишком мягкий или напротив, слишком жесткий руководитель

Ощущает неустойчивость, а также недостаточную гибкость в организации

В частности страдает от «перекоса» принятия личных решений или решений, принятых сообща.

Фактор везения в бизнесе все-таки присутствует. Я считаю, что с клиентом – крупнейшей сетью ресторанов в России, нам действительно крупно повезло. Сначала потому, что они самостоятельно доросли до понимания идеи коучинга, как компетенции руководителя. Потом, потому что именно наша компания выиграла тендер на проведение серии тренингов по бизнес-коучингу. Но главная удача – это абсолютная гибкость нашего клиента. 100 % готовность к изменениям! Первоначальный план тренингов требовал существенной корректировки по ходу, и мы встретились с полным пониманием и принятием этого факта заказчиком. План предполагал, что наши подопечные завершат свой этап подготовки тренингом для тренеров, и будут проводить аналогичные занятия по коучингу для следующей линии управленцев. Лишь позже мы планировали ввести программу развития и поддержки для руководителей – коучей. Жизнь показала, что «внутренние тренеры» находятся лишь в начале своего пути. Они приняли идею, начали работать над собой. И именно эти процессы требуют поддержки. Мы решили отложить идею внутреннего обучения следующего уровня руководителей до того времени, когда наши подопечные сами почувствуют в себе эти силы и готовность. В итоге программа развития для руководителей «первой волны» началась уже сейчас и полностью поддержана руководством компании – клиента. Мы предложили «мастерские коучинга», супервизии и индивидуальный коучинг для руководителей по программе CBI - Coaching for Business Impact ®Одна из тем первой «мастерской» – управление полярностями. Мы решили, что в головах наших подопечных все еще сильно противостояние понятий «менеджер ИЛИ лидер», «наставник ИЛИ коуч», и выбрали методику работы с «неразрешимыми проблемами», известную как Polarity Management. Для справки:«Полярность – это взаимозависимые пары, которые невозможно разорвать. Иначе их называют:• Парадоксом• Дилеммой• Трудноразрешимыми задачами• Конфликтом „либо/либо“Научившись их идентифицировать и использовать заключенную в них энергию, вы сможете управлять изменениями», Barry Johnson, «Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems». В качестве примера дилемм руководителя мы предложили список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego: [1]• Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию• Руководить и оставаться в тени• Доверять персоналу и следить за всем, что происходит• Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала• Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом• Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание• Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность• Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле• Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом• Быть энергичным и рассудительным• Быть уверенным в себе и скромным

Первоначальный план тренингов требовал существенной корректировки по ходу, и мы встретились с полным пониманием и принятием этого факта заказчиком. План предполагал, что наши подопечные завершат свой этап подготовки тренингом для тренеров, и будут проводить аналогичные занятия по коучингу для следующей линии управленцев. Лишь позже мы планировали ввести программу развития и поддержки для руководителей – коучей. Жизнь показала, что «внутренние тренеры» находятся лишь в начале своего пути. Они приняли идею, начали работать над собой. И именно эти процессы требуют поддержки. Мы решили отложить идею внутреннего обучения следующего уровня руководителей до того времени, когда наши подопечные сами почувствуют в себе эти силы и готовность. В итоге программа развития для руководителей «первой волны» началась уже сейчас и полностью поддержана руководством компании – клиента.

Мы предложили «мастерские коучинга», супервизии и индивидуальный коучинг для руководителей по программе CBI - Coaching for Business Impact ®

Одна из тем первой «мастерской» – управление полярностями. Мы решили, что в головах наших подопечных все еще сильно противостояние понятий «менеджер ИЛИ лидер», «наставник ИЛИ коуч», и выбрали методику работы с «неразрешимыми проблемами», известную как Polarity Management.

Для справки:

«Полярность – это взаимозависимые пары, которые невозможно разорвать.

Иначе их называют:

• Парадоксом

• Дилеммой

• Трудноразрешимыми задачами

• Конфликтом „либо/либо“

Научившись их идентифицировать и использовать заключенную в них энергию, вы сможете управлять изменениями», Barry Johnson, «Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems».

В качестве примера дилемм руководителя мы предложили список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego: [1]

• Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию

• Руководить и оставаться в тени

• Доверять персоналу и следить за всем, что происходит

• Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала

• Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом

• Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание

• Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность

• Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле

• Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом

• Быть энергичным и рассудительным

Для работы наша группа выбрала полярность: ПЫТАТЬСЯ ДОСТИЧЬ СОГЛАСИЯ и УМЕТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ НАПРОЛОМ Вначале мы определили те «высшие» цели, которых мы можем и хотим достичь, используя обе тактики. И выделили такие, как: общая ответственность команды и каждого ее члена за результат, эффективность решений, баланс («мир с самим собой»). С другой стороны осознали риски неумелого обращения с этой полярностью: конфликты, демотивация, снижение самооценки, низкий результат.

ПЫТАТЬСЯ ДОСТИЧЬ СОГЛАСИЯ и УМЕТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ НАПРОЛОМ

Затем работали по этапам: Этап 1 – Определение эффективных и неэффективных сторон полярности («плюсы» и «минусы»). Этап 2 – Определение «ранних» сигналов тревоги на каждом полюсе. Этап 3 – Мозговой штурм – поиск наиболее эффективных путей создания синергии при управлении полярностью. Вырабатываем план по формуле: «сигнал» – «действие».

Этап 1 – Определение эффективных и неэффективных сторон полярности («плюсы» и «минусы»).

Этап 2 – Определение «ранних» сигналов тревоги на каждом полюсе.

 

Работа с полярностями очень эффективна, если «полярность» действительно «трогает» человека, волнует его. Тогда и осознание возможного баланса решений приносит облегчение и высвобождает энергию, которая раньше тратилась на метания между «или – или». Фактически сила разрушения меняет знак и становится созидательной. Человек осознает многоуровневую природу материи, в нашем примере – многоуровневость руководства: управление и лидерство. Одно не исключает, а дополняет другое, и дает тот самый синергический эффект!

Самостоятельное упражнение: определите свою «полярность», крайности, к которым Вы склонны. Возможно, Вы найдете свой пример в списке парадоксов управления менеджеров Lego (см. выше). Воспользуйтесь моделью «управление полярностью», чтобы научиться находить свой баланс. Еще примеры дилемм в бизнесе: процессы – результаты, личный вклад – вклад команды, логика – интуиция (при принятии решений), централизация – децентрализация, стабильность – изменения, новации.

Источник: http://www. e-xecutive. ru/blog/transformation/5035. php