Неэффективное сотрудничество

• Члены команды передают конфликты вверх по цепи управления, оставляя их на откуп руководству. Они лоббируют руководство, чтобы оно «правило» в их пользу, и ставят свою точку зрения выше общей точки зрения (орбитальной точки зрения)

• Члены команды пытаются использовать командные ресурсы для достижения личных целей

• Партнеры убеждены, что иной подход — худший подход

• Члены команды выполняют только непосредственно порученную им работу

• Партнеры ведут борьбу за власть

• Партнеры стараются выглядеть лучше за счет очернения других партнеров или преуменьшения их заслуг

• Конформизм ценится больше инноваций

• Члены команды сотрудничают и работают сообща только с теми, кто принадлежит к их компании, неправительственной организации, стране, индустрии или группе

• Приверженность укладу и традициям

• Акцент на мотивацию тех, кто находится в формальном кругу управления

• Совещания ради совещаний

• Взгляд «как это нас касается»

• Масштаб квартального отчета

Сотрудничество во имя решения глобальных проблем

Для того чтобы разрешить стоящие перед нами глобальные проблемы, нужно разработать механизмы эффективного сотрудничества организаций и инициатив во имя лучшей жизни всех обитателей нашей планеты. Это должна быть открытая и доступная платформа, обеспеченная ресурсами и коммуникациями для поиска решения задач и воплощения их в жизнь.

Нам нужна международная команда людей и организаций, которые совместно работают над созданием базовых платформ, унифицирующих инициативы разных отраслей для анализа гуманитарных нужд и быстрого, эффективного реагирования на них. В идеале структура такой платформы должна быть, с одной стороны, абсолютно открытой, благодаря чему каждый сможет сделать свой вклад, а с другой — предоставлять возможность формирования подгрупп, ориентированных на решение специфических проблем. Полностью открытая структура снижает порог участия и дает возможность привлечь большее количество экспертов и более широкие наборы решений. Эта система должна стремиться заинтересовать пользователей, непосредственно связанных с решаемыми задачами, и позволять каждому участвовать в обсуждениях.

Для воплощения этого механизма необходимо объединенное сообщество доверия, члены которого работают вместе во имя общего замысла, а также философия участия, когда люди ориентированы не только на выполнение порученной лично им работы, но и на серьезный вклад в общее главное дело. Такая система объединит людей и организации в рамках общей цели, однако построение, обслуживание и использование этой системы потребуют усилий со стороны отдельных членов команды. Эти усилия должны быть направлены на непрерывную адаптацию и выравнивание инициатив в целях синхронизации с всеобщей инициативой.

Невозможного нет

Уверенность, что мы действительно в состоянии сотрудничать во имя глобальных перемен, выявляет неотъемлемый аспект орбитальной точки зрения: веру в то, что невозможного нет. Благодаря постоянно растущим возможностям технологий то, что казалось немыслимым вчера, становится реальным сегодня, и такое происходит изо дня в день. И, пожалуй, этому не найти лучшего примера, чем космическая программа. Тысячи лет люди были уверены, что нельзя слетать на Луну и вернуться обратно, но человеческий гений и целеустремленность доказали, что это не так. Многие люди убеждены, что некоторые из величайших проблем, стоящих перед человечеством на Земле, такие как нищета или застарелые конфликты, в принципе неразрешимы. Мы склонны верить: если что-то никогда не происходило, значит, это невозможно. Однако если мы можем высадить людей на Луну и в целости и сохранности вернуть их на Землю, если разные страны могут объединиться и построить огромную, невероятно мощную исследовательскую станцию на орбите, значит, работая сообща, мы способны решить многие, если не все, проблемы, стоящие перед нашей планетой.

Однако для того чтобы использовать весь потенциал постоянно совершенствующихся технологий, нам следует изменить наш образ мыслей и принять истину: невозможного нет. Такой подход даст шанс бороться с одолевающими мир проблемами и сложностями уверенно и энергично. Нам следует отказаться от мрачного фатализма и пораженческой позиции и сосредоточиться на совместных усилиях, направленных на решение главных проблем. Как говорится в африканской пословице: «Если хочешь идти быстро, иди один; если хочешь зайти далеко, иди с товарищами».

Великие идеи, инновации и открытия могут появиться отовсюду, а технологический прогресс делает освоение этих идей и построение решений на их основе исключительно экономичным. Организациям, в том числе общественным, нет причин идти по этой дороге в одиночку. В третьей части мы рассмотрим инициативы, направленные на объединение миллиардов умов и развитие нашего коллективного глобального гения. Мы более подробно рассмотрим преграды на пути глобального сотрудничества и способы, которыми их можно сломить. И услышим потрясающие истории о людях, которые налаживают сотрудничество и делают значительные шаги к преодолению величайших проблем нашего мира.

Часть III

Глядя вперед

Глава 7

Лагерь «Надежда»

Звездной ночью в сентябре 2010 года психолог НАСА Эл Холланд и его коллеги, изможденные, погруженные в свои мысли, ехали в машине по каменистым дорогам высокогорья пустыни Атакама, направляясь в чилийский город Копьяпо. Компания только что покинула бурлящий сampo Esperanza (лагерь «Надежда»), в котором сотни людей бились над спасением 33 шахтеров, попавших в завал под 700-метровой толщей камня. Лагерь с его беспокойством и спешкой все еще стоял перед глазами Холланда, напоминая сцену из фильма «Близкие контакты третьей степени» [26] [«Близкие контакты третьей степени» (Close Encounters of the Third Kind) — американский научно-фантастический фильм 1977 года, режиссер Стивен Спилберг. Прим. ред.]: небольшая долина, мощные прожекторы устремлены в одну точку, работа кипит круглые сутки. Тот день, как и любой другой день с момента прибытия Холланда и его группы в Чили, был предельно загружен и переполнен эмоциями.

Пока машина пробиралась по ухабистым дорогам, кто-то из группы обратил внимание на несколько видимых в ночном небе планет и предложил остановиться, чтобы на них посмотреть. Когда Холланд и его коллеги вылезли из машины, ступив на поверхность самой сухой пустыни на Земле (которую также называют «окном во вселенную» за чистые ночные небеса), контраст между беспокойством и напряжением лагеря «Надежда» и открывшейся перед ними величественной картиной поразил их. «Млечный Путь был словно нарисован над вершинами низких темных холмов, — вспоминает Холланд. — Огромной дугой тянулся он через все небо, от резко очерченных вершин у нас за спиной к холмам, что виднелись впереди. Было холодно и тихо, все будто умерло. И таким это место было многие тысячелетия, миллиарды лет оно было таким же».

В сравнении с этим холодным, нестареющим, вековечным, неизменным явлением человеческая деятельность в близлежащей долине казалась мимолетной вспышкой: «Люди работают на этом маленьком участке земли с таким напряжением, а в глобальном масштабе эта шахта почти что не существует». В этот момент Холланд находился где-то между взглядом червя и орбитальной точкой зрения.

Практическое сотрудничество

Прошло чуть больше месяца с тех пор, как на 121-летней шахте Сан-Хосе, где добывали золото и медь, произошел сдвиг породы, замуровавший под землей 33 шахтера. Двумя днями позже еще один обвал заблокировал вентиляционные шахты. Изначально предполагалось, что шахтеры либо погибли, либо не смогут продержаться до конца спасательной операции. Некоторые эксперты оценивали вероятность спасения в 1% [27] [Файза Рашид, Эми Эдмондсон, Герман Леонард. Уроки лидерства: спасение чилийских шахтеров. Harvard Business Review, июль–август 2013 г.].

Через две с половиной недели после происшествия, 22 августа, спасатели, подняв бур после восьмого зондирующего бурения, обнаружили, что к его концу прикреплена записка: «Estamos bien en el refugio, los 33 [«Чувствуем себя хорошо, находимся в убежище, нас 33»]». Это событие породило волну международной поддержки спасения шахтеров. Никогда еще столько людей не оказывались замурованными под землей так долго и на такой глубине (убежище, которое нашли шахтеры, было площадью всего 46 квадратных метров), и охват операции по их спасению был беспрецедентным, являя невероятный пример усиленной эмпатии и глобального сотрудничества.

В начале операции казалось маловероятным, что шахтеров удастся спасти до Рождества, и чилийское правительство выясняло, каким образом можно сохранить физическое и психическое здоровье шахтеров на время от пяти до шести месяцев. Администратор НАСА Чарльз Болден рассказывает: «Чилийский посол в США обратился ко мне за помощью. Я ответил: мы с радостью сделаем все, что в наших силах, но я не понимаю, что именно нужно сделать. Однако посол был убежден, что если кто и сможет придумать, как вызволить шахтеров из-под земли целыми и невредимыми, так это НАСА». Холланд, обладавший большим опытом помощи астронавтам и их семьям в преодолении тягот длительных космических полетов, был среди небольшого количества служащих НАСА, присоединившихся к спасательной операции.

Изоляция от четырех до пяти месяцев — обычное дело для астронавтов НАСА при длительных полетах, но условия жизни в шахте были значительно хуже, чем условия типичных операций НАСА; кроме того, ситуация была непривычной и для шахтеров, и для спасателей. В отличие от астронавтов, шахтеры не проходили специального отбора и тренировок, и системы поддержки их семей также не существовало. Тем не менее оказалось, что опыт НАСА в области полетов по программам «Мир» — «Шаттл» и МКС все же применим к спасательной операции в столь, на первый взгляд, отличных условиях. А поскольку сами чилийцы не обладали опытом поддержки людей во время длительной изоляции, они были исключительно открыты к предложениям.

Команда НАСА явилась одной из многих команд, прибывших со всего мира, чтобы консультировать чилийское правительство и людей, непосредственно занятых спасением. Был разработан совместный план вызволения шахтеров и заботы о них и их семьях как до, так и после спасения. По плану трем международным командам бурильщиков следовало, используя разные тактики, попытаться добраться до шахтеров. Международные корпорации практически со всех континентов делились со спасателями своим опытом и ресурсами.

Esprit de Corps[28] [Esprit de Corps (фр.) — «командный дух». Прим. перев.]

В лагере «Надежда» Холланд встретился со своим коллегой, чилийским психологом Альберто Итурра, который жил в маленьком городке неподалеку от шахты. Итурра и раньше работал с этими шахтерами, он хорошо знал их, их культуру и семьи.

Итурра пригласил Холланда на прогулку, чтобы показать ему местность и познакомить с работавшими там людьми. Они остановились возле маленькой железной будки с пыльным дощатым полом; в будке находился старый настольный телефон — на тот момент единственное средство связи между шахтерами и работавшими на поверхности спасателями.

Итурра взял трубку и начал разговаривать с одним из шахтеров. В это время в будку зашли еще какие-то люди, и еще, пока все помещение не заполнилось людьми, стоящими плечом к плечу. Включили громкую связь, и началось живое коллективное общение. Ближе к концу разговора люди в будке стали выкрикивать: «Chi! Chi! Chi! — le! le! le! Los mineros de Chile!» [29] [Los mineros de Chile (исп.) — «чилийские шахтеры». Прим. ред.]Шахтеры внизу тоже начали скандировать, и тогда люди, находившиеся снаружи будки, подхватили этот клич [30] [Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.].

Эта переделанная футбольная «кричалка», часто звучавшая в лагере, была свидетельством сильнейшего командного духа в сообществе, состоявшем не только из шахтеров и спасателей, но и членов их семей, которые остановились в спешно сооруженном возле лагеря палаточном городке. Помощь правительства в обустройстве инфраструктуры, включая маленькую школу, запасы пищи и воды, медицинское обслуживание, канализацию и даже выступления артистов для поднятия духа рабочих, оказала свое положительное воздействие.

Холланд упомянул и другие меры, принятые для поддержания морального духа. Например, когда людям требовались свежие рубашки, им выдавали рубашки с логотипом операции, что укрепляло в них ощущение общего дела, подобно тому как на официальных групповых фотографиях НАСА все члены команды носят нашивки с логотипом. «Нужно использовать все эти возможности, чтобы сплотить команду и укрепить дух каждого ее члена» [31] [Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.].

Широкий взгляд

Когда Холланд прибыл в лагерь «Надежда», работа там кипела, и в этом было отчаяние. Люди чувствовали, что время не ждет и шахтеров нужно спасти как можно быстрее. Семьи шахтеров жили в лагере, оставив свои дома без присмотра, а спасатели почти не отдыхали и не сменяли друг друга, что повышало риск морального и физического истощения. По словам Холланда, «сами шахтеры тоже были в отчаянии; в стремлении выбраться наружу они придумывали способы, которые были неэффективны или нереальны; они мыслили в короткой перспективе, в режиме выживания». Таким образом, одной из первых задач Холланда явилась переоценка ожиданий и построение реалистичного отношения к времени. «Я хотел замедлить. Весь. Мыслительный. Процесс, — сказал он. — Я хотел усадить всех по местам и сказать: “Мы здесь до Рождества”».

Идея заключалась в том, чтобы изменить отношение людей к операции, переключить его с режима «спринт» на режим «марафон». Позднее чилийский министр здравоохранения, подхватив эту аналогию с марафоном, начал говорить в этих терминах с рабочими, семьями и журналистами, что помогло всем пересмотреть свои ожидания и позволило продолжить операцию в более подходящем темпе. Выбор срока окончания операции (первоначально — от пяти до шести месяцев) позволил спасателям, семьям и терпящим бедствие шахтерам сосредоточиться на «свете в конце тоннеля» и медленно, но неуклонно двигаться к цели. Кроме того, сложный характер операции помог сфокусировать усилия всех участников. «Если время ограничено, и особенно если оно поджимает, а операция сложна, — говорит Холланд, — люди склонны хорошо срабатываться, поддерживать сосредоточенные усилия и могут сотрудничать в течение заданного периода времени. Но им важно знать, что это закончится, иначе они выдохнутся» [32] [Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.].

Холланд понимал: для общего успеха необходимо, чтобы каждый смотрел на задачу в широкой перспективе: «Нельзя думать только об одних шахтерах. Нужно понимать, что люди живут в социальных системах; воздействовать на здоровье человека, его самочувствие, поведение и продуктивность труда можно через другие системы или других людей, имеющих на человека влияние. В данном случае мы имели дело с тремя ключевыми группами: это семьи шахтеров, сами шахтеры и работающие на поверхности спасатели. Все эти группы взаимосвязаны, они влияют одна на другую». Требовалось изменить образ мышления и набор ожиданий, принятые в каждой из этих групп [33] [Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.].

Скромность

С самого начала чилийское правительство держало себя достаточно скромно, чтобы признать свою неспособность сразу решить все вопросы. Оно принимало информацию из сторонних источников, таких как НАСА, и следовало разумным советам. Как мы уже знаем, это важный элемент любого сотрудничества. Кроме изменения отношения к операции с модели «спринт» на модель «марафон», Холланд смог предложить и другие техники, основанные на его опыте работы с группами людей, находящихся в космосе, на подводных лодках, полярных станциях и в других похожих условиях — опыте, которого чилийцам недоставало. Например, предстояло объединить находящихся под землей шахтеров в сообщество и затем связать его с сообществом спасателей наверху. Шахтерам следовало упорядочить свои циркадные ритмы [34] [Циркадные ритмы — ритмы биохимических, физиологических или поведенческих процессов, которые происходят в жизни, например, человека с периодичностью 24-часового цикла. Прим. ред.], и нужно было придумать, чем они могут заняться, чтобы активно участвовать в операции по своему собственному спасению.

«У нас хватало наработок, которыми мы могли поделиться, — вспоминает Холланд. — Я взял методики, которые мы использовали при восстановлении астронавтов после длительных полетов, перевел их на испанский и просто передал чилийцам, а они их использовали… Они были открыты ко всему, так что мы очень быстро поладили» [35] [Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.].

Эта операция завершилась успешно во многом благодаря тому, что чилийцы не скрывали свои потребности и недостаток опыта, а также благодаря их открытости к сторонним идеям. Бывали случаи, когда правительство той или иной страны пыталось само разобраться с аналогичными, а то и более серьезными бедствиями, и это приводило к весьма плачевным последствиям. Позиция чилийцев отчасти определялась скромностью, но другая причина заключалась в том, что ставки были очень высоки, а исход абсолютно неясен. Жизни шахтеров висели на волоске. К тому же чилийское правительство уже недавно раскритиковали за слабый отклик на разрушительное землетрясение, произошедшее шестью месяцами ранее, и повторять ту же ошибку чиновникам не хотелось. Никто из руководителей операции, включая чилийских министров, не вел себя так, будто знает ответы на все вопросы; они были открыты к новым подходам, рассмотрению новых идей, установлению более открытого сотрудничества и частичному отказу от традиционной иерархической системы управления.