Притворяйся, пока не получится

Поскольку в области развития наблюдается недостаток ясности, обратной связи и отчетности, становится на удивление легко создать репутацию неоспоримого превосходства. За счет эффектных слов и участия в конференциях организация может стать очень успешной без демонстрации фактов своего превосходства или доказательств своего позитивного вклада.

Многие инициативы начинаются с позиции «притворяйся, пока не получится»: новые организации открывают яркие сайты, получают одобрение каких-нибудь знаменитостей, организуют громкие кампании по сбору средств и таким образом приобретают известность. Наше общество склонно поощрять этот подход и даже восторгаться им. Если вы притворитесь успешным, а затем добьетесь настоящего успеха, награда будет велика: все оценят ваше бесстрашие, настойчивость и амбициозность. Однако есть тонкая грань между притворством, упреждающим реальные дела, и притворством как способом добиваться своего, которое переходит в двуличие и лживость. Увы, в области глобальных инициатив по развитию многие компании могут обладать всеми внешними признаками успешности, не демонстрируя реальных, ощутимых достижений.

Мышление в краткосрочной перспективе

Проекты по развитию получают большую часть денег от агентств государственной помощи, работающих по годовым финансовым циклам. Эти агентства должны тратить деньги в соответствии с законодательно заявленными приоритетами, которые могут меняться достаточно часто, хоть каждый год. Порой свободных денег нет вообще, а иногда требуется потратить годовой бюджет за несколько месяцев. В последнем случае менеджерам правительственных программ становится выгоднее закрывать наиболее экономичные и действенные программы, если они тратят деньги недостаточно быстро. Финансирование же менее эффективных проектов, потребляющих большие объемы средств, может даже стать поводом для повышения полномочий менеджера за счет лишь того, что деньги были потрачены.

На уровне правительства относительно частая смена руководства зачастую приводит к смене политических целей. Новому правительству может быть выгодно бросить деньги на ветер, чтобы произвести впечатление осуществления позитивных перемен. В результате новые проекты получают преимущество над проверенными, стабильными.

В целом эта ситуация вытекает из действий и приоритетов тех, кто финансирует проекты. Люди, что естественно, хотят видеть осязаемые, незамедлительные результаты. Некоторым частным и институциональным донорам приятнее увидеть фотографию нового ручного насоса, установленного в нищей деревне, чем жертвовать средства на пятилетнее содержание и обслуживание насосов. С орбитальной точки зрения обслуживание насоса даст более значительный и долговременный эффект, однако с частной точки зрения это может выглядеть менее привлекательно. К сожалению, страдают от этого исполнитель и те, ради кого он работает. Многие исполнители с огромной радостью отнеслись бы к возможности заняться долговременным обслуживанием, но система, в рамках которой работают источники финансирования, поощряет краткосрочные результаты.

Акцент на новое и блестящее

Такой краткосрочный подход вызван восхищением инновациями и обусловлен системой, поощряющей вложение денег в новые программы или продукты, которые можно назвать инновационными. И то и другое может негативно влиять на проекты по развитию. Я сам убежденный сторонник инноваций, однако подобный ажиотаж должен быть сбалансирован: рискованно делать слишком сильный акцент на все новое и блестящее.

Увы, сейчас тяжелый труд людей, которые не сворачивают с дороги и продолжают воплощать в жизнь реально работающие решения, недостаточно вознагражден. Никто не делает на конференциях серьезных докладов о том оборудовании, что проработало 20 лет и сейчас находится в режиме поддержки. Как мы уже знаем, обычно организация не получает выгоды от поддержки уже установленного водонасоса; вместо этого ей выгоднее установить новый насос. Это превратное положение дел негативно отражается на инициативах по развитию.

Так, например, исполнители устанавливают тысячи водонасосов в год, однако Эван Томас и его коллеги из Оксфордского университета пришли к неожиданным выводам о том, насколько эффективно используются деньги, потраченные на водонасосы: «Взяв за основу годовые расходы на установку новых насосов, мы обнаружили, что, если направить объем средств, которые тратятся на установку среднего годового количества насосов, на поддержку уже работающих насосов, мы сможем удвоить бюджет поддержки на следующие двадцать лет».

Таким образом, с точки зрения рентабельности гораздо разумнее вложить один миллион долларов в поддержку и обслуживание пяти тысяч водонасосов в течение двадцати лет, чем в установку новых насосов без прилагаемой поддержки. Однако обычно финансирующие инстанции думают иначе: им выгоднее делать что-то новое, тогда как от поддержки редко кто-либо выигрывает. В итоге поддержка переходит под ответственность сообщества.

Если гуманитарная организация, которая опирается на донорские вложения, в значительной мере предпочитает новое и блестящее испытанному и работающему, она склонна предоставлять чрезмерное преимущество новым проектам за счет поддержки уже работающих. С орбитальной точки зрения донорская система, поощряющая неэкономные траты и конкуренцию, является значительной и потенциально основной причиной общих проблем в области развития. Ключевой момент решения этой проблемы — разработка финансово самодостаточных проектов. Например, в модель углеродных кредитов, которую мы использовали при установке насосов, встроена сильнейшая финансовая мотивация для эффективной работы, регулярной поддержки и обслуживания, а также мероприятий по ремонту и замене в пользу долговременной жизнеспособности проекта.

Организационная структура

Многие гуманитарные организации имеют дефект среднего звена организационной структуры, что ведет к слабому руководству и наставничеству на нижних уровнях, где, как правило, заняты талантливые и полные энтузиазма, но низкооплачиваемые и неопытные молодые люди.

Работа в области развития обычно сложна, неупорядоченна, неудобна и утомительна и, кроме того, весьма скромно оплачивается. Многие люди устраиваются в гуманитарные организации потому, что хотят изменить мир к лучшему, получить при этом определенный опыт, а затем сменить работу на более привычную. Эта ситуация вполне объяснима, однако она обедняет область развития и приводит к созданию организаций, в штате которых ощущается значительная нехватка сотрудников среднего звена — тех, кто может быть наставниками.

Более того, люди, которые решают строить свою карьеру в рамках таких организаций, нередко переезжают с места на место каждые несколько лет, поскольку многие организации поощряют своих сотрудников к инновациям, воплощению этих инноваций и повторению того же в других условиях. Такие «звездные» сотрудники могут прийти на новый проект в новой стране и распоряжаться там большими объемами средств, однако они не всегда обладают достаточными знаниями об этой стране или необходимым опытом. Это может привести к непоследовательности в подходе и реализации, а также к утрате корпоративных знаний. При этом нет реально работающей системы, которая поощряла бы людей в масштабе их карьеры в случаях, если они, например, провели значительное время в руандской деревне, изучая жизнь руандских семей и их потребности.

С этим связана следующая проблема: многие, пусть и талантливые, люди в финансирующих организациях могут не обладать достаточным опытом в той области, куда им предстоит направлять средства. Когда нехватка конкретного опыта сочетается с недостаточной строгостью обратной связи, люди, управляющие средствами, порой оказываются не в состоянии отличить слухи от фактов.

Бюрократическая инерция

Если большинство людей, которые работают в области развития, стремятся к позитивным изменениям, но эти изменения, как мы уже говорили, явно недостаточны, почему все эти организационные недостатки до сих пор существуют? Мы уже отмечали проблемы с нехваткой наставников и дефект среднего звена организационной структуры. Корпоративная память часто ослабевает, и текучка сотрудников может быть слишком высокой, чтобы они обратили внимание на эти проблемы. Однако я думаю, что в организациях с хорошей корпоративной памятью опытные люди понимают, что система не в порядке, и хотели бы это исправить, однако сталкиваются с бюрократической инерцией. По-настоящему изменить что-то в крупной организации может быть крайне сложно, а увязнуть в бюрократии — очень легко. Даже человеку, занимающему в организации высокую должность, непросто добиться серьезных стратегических или процедурных изменений. Типичная для крупных бюрократий проблема заключается в том, что люди, которые видят недостатки системы и знают, как их исправить, не имеют достаточного влияния, чтобы добиться этих изменений.

Фактически большинство крупных бюрократических ведомств не приемлют орбитальной точки зрения. Люди из руководящей верхушки стараются держать в уме широкую картину того, что им подконтрольно, в то время как люди на нижних уровнях иерархии сосредоточены на деталях своей работы, то есть имеют взгляд червя. Руководители вынуждены действовать в рамках текущего бюджетного цикла, который не поощряет долгосрочную перспективу, необходимую для орбитальной точки зрения. В то же время свойственный нижним уровням взгляд червя подвержен превратным мотивам, о которых мы говорили ранее. И, что самое главное, синтез этих двух позиций, являющийся признаком орбитальной точки зрения, происходит очень редко.

К примеру, последние веяния на уровне широкой картины предполагают огромную важность вовлеченности локального сообщества в проект. Аргументация такова: эффективное развитие происходит, когда развивающееся сообщество участвует в собственном развитии, берет его в свои руки. Это совершенно логично, и, по-видимому, в большинстве случаев эта стратегия верна. Однако повсеместное принуждение сообществ к участию недальновидно и неэффективно. Перейдя к взгляду червя, мы увидим, что некоторые аспекты этого подхода не имеют смысла. К примеру, геологическая разведка, бурение и установка ручного водонасоса в южноафриканской деревне может обойтись в сумму от 5000 до 30 000 долларов или более [52] [Тина Розенберг. Для обслуживания водонасосов недостаточно участия деревни. New York Times, 13 декабря 2011 г. http://opinionator.blogs.nytimes.com/2011/12/13/to-maintain-water-pumps-it-takes-more-than-a-village.]. Предполагающая участие сообщества модель развития подразумевает, что в деревне нужно создать «водяной комитет», собрать в сообществе некоторые деньги в счет будущей поддержки и обслуживания и обучить одного или нескольких деревенских жителей обслуживанию насоса.

Однако такая модель плохо подходит для сообществ, живущих в бедности. Во-первых, попытки во имя общего блага взимать средства с сильно нуждающихся людей ставят их в невыносимые условия. Кроме того, эта модель требует, чтобы люди, наименее подготовленные к неизбежным техническим проблемам, брали на себя полную ответственность за работу систем, эксплуатации которых они обучены в лучшем случае лишь поверхностно. Согласно оценкам, от 30 до 80% насосов, которые обслуживаются локальными сообществами, ломаются в течение первых нескольких лет использования, и большая их часть так и остается неотремонтированной [53] [Improve International. Статистика по авариям пунктов водоснабжения. http://improveinternational.wordpress.com/handy-resources/sad-stats.]. Таким образом, эта модель создает все условия для заведомой неудачи, что просто-напросто несправедливо. Большинство людей в развивающихся странах не несут ответственности за обслуживание систем водоснабжения. Эти системы устанавливают и обслуживают профессионалы. Ожидать чего-то иного от нищих жителей развивающихся стран — следствие неспособности объединить широкий взгляд на вещи со взглядом червя. Это ведет к неудачам на местах, и в результате никаких реальных изменений не происходит.

Однако, как мы уже знаем, это не всегда является ошибкой благожелательных людей, которые пытаются разрешить локальные проблемы. Скорее, всему виной бюрократическая инерция, неспособность изменить привычную схему работы. Мотивы, бытующие в формальных и неформальных учреждениях, по большей части не соотносятся с желаемыми изменениями, а способы карьерного и организационного вознаграждения сотрудников не всегда соответствуют оптимальному подходу к проблемам, которые организации пытаются решить. Такие стимулы редко находятся в согласии с эффективными способами добиться серьезных, долговременных перемен, а бюрократическая инерция делает изменение такого порядка вещей крайне сложным.

Пагубное соперничество

Когда я начал работать в области развития, меня поразил уровень соперничества даже между организациями, разделяющими общие цели и стремящимися решать похожие проблемы. Я наивно полагал, что все гуманитарные организации должны ставить глобальные задачи выше целей отдельных учреждений или карьерных амбиций своих сотрудников. Однако выяснилось, что деятельности организаций препятствует множество факторов, один из которых — пагубное соперничество.

Все гуманитарные организации конкурируют за одни и те же гранты, за доноров и за публичное внимание, а денежный ресурс ограничен. В целом соперничество полезно, поскольку помогает отделить неэффективные и не соответствующие нормам организации от тех, которые всерьез работают на общее благо. Здоровое, честное соперничество ведет к повышению качества разработки и воплощения решений. Проблемы возникают лишь тогда, когда одна организация старается улучшить свой имидж, дискредитируя конкурирующие организации и принижая их достижения.

Неправительственные организации не переполнены агрессивными бизнесменами, однако презентация своих успехов играет для них важную роль. Для того чтобы получить пожертвования, им нужно подчеркнуть свои лучшие стороны и преуменьшить, а то и вовсе обойти слабости. На каком-то этапе они могут пренебрежительно отзываться о других организациях: дескать, они слишком маленькие, обладают небольшим опытом или даже недостаточно хорошо финансируются, чтобы чего-то добиться. Могут они и преуменьшать или отрицать достижения других, пусть даже эти достижения действительно работают в пользу решения глобальной проблемы, которой они занимаются сами!

Рациональная, основанная на фактах критика является важным аспектом эффективного развития. Но скрытный, недобросовестный критицизм или неявная предвзятость могут иметь весьма разрушительные последствия. В каком-то смысле мы свыклись с этим в мире бизнеса, где соперничающие компании продвигают свой имидж в ущерб сопернику. Однако реклама бизнеса быстро обесценивается в глазах потребителя, если продукт оказывается некачественным. С другой стороны, в гуманитарном секторе из-за ограниченной точности и недостатка эффективной обратной связи бывает крайне сложно отличить факт от вымысла, а информацию от шумихи, из-за чего такое положение дел может продолжаться дольше и нанести больше вреда. К сожалению, множество факторов мешают отличать «хороших ребят» от «плохих», и в результате такой тип соперничества ведет не к повышению качества, а к бесполезной трате ресурсов.

К спасению чилийских шахтеров это не относится, однако пагубное соперничество иногда имеет место даже при ликвидации последствий катастроф. Порой организации, действующие в зоне бедствия, подходят к проблеме весьма агрессивно; у них могут быть специфические взгляды на правильный образ действий в контексте их специализации. Иногда они замыкаются на своих знаниях и привычных подходах, так что их предыдущий опыт мешает широко взглянуть на ситуацию и отрицает альтернативные подходы других организаций. Даже при оказании помощи пострадавшим некоторые организации конкурируют между собой с целью показать, что они выполняют свою работу лучше остальных.

Национальные интересы

Пагубное соперничество тоже может влиять на взаимоотношения отдельных стран в рамках глобального сообщества. Если посмотреть на нашу планету с орбитальной точки зрения, мы увидим участки суши, разделенные водой. Однако, как мы знаем, они поделены на суверенные государства, которые склонны действовать в своих национальных интересах — или, по крайней мере, в интересах, которые руководства этих стран полагают национальными. Когда национальные интересы двух или более стран совпадают, может сложиться сотрудничество. Я уверен, что большинство государств открыты к действиям на благо всей планеты, однако если государство стоит перед выбором: действовать в интересах планеты или в собственных интересах, национальные интересы всегда побеждают. Это одна из сложностей, с которыми приходится сталкиваться при попытке сделать что-либо на международном уровне.

Международная космическая станция представляет огромную выгоду для всего мира, и пятнадцать государств — партнеров по МКС справедливо гордятся своим вкладом на благо глобального сообщества. Однако присоединиться к этой инициативе государства смогли лишь в результате сознательного решения, что инициатива соответствует их национальным интересам.

Множество принимаемых изо дня в день решений определяют путь и прогресс государства. Одни решения направляют государство на благой путь, а другие — нет. Одни решения принимают люди, действующие честно, ответственно и добросовестно, а другие — люди со скрытыми мотивами, преследующие личную выгоду или стремящиеся к политической власти. Решения национального уровня принимаются под влиянием множества факторов, включая политику, личные мотивы, гордость, эго, альтруизм и сострадание. Я считаю, что принимаемые на государственном уровне решения связаны с тем же набором факторов, что и решения отдельных людей, за одним очевидным ключевым отличием: люди значительно более склонны действовать бескорыстно.

Когда человек стоит перед выбором между личной выгодой и общим благом, вполне возможно, что он пожертвует своими интересами ради всеобщей пользы. Такое случается постоянно. Государства, с другой стороны, редко действуют в интересах мирового сообщества (если действуют вообще), если это означает принесение в жертву национальных интересов. В конце концов, от политиков в основном и ожидают продвижения именно национальных интересов. В тех же случаях, когда государство действует во благо остальных стран мира и в ущерб себе, я готов держать пари, что в действительности это является жертвованием непосредственных интересов во имя долговременных стратегических интересов этого же государства. Иными словами, если мы отойдем назад и оценим все факторы в глобальном масштабе и на большом интервале времени (мы все уже знаем, что это и есть орбитальная точка зрения), то увидим, что выбранный курс в действительности вполне соответствовал интересам этого государства.

Если мы исключим личные мотивы отдельных политиков и допустим, что принимающие решения лица действуют ответственно, честно и добросовестно, тогда решение о поддержке направленной на благо глобального сообщества инициативы должно зависеть от ответов на следующие вопросы.

Соответствует ли решение нашим национальным интересам?

Если мы спроецируем предполагаемый результат на перспективу, будет ли он соответствовать нашим национальным интересам?

Готовы ли мы как государство принести наши национальные интересы в жертву ради всеобщего блага?

Если ответ на первый вопрос «да», то государство, скорее всего, примет это решение. Если ответ отрицательный, имеет смысл перейти ко второму вопросу. Ответ «да» на второй вопрос способствует принятию решения, однако ответ «нет» должен привести к третьему вопросу, и, на мой взгляд, на этом этапе любое государство ответит «нет» практически во всех случаях.

Это означает, что лица, ответственные за принятие решений, либо не оценивают ситуацию с достаточного удаления, чтобы увидеть преимущества ответа на второй вопрос, либо преимуществ действительно нет, и государство неспособно принести такую жертву. С другой стороны, я считаю, что отдельные люди на такие жертвы способны, и поэтому, на мой взгляд, группа людей скорее будет действовать ради решения глобальных проблем, чем группа государств.

В начале космического партнерства США и России и программы МКС эта программа преодолела барьер исключительно национальных интересов силами людей, достигших личного доверия. Склонность государств действовать в своих национальных интересах представляет собой преграду на пути к международному сотрудничеству, но в некоторых случаях ее можно преодолеть благодаря основанному на личных отношениях доверию в рамках международной программы.

Патриотизм и любовь к родине — истинные ценности, однако нужно любить родину в контексте остального мира, то есть орбитальной точки зрения. Любить что-то по-настоящему — значит смотреть на это ясным взглядом и любить это, несмотря на все очевидные недостатки и изъяны. Идеальных стран не бывает, и, если национальные интересы государств не совпадают, а государства преследуют свои интересы до последнего, начинается война. Война — величайшее бедствие человечества.

Однако если мы уберем стресс-факторы, возникшие по причине необходимости следовать национальным интересам, и вместо этого будем взаимодействовать на уровне «человек — человек» и «организация — организация», то можно достичь плодотворного сотрудничества, которое не требует налаживания глубоких личных отношений.

В следующей главе мы рассмотрим ряд движений и инициатив в рамках синтеза орбитальной точки зрения и взгляда червя, которые открывают доступ к огромным объемам информации и объединяют большие группы людей для работы ради общего дела. В некоторых случаях сотрудничество не основывается на долговременных личных отношениях, и связующими элементами являются общее дело, совместный опыт, а порой и просто разрешение и возможность оказать помощь. И тем не менее группы людей, вместе работающих во имя общей цели, всегда достигали гораздо большего, чем любой человек (а возможно, и организация) по отдельности.

Глава 9

Массовое сотрудничество

Мировое сообщество генерирует информацию в стремительно возрастающих объемах. Информация позволяет ответственным за принятие решений лицам находить наиболее эффективные способы решения критичных задач. Государства, города и сообщества, которые могут сформулировать ключевые проблемы, установить, где живут наиболее уязвимые граждане, и понять их потребности, способны с высокой точностью определить, как наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы для решения проблем. Но одной информации недостаточно. Нужно на основе анализа этих данных выделить более эффективные и целенаправленные подходы, которые позволят решить наши главнейшие задачи.

К счастью, наряду с возросшими возможностями выработки информации в последнее время усиленно развиваются способы ее анализа и использования, а также распространения по всему миру полученных выводов. Среди таких инициатив можно отметить использование краудсорсинга [54] [Краудсорсинг — передача некоторых производственных функций неопределенному кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев. Прим. ред.] для обработки данных в рамках мероприятий, известных как хакатоны, или марафоны программистов. Эти масштабные мероприятия, каждое из которых посвящено определенной теме, возникли из государственно-частной инициативы под названием Random Hacks of Kindness. Среди других гениальных инструментов массового сотрудничества можно отметить ReCAPTCHA и Duolingo, которые направляют прежде не задействованные распределенные ресурсы миллионов людей на решение сложнейших задач, причем зачастую сами пользователи ничего не знают о своем участии. Эти инициативы объединяет общее стремление использовать крупные хранилища данных во имя общественного и/или экологического блага. Данные для этого могут приходить из любого источника, включая НАСА.

Служение

Специалист по охране природы Дэн Ирвин едва окончил магистратуру, как его в 1993 году направили в джунгли Северной Гватемалы. В его обязанности входило картографирование недавно созданного биосферного заповедника майя, занимающего 2,1 га земли, изучение находящихся в нем сообществ и ресурсов и сбор точных данных, на основе которых ответственные лица могли бы принимать важные решения, касающиеся дождевых лесов [55] [Дождевые леса — леса с годовым количеством осадков не менее 2000–7000 мм. Характеризуются сложным ярусным строением, большим разнообразием видов древесных растений и лиан и бедными видами травостоев. Прим. ред.]. Ирвин собирал эти данные вручную, пользуясь обычными для того времени инструментами: блокнотом и GPS-приемником размером с кирпич, напоминающим мобильный телефон 1980-х годов. В целом Ирвин провел больше года, проходя от 16 до 24 км в день по густым джунглям, подвергая себя опасностям на каждом шагу. Это были и малярийные комары, и болезненные волдыри, из-за которых Ирвина пришлось эвакуировать в город на муле, и змея кайсака (которую называют barba amarilla — «желтая борода»), чей смертельный укус лишил жизни одного из друзей Ирвина, что работал неподалеку.

Каждый месяц Ирвин проводил в джунглях 22 дня подряд, затем возвращался в город на 8 дней. В ходе одного из своих последних восьмидневных пребываний в городе он познакомился с Томасом Севером, единственным археологом на службе НАСА, пионером технологии дистанционного зондирования. Пока Ирвин наносил джунгли на карту, Север использовал инфракрасные спутниковые фотографии для поиска древних развалин майя, скрытых в земле под покровом джунглей. В ходе их разговора Север положил на стол карту и развернул ее.

«Я чуть не упал со стула», — вспоминает Ирвин. Перед ним был вид заповедника из космоса — карта, составленная на базе спутниковых фотографий. «Я провел целый год, продираясь сквозь джунгли, и вот я вижу перед собой практически все, что нанес на карту, да еще и в невероятной детализации». Внезапно привычный для Ирвина взгляд червя сменился орбитальной точкой зрения. Спутниковые изображения содержали данные, аналогичные собранным за год изнурительной работы, однако не меньшую ценность этих изображений Ирвин увидел в том, что они могли бы рассказать людям, на которых изучаемые Ирвином экологические проблемы оказывали непосредственное влияние.

Вскоре после встречи с Севером Ирвин нашел слайд-проектор, погрузил его на мула и стал путешествовать из деревни в деревню, показывая изображения местным жителям и стараясь донести этот более широкий и углубленный взгляд как до жителей деревни, так и до лиц, принимающих решения на национальном уровне. «Местным жителям казалось, что лес простирается вокруг бесконечно. Спутниковые изображения открыли им правду».

Правда заключалась в том, что с юга на леса надвигались сельскохозяйственные угодья, а мексиканская граница с ее вырубками находилась не так уж далеко на западе. Ирвин мог показать местным жителям, что в действительности происходит в окрестностях их деревень. «Это подтвердило их мнения, их ощущение значения этого заповедника и важности дождевых лесов».

История Ирвина — конкретный пример орбитальной точки зрения: если взглянуть на любую проблему, отойдя от нее достаточно далеко, она становится общей проблемой и все действующие лица умещаются на одной картинке. Данные и изображения со спутника связали не только космос и Землю. Они связали космос и деревню, открыв возможность определять приоритеты и распределять усилия.

SERVIR: наука в действии

Опыт работы в Гватемале не только углубил понимание Ирвина, но и изменил его жизнь. В 1999 году Север предложил ему работу в космическом центре Маршалла при НАСА, в Хантсвилле, Алабама. Когда-то Вернер фон Браун [56] [Вернер Магнус Максимилиан фон Браун (1912–1977) — немецкий, а с конца 1940-х годов американский конструктор ракетно-космической техники, один из основоположников современного ракетостроения, создатель первых баллистических ракет. Прим. ред.] руководил там разработкой ракеты «Сатурн-5», с помощью которой люди впервые высадились на Луну. Встретившись с учеными и исследователями в центре Маршалла, Ирвин был поражен значительностью и новаторством проводимых там работ по использованию спутниковых данных для предсказания бурь, гидрологического моделирования и решения других подобных задач. Однако Ирвин заметил недостающее звено между разработками его коллег и их практическим воплощением. «В девяти случаях из десяти, — вспоминает он, — их конечной целью была публикация исследований и рассказ о них на конференции».

Ирвина это не устраивало. По опыту работы в Гватемале он знал, что эти передовые научные разработки необходимы для решения насущных задач. Люди по всему миру могли бы извлечь пользу из доступа к такой информации, и Ирвин решил заполнить этот пробел.

Спустя десять лет после того, как он впервые ступил на территорию заповедника майя, Ирвин получил такую возможность. Его пригласили на встречу с министрами по вопросам окружающей среды семи государств Центральной Америки, которые стремились к международному сотрудничеству в целях решения экологических проблем, существующих вне политических границ. Министры знали о работах Ирвина по картографированию ландшафта и ресурсов заповедника майя и рассматривали возможность доступа к данным НАСА, чтобы применять их на региональном уровне.

Центральная Америка составляет лишь 0,1% земной суши, однако этот регион подвержен природным катаклизмам и экологической нагрузке, несоразмерным его площади. Нередко там случаются извержения вулканов и землетрясения. Региону угрожает вредоносное цветение водорослей в Тихом океане на западе и в Карибском море на востоке, обезлесение из-за подсечно-огневого земледелия и загрязнение воздуха. Перед лицом этих факторов министры осознали, что регион един, хотя и делится на семь государств, и что им нужен практический способ закрепить такой взгляд на вещи. Космическая точка зрения была одним из путей достижения этой цели.

В ходе той дискуссии у Ирвина и родилась идея региональной системы мониторинга и визуализации SERVIR. Ирвин решил, что это отличное название для такой системы: «Servir — испанский глагол, который означает “служить”, и он имеет так много значений в контексте гуманитарной работы. У гражданского служащего есть понятие служения. Деятельность НАСА тоже связана со служением. Все это происходит под знаменем служения».

SERVIR объединяет данные спутниковых наблюдений и наземных исследований и модели прогнозирования в целях отслеживания и предсказания изменений окружающей среды, что позволяет ученым и ответственным лицам более эффективно решать вопросы в различных областях: от климатических изменений и реагирования на стихийные бедствия до развития сельского хозяйства, биоразнообразия и охраны природы. НАСА может предоставлять и согласовывать данные из космоса и результаты их анализа, а Агентство США по международному развитию (АМР США, USAID) — обеспечить региональные знания и инфраструктуру, а также поддержку местных организаций региональной направленности с людьми, работающими на местах. Это по-настоящему совместная, устойчивая и масштабируемая модель. SERVIR объединил усилия двух организаций, призванных улучшить жизнь на Земле, — космического агентства и агентства по внешней поддержке и развитию, работающего более чем с сотней стран, для того чтобы познакомить с орбитальной точкой зрения тех, кому прежде был доступен только локальный, приземленный взгляд червя.

Вскоре в Космическом центре Маршалла было организовано координационное бюро SERVIR со средствами быстрого прототипирования. При помощи различных организаций по всему миру появились региональные штабы SERVIR, предоставляющие космические данные для нужд сообществ по развитию и кризисному реагированию. Первый такой штаб появился в водном центре тропических стран Латинской Америки и Карибского бассейна, в Панаме. В каждой из стран Центральной Америки наняли людей, чтобы обеспечить региональное присутствие и предоставить каждому из этих государств кресло за общим столом для решения вопросов.

Затем инициатива SERVIR была расширена до 22 стран Африки со штабом в региональном центре по картированию ресурсов в целях развития в Найроби. Тогда Ирвин уже понимал, что в рамках этого проекта можно охватить весь мир. Вскоре появился штаб в международном центре комплексного развития горных регионов в Катманду, обслуживающий Бангладеш, Бутан, Бирму/Мьянма и Непал. В настоящее время имеются планы по расширению инициативы в Южную Азию и Западную Африку.

Примечательно, что эти штабы не были организованы в одностороннем порядке силами НАСА и АМР США, хотя эти агентства и обеспечили необходимую поддержку. НАСА предоставляет важные данные из космоса, а штабы затем обрабатывают и распространяют эту информацию. В соответствии с первичными целями SERVIR — обучением, наращиванием потенциала и научным внедрением, — НАСА и АМР США поддерживают деятельность штабов, но управляют ими люди из конкретных регионов. Кроме того, штабы структурно самовоспроизводятся: штаб в Центральной Америке оказал помощь в создании штаба в Восточной Африке. Африканцы общаются с непальцами, демонстрируя свои достижения, и, без сомнения, они помогут подключить к программе следующий регион. Каждый из регионов делится своими знаниями в целях построения общей глобальной сети. По большей части это делается с помощью повсеместно доступных социальных платформ, таких как «Твиттер», «Фейсбук» или «Скайп».

Основным результатом программы является, по мнению Ирвина, то, что SERVIR привлек большое количество выдающихся ученых и исследователей всего мира. «Это действительно хороший пример научной дипломатии, — говорит он. — Это совместная работа и двусторонний обмен знаниями. Мы можем обладать данными со спутников и уметь их применять, но лишь люди на местах понимают, как работают их системы, и мы объединяем эти два полюса».

Действительно, один из основополагающих принципов SERVIR — понимание уникальных потребностей каждого региона. Модель штабов SERVIR обладает большой ценностью в плане передачи данных НАСА в министерства и, в итоге, конечным пользователям, например работающим на местах фермерам. Это самый экономичный способ проникать все глубже и глубже в целях предоставления ответственным лицам все более и более ценной практической информации на всех уровнях, от космоса до деревни. Порой широкая картина, построенная на базе этой информации, подталкивала правительства к изменению схем управления ресурсами. Региональные координаторы оказания помощи при бедствиях могут расставлять приоритеты чрезвычайного реагирования, а лица, ответственные за принятие решений в области экологии, — использовать свое руководство для лучшей защиты ресурсов.

Всеобщее сотрудничество по использованию данных из космоса улучшило взаимопонимание между людьми из разных регионов. Возможность вместе взглянуть на нашу Землю помогает увидеть мир вне границ и инициирует диалог, который делает возможным совместную работу. «Мы все яснее понимаем, как пожары на Юкатане влияют на состав воздуха здесь, в Алабаме, как коричневое облако в азиатской атмосфере влияет на глетчеры и глетчеры тают быстрее, — говорит Ирвин. — Проблем у нас хватает, но я полон надежд… потому что обсуждение идет. У людей есть доступ к информации, и то, что происходит, происходит прозрачно и открыто».

Когда мы смотрим на изображение со спутника, отойдя на несколько шагов и в буквальном, и в фигуральном смысле, все становится ясно. Мы видим не только части головоломки и тех, у кого они на руках, — мы также видим, как их можно сложить в единое целое. SERVIR — это одна из попыто