Метод Balanced Scorecard для оценки службы логистики

Первым шагом для оценки эффективности логистики на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста.

Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:

1. Оказание клиентам качественного логистического сервиса.

2. Организация прозрачной работы подразделений компании.

3. Формирование бонусной системы для персонала.

Основными целями логистической стратегии следует выбрать:

· снижение суммарных операционных логистических затрат;

· увеличение производительности логистической инфраструктуры;

· повышение качества логистического сервиса;

· поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса.

Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов.

В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.

Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и размерах.

В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей:

· Начальник отдела логистики

· Ведущий специалист по организации перевозок

· Специалист отдела логистики

· Специалист по логистике (региональный отдел продаж)

· Заведующий складом (производственные склады)

· Заведующий складом (региональные склады)

· Кладовщик (Производственные и региональные склады)

· Начальник автогаража

· Водитель

· Главный специалист по продажам

Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели.

Методика работы с показателями.

1. Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.

2. Все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.

3. Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.

4. По итогам периода подводится оценка фактических результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии.

5. Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей, с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:

· Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес;

· Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес;

· KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%, если больше трех показателей;

· Должны быть кратные 5 и целые числа;

· Не желательно присваивать одинаковые веса;

· Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.

Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю.

Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника – 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.

1. При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.

2. Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации. За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не заслуживает премирования.

Таблица 10.

Пример расчета результативности по показателям для начальника отдела логистики.

Начальник отдела логистики
Показатель	План	Факт	Вес	Лимит	Выполнение	Результативность
Процент выполнения заявок клиентов	100%	96%	0,4	Не менее 90%	96%	0,384
Продолжение таблицы
Показатель	План	Факт	Вес	Лимит	Выполнение	Результативность
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции	1292000 руб./т	1265500 руб./т	0,2	-	97,9%	0,2
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	5 д	7 д	0,4	От 1 до 5 дней	7 дней
Итого:		0,584

Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 11- 21.

Таблица 11.

Показатели KPI для начальника отдела логистики.

Показатель	Удельный вес
Качество выполнения заявок клиентов	0,4
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	0,3
Показатель дефицита запаса	0,1

 

Таблица 12.

Показатели KPI для ведущего специалиста по организации перевозок.

Показатель	Удельный вес
Коэффициент доставки	0,5
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции (эффективность маршрутизации)	0,2
Затраты по собственному транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2
Своевременная передача маршрутных листов, графиков загрузки машин, а также заданий на отгрузку	0,1

Таблица 13.

Показатели KPI для специалиста отдела логистики.

Показатель	Удельный вес
Показатель качества логистического обслуживания по региональным заявкам	0,4
Показатель дефицита запаса высокооборачаваемого ассортимента по каждому региону	0,3
Эффективность загрузки автотранспорта	0,3

Таблица 14.

Показатели KPI для специалиста по логистике (региональный отдел продаж).

Показатель	Удельный вес
Показатель качества логистического обслуживания по заявкам клиентов	0,4
Эффективность загрузки автотранспорта	0,4
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2

 

 

Таблица 15.

Показатели KPI для заведующего складом (производственные склады).

Показатель	Удельный вес
Точность учета	0,2
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Среднее время загрузки 1 тонны	0,4
Наличие просроченного товара	0,4

Таблица 16.

Показатели KPI для заведующего складом (региональные склады).

Показатель	Удельный вес
Точность учета	0,2
Среднее время загрузки 1 тонны	0,3
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Своевременное оформление и передача в бухгалтерию приходных документов	0,1
Наличие просроченного товара	0,3

Таблица 17.

Показатели KPI для кладовщика (производственные и региональные склады).

Показатель	Удельный вес
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Продолжение таблицы
Показатель	Удельный вес
Среднее время загрузки транспорта	0,6
Наличие просроченного товара	0,4

Таблица 18.

Показатели KPI для начальника автогаража.

Показатель	Удельный вес
Выполнение заявок на подачу транспорта	0,5
Выполнение графика доставки	0,2
Своевременное прибытие водителей на склад под загрузку	0,3

Таблица 19.

Показатели KPI для водителя.

Показатель	Удельный вес
Коэффициент доставки	0,5
Своевременное заполнение и сдача отчетов	0,2
Порча, потери в процессе транспортировки	Если выявлен, то штраф
Своевременное прибытие на склад под загрузку	0,3

Таблица 20.

Показатели KPI для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.

Показатель	Удельный вес
Качество выполнения заявок клиентов	0,2
Выполнение плана продаж по товарным позициям	0,4
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	0,2
Затраты на распределительную логистику	0,2

Таблица 21.

Показатели KPI для главного специалиста по продажам.

Показатель	Удельный вес
Выполнение плана продаж по товарным позициям	0,6
Доля дебиторской задолженности	0,4