Текущие проекты и проекты развития

Итак, первый тип проекта (текущие проекты) связан с тем, как в компании организована текущая деятельность: на процессной или проектной основе. Основные отличия всех типов проектов от бизнес-процессов заключается в том, что проект носит ограниченный во времени характер, имеет четко выраженную цель.

Бизнес-процесс может повторяться сколь угодно долго, а проект это разовое действие, то есть проект более уникален, чем бизнес-процесс. Хотя, конечно же, и проекты могут быть более-менее типовыми. Кроме того, фаза планирования и контроля у бизнес-процессов значительно меньше по времени, чем фаза реализации. У проектов фазы планирования и контроля могут быть сопоставимы с фазой исполнения (подробнее об этом можно прочитать в статье "Проектная концепция управления").

Следует отметить, что в последнее время в компаниях наблюдается тенденция стирания отличий между бизнес-процессами и проектами. То есть бизнес-процессы становятся все более уникальными, а проекты наоборот движутся в сторону стандартизации. Тем не менее, такое отличие есть, поэтому

при внедрении и использовании системы управления следует разделять эти два типа объектов, так как принципы управления бизнес-процессами и проектами отличаются.

Таким образом, в некоторых компаниях текущая деятельность организована не в виде повторяющихся циклических бизнес-процессов, а виде действий ограниченных во времени, то есть проектах. Например, текущая деятельность строительных компаний организована не в виде цепочки бизнес-процессов, а в виде набора проектов. В машиностроительных (различных направлений), строительных и консалтинговых компаниях, а также в компаниях других сфер услуг основная деятельность тоже строится по проектному, а не по процессному принципу.

На текущих проектах компания зарабатывает прибыль, поэтому эти проекты в отличие от проектов развития связаны с текущей операционной деятельностью и они влияют на прибыль и рентабельность компании в краткосрочном периоде. Все, конечно же, зависит от специфики деятельности компании и от сроков реализации. Ведь в некоторых компаниях проекты развития могут длиться несколько месяцев, поэтому финансовый результат от таких проектов будет виден при планировании на год. Есть такие компании, у которых текущие проекты могут длиться больше года, но, тем не менее, это текущие проекты, т.к. компания на них зарабатывает прибыль. Поэтому срок реализации проекта не является четким критерием разделения проектов на текущие и развития.

Когда на практике организация текущей деятельности компании делится на процессную и проектную, то нужно четко понимать, что в этой, также как и в любой другой классификации, есть определенная доля условности. На самом деле в последнее время, как уже отмечалось, наблюдается такая тенденция, что грань между процессной и проектной деятельностью становится все более размытой.

Например, в одной компании, которая занимается строительством вышек для мобильных операторов, поначалу никак не могли для себя решить, какой

компанией они являются: процессной или проектной. С одной стороны, строительство каждой станции – это проект, но, с другой стороны, этот проект выполняется достаточно быстро и является более-менее типовым, кроме того,

компания выполняет более 1000 таких проектов в год. Получается, что у компании проекты выполняются на регулярной основе, то есть они реализуются, как на конвейере, по аналогии с тем, как это происходит на предприятиях с массовым поточным производством.

Проекты развития предназначены для увеличения потенциала компании, который должен позволить в будущем заработать больше прибыли и увеличить стоимость компании. Для эффективного управления инвестициями, необходимо выделять конкретные проекты развития и управлять ими с помощью инвестиционных бюджетов. Проекты развития должны составлять не менее 85-90% от общей суммы инвестиций. Понятно, что не все инвестиционные затраты обязательно нужно рассматривать как проекты развития.

Например, приобретение офисной мебели или компьютеров это тоже инвестиционные затраты, но вряд ли стоит рассматривать эту работу как проект развития, хотя все, конечно, зависит от масштабов. Самое главное, чтобы все существенные работы по развитию компании выделялись в виде проектов развития. По каждому такого проекту развития должен составляться инвестиционный бюджет.

Для более четкой идентификации проектов развития в компании должны быть разработаны соответствующие критерии. Окончательное решение о том, присваивать ли определенной работе статус проекта развития должно приниматься на стратегическом комитете компании. В компании должен быть соответствующий регламент (например, Положение о проектах развития или Положение об управлении проектами), который определял бы всю последовательность действий по управлению проектами развития, начиная от инициации проекта до его завершения.

Следует отметить, что проекты развития могут быть двух типов:

· проекты развития бизнеса;

· проекты развития систем управления.

Проект развития бизнеса – проект развития, направленный на создание нового бизнес-направления или развитие бизнес-функций существующих бизнес-направлений (создание нового филиала, вывод нового продукта, выход на новый рынок, приобретение и ввод в эксплуатацию нового оборудования, строительство объекта производственно-хозяйственного назначения и т.д.).

Проект развития системы управления – проект развития, направленный на создание или развитие системы управления (постановка стратегического управления, постановка системы маркетинга, постановка бюджетирования и т.д.).

При этом и проекты развития бизнеса и проекты развития системы управления могут быть двух типов:

· типовые проекты;

· уникальные проекты.

С одной стороны проекты развития все являются уникальными, но с другой стороны в некоторых проектах может быть выделена общая часть. То есть в компании могут быть такие виды проектов развития, которые компания раньше никогда не выполняла, а могут быть и такие проекты развития, которые будут достаточно регулярно выполняться. Для стратегической деятельности регулярно означает хотя бы раз в год. Поэтому все такие проекты развития лучше заранее по возможности стандартизировать, естественно, там, где это возможно.