Этапы процесса создания нового товара с ориентацией на бренд

1. Определение цели создания нового товара.

2. Цель создания нового товара является следствием определенных маркетинговых стратегий по достижению целей и задач, определенных для бизнеса в целом, а именно следствием выбранной:

- товарной стратегии;

- ценовой стратегии;

- стратегии продвижения;

- стратегии сбыта.

3. Определение бренда, в целях развития или создания которого будет создаваться новый товар:

– создание нового бренда;

– расширение ассортиментной линии бренда в существующей товарной категории;

– вертикальное растягивание бренда в существующей товарной категории;

– расширение границ использования бренда в новых товарных категориях;

– совместный брендинг.

В определение бренда входят две основные составляющие процесса создания нового товара:

А. Определение товарной категории и целевой группы потребителей:

- социально-демографические характеристики;

- уровень дохода;

- потребительская активность семьи;

- оценка финансового положения семьи;

- классификация по стилю жизни.

Б. Выявление основных движущих сил потребителя к совершению покупки.

4. Постановка цели создания нового товара с учетом мотива потребителя.

5. Поиск идей и формирование концептуального представления о будущем товаре.

6. Тестирование концепций нового товара и отбор выигрышных концепций.

7. Формирование концептуального предложения по созданию нового товара – идеи инновационного проекта.

8. Принятие решения по концептуальному предложению и определение «лидера» проекта.

9. Формирование инновационного предложения по созданию нового товара.

10. Принятие решения по инновационному предложению.

11. Формирование рабочей группы по подготовке инновационного проекта.

12. Разработка нового товара.

13. Разработка программы продвижения нового товара.

14. Пробный маркетинг.

15. Формирование инновационного проекта.

16. Принятие решение о запуске проекта.

17. Формирование группы запуска.

18. Запуск нового товара.

В рамках предложенного автором алгоритма создания нового товара проблемы высокой степени неопределенности направления поиска идей для создания нового товара, критериев выбора предложений для реализации и недостатка информации, побуждающей генераторов идей и разработчиков товара к творческому поиску, разрешаются ориентацией разработки нового товара на развитие конкретного бренда, его под-варианта или прообраза будущего бренда, который будет представлять продукт разработки на рынок.

 

 

Рис. 3 Алгоритм планирования новых продуктов с ориентацией на бренд

 

Был товар простой, а стал золотой

 

Удачное название, эффектная упаковка и притягательная история в несколько раз повышают ценность товара в глазах покупателей. Но все ли товары можно брэндировать? Чтобы найти ответ на этот вопрос, обозреватель «СБ» изучил опыт российских компаний.

В 1988 году компания Philip Morris купила компанию Kraft Jakobs. Стоимость материальных активов Kraft Jakobs оценивалась экспертами в $4 млрд. Но владельцам Philip Morris пришлось раскошелиться аж на $12,5 млрд. Более двух третей от общей суммы сделки стоило приобретение прав на брэнды, которыми владела Kraft Jakobs!

Эта история радикально изменила мышление бизнес-сообщества. Оно воочию увидело, что наличие раскрученных торговых марок может реально увеличить стоимость компании в несколько раз.

Впрочем, теперь за подобными примерами далеко ходить не надо. Достаточно вспомнить, как несколько лет назад россиянин Олег Тиньков продал компанию, выпускающую пельмени и котлеты «Дарья», за $30 млн. При этом стоимость оборудования, транспорта и складов, которые получил покупатель, составляла не более половины этой суммы. Другую половину стоила известность брэнда плюс хорошее отношение к нему потребителей.

Сильный брэнд не только увеличивает стоимость компании, он позволяет ей ежедневно снимать «сливки» на рынке. Во-первых, за счет более высокой добавленной стоимости популярного товара. Во-вторых, за счет увеличения количества покупателей. Особенно если речь идет о товарах, позиционируемых в сегментах premium и lux. К примеру, небрэндированная соль в обычной картонной упаковке весом 400 г. стоит 11 рублей, а в пластиковой банке, весом 250 г. – 19 рублей. Если вычесть затраты производителя на упаковку – 3–4 рубля, получается, что сама соль стоит более чем в два раза дороже.

– При прочих равных условиях брэндированный товар можно продавать как минимум на 10% дороже небрэндированных товаров конкурентов, – рассказывает исполнительный директор брэндингового агентства Mildberry Вадим Журавлев. – А в «дорогих» сегментах «накрутка» за брэнд может доходить до нескольких сотен процентов.

До 1999 года потребители различали отечественные строительные краски разве что по цвету. В остальном все банки были похожи, как близнецы-братья. Первопроходцем в области брэндинга на этом рынке стало объединение «Ярославские краски», начавшее выпуск одноименной продукции. По прошествии всего трех лет компания стала лидером по продажам лакокрасочных материалов в России.

Этот пример – яркое подтверждение того, что создать сильный брэнд можно на любом рынке. По крайней мере, на Западе так и происходит. Зарубежные производители демонстрируют чудеса брэндинга в любых категориях товаров – от дорогущих авто до дешевой «мелочевки». Взять хотя бы одноразовые ручки Bic, успешно продающиеся во всем мире. Но то, что давно норма на Западе, не всегда работает у нас.

Российские производители большинства дешевых товаров не готовы инвестировать средства в построение брэндов. Продвижение брэндированной продукции влечет дополнительные расходы. А потребители не хотят их компенсировать, покупая такие товары по более высоким ценам.

– Ценность брэнда заключается в неких дополнительных ощущениях, которые закрепляются в головах потребителей и за которые они готовы платить больше, – рассказывает Вадим Журавлев. – Этим брэндированные товары отличаются от обычных. Но в нашей стране очень много малообеспеченных людей, для которых доступная цена – самое главное. Им не нужны эти дополнительные ощущения при восприятии товара. Важно только, чтобы он стоил как можно дешевле.

– Наша компания уже десять лет торгует крупами, – подтверждает эту мысль начальник отдела продаж и маркетинга ЗАО «Система Зерностандарт» Михаил Маргулис. – Крупа – это продукт массового спроса из группы так называемых «социальных» товаров. Поэтому ее невозможно продавать по искусственно завышенным ценам. Как только мы пытаемся поднять цену – теряем покупателей. Соответственно, тратить деньги на создание и продвижение брэнда для нас пока не целесообразно.

Впрочем, препятствием к созданию брэнда во многих случаях становится не только низкая цена товара, но и отсутствие у него отличий по сравнению с продукцией конкурентов. Люди понимают, что сахар в яркой и сахар в невзрачной упаковке, по сути, ничем не отличаются. И с тем, и с другим чай все равно будет сладким. Поэтому заставить их платить больше «за картинку» довольно сложно.

Брэндировать такие товары, как сахар, соль или крупы, можно только в том случае, если наделить их какими-то особенными свойствами, полезными для потребителей.

Например, заметно дороже стоит очищенная крупа, расфасованная в порционные пакетики для варки. Тем не менее, у нее есть покупатели – люди, которым некогда или лень перебирать и промывать крупу самостоятельно.

Фармацевтическая отрасль только сегодня начинает осваивать глобальный продуктовый брэндинг, но времени остается все меньше. После долгого периода, когда все внимание уделялось самим лекарствам, производителям стоит побеспокоиться насчет своего корпоративного имиджа.

Хотя у фармацевтической отрасли и случались успехи отдельных брэндов, например, вспомните Prozac и Aspirin, концепция глобального брэндинга только сейчас приходит в большинство маркетинговых отделов компаний. Крупные запуски брэндов постепенно становятся нормой, от продуктов, направленных на конечных потребителей, до направленных на специалистов.

Однако людям, стоящим за этой революцией, еще рано почивать на лаврах. Может быть, они и интегрировали брэндинг продуктов в повседневную практику, но что насчет имиджа самих компаний? «Если вспомнить все то хорошее, что делают фармацевтические компании, и сравнить это с тем, как они подвергаются атакам со всех сторон за любые свои действия, то легко понять, что им необходим серьезный репутационный менеджмент», – говорит Майк Ри, управляющий директор IdeaPharma, приводя в пример компанию GSK. «Она попадает в новости только в связи со скандалом вокруг размера зарплаты своего директора».

Мы больше заинтересованы в самих лекарствах. Поэтому название Viagra более узнаваемо, чем Pfizer; а Claritin знают гораздо больше людей чем Schering-Plough.

«Исторически брэндинг продуктов всегда играл главную роль в отрасли ввиду технологической дифференциации и патентной системы», – говорит Тара Рел, менеджер по маркетингу из Pfizer. «В прошлом, когда технологический паритет на рынке был не столь явным, компаниям было «легче» разработать новое лекарство и сфокусироваться на его брэндинге. К тому же, право интеллектуальной собственности на новую молекулу также вносило свой вклад в процесс».

Джон Партон, директор по глобальному брэндингу AstraZeneca, говорит, что правления раньше даже не рассматривали вопрос продвижения корпоративного брэнда. «В отрасли господствует мнение, что главное – качество лекарственного препарата. Очень немногие директора пытались просчитать отдачу от продвижения корпоративного брэнда, особенно на фоне происходившей в последние годы череды слияний».

«Часто качество продукта не связано с компанией, которая его разработала или инвестировала в него», – продолжает Партон. «Самая неуважаемая и презираемая компания может выйти на рынок с чудесным лекарством, поскольку многое зависит просто от удачи. Врачам и больным все равно, кто его придумал, пока оно работает. Поэтому многие директора не убеждены, что брэндинг самой компании гарантирует возврат на инвестиции».

Но фармацевтические брэнды не так уж и долговечны. «Для фармацевтической отрасли система патентов ставит вопрос, а что будет через 25 или 50 лет?» – замечает Рел. «Ответ – корпоративный брэнд. Это единственная долговременная константа, поэтому инвестирование в него и управление крайне важны».

Проблема в том, что корпоративный брэндинг – это долговременный проект, причем в отрасли, где продукт появляется, достигает пика продаж и исчезает из поля зрения менее чем за десятилетие. «Для строительства корпоративного брэнда нужно время», – говорит Партон из AstraZeneca. «Процесс включает в себя, что именно вы говорите, насколько часто и убедительно и как долго. Вам придется быть первоклассной компанией в течение пяти – десяти лет, прежде чем люди начнут вам верить, а потерять репутацию можно за 30 секунд».

Тем не менее, что-то убедило компании, что так больше продолжаться не может. «Сегодня интерес к теме значительно вырос», – замечает Ри из Pfizer. «Компании хотят иметь и то и другое – зонтичный брэнд, который поддерживал бы отдельные продуктовые брэнды».

Джефф Дэниелс, директор стратегических брэнд коммуникаций Grey Healthcare, предположил, что поток слияний в последние несколько лет также сыграл определенную роль. «Акцент всегда делался на брэндинг продуктов», – говорит он, – «однако корпоративный брэндинг становится все более значимым по мере того, как после слияния компании стремятся сохранить или избавиться от полученного наследства».

Конечно, объединение дало AstraZeneca возможность создать новый корпоративный имидж. До этого момента корпоративный брэнд был направлен только на инвесторов, сотрудников нынешних и потенциальных. Все сражаются за инвесторов и лучших специалистов, и корпоративный брэнд в этой борьбе – часть амуниции.

Партон абсолютно согласен. «Это очень важно при поиске новых людей. Если кто-то ищет в отрасли работу и слышит о нас, они спрашивают ‘Astra кто?’ и скорее всего пойдут в другое место. А когда вы приходите в компанию, главное – это ее брэнд».

У AstraZeneca есть стандарты для всех объявлений о найме, чтобы правильно коммуницировать брэнд компании. Внутри у компании также есть набор правил, как проецировать брэнд в рабочее окружение «исследовать, создавать и улучшать».

Ни одна из этих стратегий не продает напрямую, признает Партон, но он убежден – со временем будут. «Для врачей брэнд станет означать доверие и может оказать влияние на выбор выписываемого лекарства. Что касается пациентов, то лет через десять мы ожидаем, что те будут в большей степени вовлечены в процесс выбора лекарства. Мы хотим, чтобы они знали, кто производите лекарство, которое они принимают».

С точки зрения продаж, корпоративный брэнд стратегически поддерживает продуктовый брэнд, открывая каналы коммуникации. «Корпоративный брэнд работает на продуктовый еще до его запуска – он выстраивает репутацию», – говорит Ри. «Я думаю, что пока компании занимались оппортунистическим маркетингом, это было не так важно. Сегодня люди думают стратегически».

Намеки на то, как фармацевтические компании используют корпоративный брэндинг, уже заметны в США. «Ситуация в Штатах отличается от других стран, поскольку реклама рецептурных препаратов направлена прямо на потребителя», – объясняет Партон. «Пациенты – самые главные акционеры. Они очень заботятся о своем здоровье. Прием лекарства стал очень личным, особенно когда на кону стоят деньги и жизнь. Люди все менее склонны покупать товар компании, о которой они ничего не знают. Большинство пациентов – не врачи, и не могут понять техническую информацию. Для них гарантия – корпоративный брэнд».

«Сильный корпоративный брэндинг важен в любой индустрии», – подчеркивает Рель. «В эре после Enron и Worldcom общество и потребители меньше верят в корпорации, и компаниям остро необходимо восстановить доверие и продемонстрировать свою ответственность. Корпоративный брэндинг играет важнейшую роль в достижении этой цели, поскольку он ясно показывает, что вы из себя представляете и как себя ведете».

Некоторые фармацевтические компании, включая AstraZeneca, давали рекламу, продвигающую саму компанию, а не ее продукты. Pfizer провел широкую маркетинговую кампанию продвижения своих дисконтных карт. Пациенты уже приходят к врачу и требуют лекарство X.

Корпоративный брэндинг влияет и на докторов, уверяют консультанты. При прочих равных условиях, более вероятно, что врач закажет товар у более брэндированной компании. Большая осведомленность среди терапевтов напрямую ведет к повышению продаж.

Конечно, сильный брэнд компании несет и опасности. Отзыв лекарства или неудачные клинические испытания могут бросить тень на всю компанию, и могут привести к спаду продаж других ее продуктов. Но Партон уверяет, что это пораженческий образ мысли «Нельзя планировать стратегию на основе ожидания неминуемых провалов. Да, они могут случиться. Но ведь достаточно всего одного неумелого маркетингового агентства, чтобы похоронить даже сильный брэнд, однако это никого не останавливает».

В конце концов, даже если невозможно измерить возврат на инвестиции, индустрия не может позволить себе игнорировать важность сильного брэнда компании. «Большинство компаний не понимают, что процесс брэндинга происходит все равно, независимо от их желания», – предупреждает Грей Дэниелс из Healthcare. «Если вы не будете управлять процессом, рынок сделает это за вас. Если возникший в результате имидж будет негативным, компании некого винить кроме себя».