Виды приверженности, методы и формы их развития, и их место в УЧР

Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Как показал Д. Гест, стратегии УЧР создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы».

Приверженность связана с преданностью и лояльностью. Согласно определению Р. Маудрея и др., приверженность состоит из трех компонентов: отождествления себя с целями и ценностями организации; желания быть частью организации и желания проявлять усилия от лица организации. Как указывал Салансик: «Приверженность — это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность». Здесь важны три черты поведения: заметность действий, степень неизменности результатов и степень осознанности, с которой человек предпринимает действия. Приверженность, согласно Салансику, можно усилить и направить «на поддержку организационных целей и интересов». Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации.
Д. Шульц, С. Шульц выделяют несколько видов приверженности организации:

1) эмоциональная - основана на самоидентификации работника с организацией принятии ценностей, установок и требование организации;

2) поведенческая приверженность основана на принципе выгоды работы в данной организации;
3) нормативная приверженность основана на чувстве долга, побуждающем оставаться на предприятии.

Мнения по поводу приверженности разделились. Одну группу — «от контроля к приверженности»— возглавлял Р. Уолтон, который рассматривал стратегию приверженности как более благодарный подход к управлению человеческими ресурсами, чем традиционная стратегия контроля. Другую группу — «японская/совершенная модель» — представляют такие авторы, как Р. Паскаль и А. Атос и Т. Петере и Р. Уотерман, которые обратились к японской модели и связывали достижение совершенства с порождением беззаветной приверженности работников своей организации.

От контроля к приверженности
Р. Уолтон придавал приверженности большое значение. Его основная мысль состояла в том, что повышенные показатели труда организация получит в результате отказа от традиционного, ориентированного на контроль под-хода к управлению работниками, который опирается на установленный порядок, контроль и «эффективное применение рабочей силы». Он доказывал, что работники лучше всего — и наиболее творчески — реагируют не тогда, когда их строго контролирует руководство, на них возложена жестко определенная работа и к ним относятся как к неприятной необходимости, а, наоборот, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовлетворенности от работы.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Во-первых, при разработке стратегии приверженности необходимо признать, что интересы организации и ее членов не обязательно совпадают. При определении ценностей важно не навязывать их работникам. Работники должны быть вовлечены в их разработку и обсуждать с руководством, каким образом их поддерживать. Это позволит избежать того, что К. Легге называла процессом «кооптации», когда руководство силой навязывает работникам собственный набор ценностей. Вовлечение работников имеет смысл, поскольку в этом случае они с большей вероятностью будут считать эти ценности своими и руководствоваться ими на практике.

Во-вторых, руководство не должно считать и объявлять ценным то, что подавляет гибкость, творческий подход и способность адаптироваться к изменениям. Стратегии должны быть определены широко, и следует делать оговорку, что они могут быть изменены при изменении обстоятельств.

В-третьих, не стоит слишком многого ждать от борьбы за повышение приверженности. Руководство может сократить текучесть кадров, усилить отождествление работников с организацией и повысить их преданность.

И наконец, в-четвертых, наивно верить, что борьба за «сердца и умы» сразу же изменит организационное поведение. Тем не менее организациям, несомненно, полезно сделать то, что они могут сделать в рамках описанных ниже подходов, так, чтобы повлиять на поведение и утвердить стоящие ценности.
Подходы к созданию высокой приверженности организации описаны М. Биром и др. и Р. Уолтоном:
• планирование карьеры и объявление способности обучаться и наличия приверженности высокоценными характеристиками работников на всех уровнях организации;
• высокая гибкость в работе, отказ от потенциально жестких должностных инструкций;
• сокращение иерархии и вызванных ею различий в статусе;
• высокое доверие группам в том, что касается распространения информации (совещания групп), структурирования работы (работа в группе) и решения проблем (кружки качества).
Вуд и М. Албанисдобавили к этому списку:
• преднамеренное моделирование работ руководством, чтобы обеспечить те виды работы, которые приносят максимум внутреннего удовлетворения;
• политика неприменения принудительных временных увольнений или сокращений штата и гарантии постоянной занятости с возможностью использования временных работников, чтобы смягчить колебания в спросе на рабочую силу;

• новые формы систем аттестации и оплаты труда и, более конкретно, поощрительная выплата и участие в прибылях;
• высокая вовлеченность работников в управление качеством.