Организация и методы работы служб по управлению человеческими ресурсами

В. Хоуп-Хейли и др. полагают, что подразделение ЧР может считаться «службой-хамелеоном» в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что «измен­чивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми». Как отмечает К. Сиссон, управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов дея­тельности, которые различаются от организации к организации и от одного уровня к другому в пределах организации. Тайсон отмечает, что службам персонала часто свойственен «балканский синдром» — здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию быть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой.

Адамсвыделил четыре подхода к управлению ЧР, каждый из кото­рых может представлять «тип повышения уровня экстернализации, понимаемой как применение рыночных сил для осуществления деятельности в сфере ЧР».

1. Внутреннее агентство. Отдел ЧР или любой из видов его деятельности, таких, как набор выпускников вузов, рассматривается как центр затрат, и за все виды деятельности перекрестно взимается плата другими отделами или подразделениями.

2. Внутренняя консультационная служба. Отдел ЧР продает свои услуги внут­ренним заказчикам (менеджерам подразделений). Подразумевается, что ме­неджеры имеют некоторую степень свободы и могут обращаться и в другие места, если они не удовлетворены теми услугами, которые им были оказаны.

3. Предприятие внутри предприятия. Вокруг некоторых видов деятельности кадровой службы образуются почти независимые отделы, которые могут продавать свои услуги не только внутри организации, но и вовне.

4. Внешняя консультационная служба. Подразделения организации отправля­ются за помощью и советом во внешние полностью независимые фирмы.

Общей чертой всех вышеперечисленных подходов является то, что за оказание услуг взимается плата и заключается контракт, который может содержать соглашение об уровне оказываемых услуг.

Организация и комплектование подразделений ЧР непосредственно зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведенной подразделе­нию ЧР, и тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать.Не существует стандартного соотношения между количеством сотрудников служ­бы ЧР и общим числом работников. Оно может меняться от 1:80 до 1:1000 и более. На это соотношение воздействуют все вышеупомянутые факторы, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически, проанализировав, какие услуги в сфере ЧР требуются, и затем посчитав, в какой степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, работающим полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители подразделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность оказываемых им услуг.

Следовательно, не существует единых правил для организации кадровых служб, но практика сегодняшнего дня предполагает, что следует принимать во внимание следующие принципы:

• Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться гене­ральному директору и должен входить в совет директоров для того, чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть глав­ную роль в формировании стратегических направлений развития в сфере ЧР.

• В децентрализованной организации дочерние предприятия, подразделения или производственные площадки должны нести ответственность за управле­ние собственными ЧР в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром.

• Службу персонала центральной площадки следует сократить до необходимо­го минимума, позволяющего разрабатывать стратегию и политику группы в сфере человеческих ресурсов. Она может обеспечивать ресурсы всей группе на уровне менеджеров высшего звена и вырабатывать рекомендации по набо­ру кадров и развитию карьеры. Она может также заниматься вознаграждени­ями и дополнительными льготами для руководителей высшего звена.

• Кадровая служба должна быть в состоянии обеспечить тот уровень консуль­таций и услуг, который необходим данной организации. Кадровая служба может сама оказывать такие услуги, но все чаще предприятия, для получения услуг в сфере ЧР, обращаются на сторону, например в агентства, предостав­ляющие образовательные услуги, или используют другие формы внешнего консультирования.

• Отдел ЧР должен быть способен оказать необходимый уровень поддержки и услуг с должным диапазоном видов деятельности. Среди предоставляемых отделом ЧР услуг могут быть: обеспечение человеческими ресурсами, раз­витие руководителей, обучение, управление вознаграждениями и отноше­ниями между работниками, охрана труда и техника безопасности, информа­ционные системы ЧР и вопросы занятости в целом.

 

Содержание взглядов Мичиганской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента

Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичи­ганской школой. Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что суще­ствует цикл человеческих ресурсов (на рис.), который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации. Это:

• отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабо­чим местам;

• аттестация — управление показателями деятельности;

• вознаграждение — «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных по­казателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

• развитие — развитие высококачественных работников.

Фомбран и соавторы предлагают связать функцию УЧР с ли­нейной структурой компании посредством следующих действий: создание качественных баз данных по ЧР, стимулирование менед­жеров высшего звена к тщательной проработке вопросов в области ЧР и оценка вклада кадровой службы ЧР в стратегическую, адми­нистративную и операционно-хозяйственную сферы деятельности организации.

Содержание взглядов Гарвардской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы – М. Биер др., которые разработали то, что П. Боксал называет Гарвардской схемой. Эта схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены: Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их с помощью этого предприятия и каким образом теория и практика УЧР могут достичь этих целей.

Биер и его коллеги считали, что «сегодня, из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации». Эти трудности создали потребность в «некой долгосрочной е перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что все управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками – ее человеческими ресурсами».

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

· большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

· работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, как она была смоделирована Биером и др. П. Боксалсчитал, что преимуществами этой модели является то, что она:

• принимает во внимание интересы всех групп влияния;

• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

• делает акцент на стратегическом выборе – эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР – это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Эта модель приверженности в управления человеческими ресурсами ассоциируется с идеей мягкого УЧР, о котором мы говорили раньше.