Качественные характеристики кадрового потенциала предприятия

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

 

- руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

 

- специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

 

- другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.;

 

- рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

 

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

 

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.

Количественные характеристики кадрового потенциала предприятия:

списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

- среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

- удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

- темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

- средний разряд рабочих предприятия;

- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

- средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

- текучесть кадров;

- фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

 

41. Кадровая политика организации в условиях нововведений

Кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человече­ский ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике.

Основой инновационного развития предприятий является использование инновационной работы, которая представляет собой трудовую деятельность с высокой долей знаниевой, интеллектуальной, творческой компоненты и которая способна удовлетворять общественные потребности с большим полезным эффектом.

Субъектами инновационного труда являются работники, которые способны создавать новые знания и активно их использовать, ведь результатом такой работы являются новые идеи, образы, определяется, прежде всего, творческими способностями к определенному виду деятельности, активность человека, условиями реализации этих способностей в обществе. Такие кадры должны быть способны и склонными к инновациям.

42. Типы кадровой стратегии организации и их краткая характеристика:

Кадровая стратегия - определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Типы базовых стратегий:

1.Стратегия минимизации издержек - это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество

2.Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников

3. Стратегия фокусирования - ориентация предприятия на определенные рыночные ниши, например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом

4. Инновационная стратегия деятельности предприятия - основе лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг)

Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации:

§ предпринимательская стратегия

§ стратегия динамического роста

§ стратегия прибыльности

§ стратегия круговорота

§ комбинированная стратегия

1. Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе/ Ее цель - закрепиться на рынке:

2. Стратегия динамического роста

- используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции

- либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий)

- для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности

- политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности

3. Стратегия умеренного роста

 

- присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении)

 

- имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год

 

- быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности

Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста

5. Комбинированная (селективная стратегия) - включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия

 

- бизнес-организация ориентирована на несколько бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру

- в ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами - одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность

 

Главная задача данной стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации в целом.

43. Служба управления человеческими ресурсами организаций, ее цели, задачи и функции

Цели:

- повышение конкурентоспособности предприятия

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива

Задачи:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом;

- достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Функции:

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления.

 

44. Эффективная система управления карьерой и ее подсистемы

Современным методом управления деловой карьерой является «системная карьера», к основным идеям которой относятся:
• обучение работников кадровых служб эффективным «карьерным технологиям»,
• объединение в единое целое различных составных частей карьеры,
• использование системного подхода и средств, не являющихся случайными факторами,
• создание организационного фундамента для планирования карьеры.
Для создания эффективной системы управления деловой карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:
• подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;
• подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;
• подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

 

 

45. Методы определения потребности в персонале и виды кадровой потребности

Методы определения потребности в персонале:

-регрессионный анализ,

-корреляционный анализ,

-метод экспертных оценок: простая, расширенная, однокритериальная и многокритериальная

-метод прямого счета,

-метод сравнений и др.

Различают следующие виды кадровой потребности:

Общая потребность - вся численность пе6рсонала необходимая для выполнения запланированного объема работ

 

П пл=Ч пл*Н, где

 

Чпл – общая численность персонала на конец планового года.,Н – коэффициент насыщенности специалистами.

 

Н =(Пбаз/Чбаз)*100,

 

Где,Пбаз- общее количество должностей подлежащих замещению специалистами на конец базового года.

Ч баз- общая численность работающих в базовом году.

Дополнительная потребность это количество персонала необходимое дополнительно в планируемом периоде к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия. Она характеризуется двумя группами показателей: количественными (величина доп. потребности) и качественными (поло-возрастная структура, образовательная структура и т.п.).

 

Д = Дпр+Ду+Дт,

 

где Д пр – дополнительна потребность на прирост должностей, подлежащих замещению в связи с расширением производства,

Ду - дополнительная потребность на замещение естественной убыли,

Дт - дополнительная замена на частичную замену практиков (недипломированные специалисты)

Д пр = П пл –П баз

П пл – общая потребность на конец планового периода,

П баз – общая потребность на конец базового периода.

 

Д у = П баз*К у

К у – средний коэффициент естественной убыли специалистов.

 

Годовой коэффициент естественной убыли специалистов и практиков – отношение их числа выбывших специалистов к общей потребности в специалистах на конец соответствующего года в %.

Средний коэффициент естественной убыли (К):

 

К = Ку1+ Ку2+ Ку3+Ку4+Ку5+Ку6+Ку7

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков:

Дз= Ч пр*Кз

Чпр – численность практиков на конец базового года,

Кз- коэффициент частичной замены практиков, принимаемый равным 3% в год.

 

 

46. Оценка эффективности труда персонала

Оценка трудовых ресурсов – это внутренняя аттестация работников на самом предприятии.

 

Работники могут быть разделены на:

Ø работники решающие поставленные перед ними задачи и достигающие запланированных результатов

Ø работники, которые выполняют большую часть своих обязанностей добросовестно, но оставшуюся часть по разным причинам выполнить не могут

Ø работники, которые не могут выполнить большую часть работы качественно, а выполняют лишь меньшую часть

Ø работники, в которых сейчас организация не нуждается и зарплата, которых является убытком для организации.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте, осуществляется совместно с линейными руководителями и включает:

Ø наблюдение за рабочим с целью анализа качества его работы и причин его снижающих

Ø собеседование с работником по этой же причине

Ø заполнение работником и руководителем вопросника по данной проблеме

Объединив результаты, можно создать классификатор рабочего места, выявив функции рабочего места и описание работ., что позволит определить:

Ø бесполезные работы от полезных, для сокращения штата

Ø исключить ненужное дублирование работ

Ø максимально расширить рабочие функции, задачи решаемые одним работником, избегая узкой специализации

 

47. Методы и инструменты оценки персонала

Методы определения потребности в персонале:

Ø регрессионный анализ,

Ø корреляционный анализ,

Ø метод экспертных оценок: простая, расширенная, однокритериальная и многокритериальная

Ø метод прямого счета,

Ø метод сравнений и др.

Различают следующие виды кадровой потребности:

Ø Общая потребность - вся численность пе6рсонала необходимая для выполнения запланированного объема работ

П пл=Ч пл*Н, где

Ø Чпл – общая численность персонала на конец планового года.,Н – коэффициент насыщенности специалистами.

Ø

Н =(Пбаз/Чбаз)*100,

Ø Где,Пбаз- общее количество должностей подлежащих замещению специалистами на конец базового года.

Ø Ч баз- общая численность работающих в базовом году

 

Дополнительная потребность - это количество персонала необходимое дополнительно в планируемом периоде к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия. Она характеризуется двумя группами показателей: количественными (величина доп. потребности) и качественными (поло-возрастная структура, образовательная структура и т.п.).

Д = Дпр+Ду+Дт,

 

где Д пр – дополнительна потребность на прирост должностей, подлежащих замещению в связи с расширением производства,

Ду - дополнительная потребность на замещение естественной убыли,

Дт - дополнительная замена на частичную замену практиков (недипломированные специалисты)

Д пр = П пл –П баз

П пл – общая потребность на конец планового периода,

П баз – общая потребность на конец базового периода.

 

Д у = П баз*К у

К у – средний коэффициент естественной убыли специалистов.

Годовой коэффициент естественной убыли специалистов и практиков – отношение их числа выбывших специалистов к общей потребности в специалистах на конец соответствующего года в %.

Средний коэффициент естественной убыли (К):

К = Ку1+ Ку2+ Ку3+Ку4+Ку5+Ку6+Ку7

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков:

Дз= Ч пр*Кз

Чпр – численность практиков на конец базового года,

Кз- коэффициент частичной замены практиков, принимаемый равным 3% в год.