Принципы и методы управления конфликтами.

Существуют универсальные принципы устранения конфликта, они применяются поэтапно.

1. Институциализация конфликта - устранение его стихийности, установление процедур урегулирования конфликта: запрет на применения насилия; ограничение количества участников и области проявления конфликта; согласие, готовность сторон принять определенные правила, нормы разрешения конфликта; контроль со стороны 3-их лиц.

2. Легитимация конфликта – признание всеми сторонами справедливости и правомерности определенного порядка действий по разрешению конфликта.

3. Структурирование конфликтующих групп = определение лидеров, разлиных центров группового влияния и их сил.

4. Редукция конфликта – ослабление конфликта, переход в более сягкую форму противоборства.

Приемы рационализации конфликтов:

· Проведение различий между участником и предметом конфликта;

· Концепция внимания на реальных интересах оппонентов;

· Расширение коммуникаций;

· Создание спокойной, деловой атмосферы взаимодействия;

· Сокращение сферы и предмета конфликта;

· Справедливость и непредвзятость в оценке инициатора конфликта.

Сетка К. У Томаса и Р. Килменна

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество - отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

· один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;

· причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое конфликтное противостояние;

· одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).

Разрешение конфликта через уклонение - двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут лишь подавить конфликт, который будет <тлеть>, если осталась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления нового, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклонении вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противоречий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта.

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству.

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

· ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;

· компромисс возможен только при относительном равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимости. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.

Методы управления конфликтами – это способы и приемы, позволяющие контролировать протекание конфликта и целенаправленно влиять на его последствия.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Персональные методы: использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта; изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами; изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу; вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

Посредничество. Процедуры: челнок - третья сторона посещает спорящую сторону отдельно и служит передатчиком предложений и альтернатив. В некоторых случаях может выставлять собственные предложения. Имеет большие возможности для селективной передачи информации. Провайдер процесса - третья сторона создает условия для встречи сторон, обычно предоставляя им помещение и услуги. Направляет стороны на применение определенных процедур по разрешению спорных вопросов. Рекомендация - третья сторона собирает факты и аргументы. Выносит рекомендации, необязательные к исполнению, но достаточно веские и склоняющие к компромиссу. Контролер процесса - третья сторона имеет жесткий контроль над процессом переговоров, но не над их содержанием. Отказывается от права принимать решения, но, возможно, контролирует их реализацию. Важным социально-психологическим методом является убеждение участников конфликта. Оно включает в себя разъяснительную и воспитательную работу, оказание психологической помощи. Метод принятия принципиально новых решений реализуется путем переговоров, убеждений, посредничества, выработка нового варианта решения, при этом каждая сторона может считать его своим.