Эксперты, экспертиза, консультации

В успешно функционирующей организации имеется значительная доля кадров, обладающих теоретическими знаниями и практическим опытом. Все они относятся к категории квалифицированных специалистов, обладают определенным формальным статусом в иерархии управления бизнесом, участвуют в выработке стратегии развития компании, в анализе проблемных ситуаций, в обосновании и принятии решений.

Естественно, что как участники соответствующих бизнес-процессов они вовлечены в той или иной степени в процесс поиска и накопления знаний, в процесс обмена знаниями, в генерацию новых идей и т.п.

Именно в той или иной степени, ибо вовлечение в знаниевые процессы определяется не столько формальным статусом специалиста, сколько тем, насколько организация и ее сотрудники признают энциклопедичность знаний и опыта определенного специалиста, широту кругозора, глубину теоретических познаний и культуру его мышления. Именно таких специалистов чаще других привлекают к анализу проблемных ситуаций, к разработке стратегий и оценке альтернатив, к обобщению и распространению передового опыта, и именно таких специалистов принято относить к категории экспертов.

Итак, эксперт – это квалифицированный специалист, выработавший в процессе научного и/или практического опыта определенные знания и суждения об оцениваемых объектах (явлениях, процессах) и руководствующийся ими в практической деятельности.

Понятно, что количество экспертов в организации существенно меньше общего числа квалифицированных специалистов. Их профили компетентности должны быть описаны и представлены в базах знаний и должны быть доступны поисковым системам. Весьма желательно, чтобы выделение эксперта из общего числа квалифицированных специалистов осуществлялось на основе некоторой процедуры и сопровождалось присвоением ему определенного статуса. Для того чтобы эксперт делился своими знаниями в процессе экспертиз и/или консультаций, его интеллектуальные усилия должны морально и материально вознаграждаться. Статус эксперта должен учитываться как весомый фактор управлением кадровой политики в карьерном росте сотрудников и кандидатур на замещение вакансий в руководящих органах компании.

Одним из основных способов эффективного использования экспертов – привлечение их в качестве консультантов при решении сложных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники компании.

Эксперты могут включаться в состав команд, создающих знания. Эксперты могут участвовать в мозговых штурмах, где их главное предназначение – оценка предложенных идей, стратегий, альтернатив после того, как сеанс мозгового штурма завершен. Участие экспертов весьма полезно в дискуссиях (очных, виртуальных) на заданную тему, постпроектном анализе, в обобщении полученных здесь знаний и опыта.

Эксперты могут вносить весомую лепту в разделы базы знаний, посвященные лучшим практическим решениям.

Весьма полезным направлением использования экспертов является консультирование. Оно может быть индивидуальным и групповым, очным и заочным с использованием современных телекоммуникационных технологий.

Консультации – это один из стандартных видов занятий в системе образования и повышения квалификации. Проходят они, как правило, в форме беседы консультанта с учащимися или слушателями курсов и имеют целью расширение и углубление их знаний. Консультации широко используются в высших и средних учебных заведениях, особенно в заочных и вечерних.

Консультации проводятся и при подготовке к семинарам, коллоквиумам, курсовым и государственным экзаменам, по вопросам учебной и производственной практики, по курсовому и дипломному проектированию (курсовым и дипломным работам), по самостоятельно разрабатываемым студентами или слушателями проблемным и научным темам.

Выявление экспертов в компании является одной из наиболее сложных проблем. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения и опыт наиболее помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти, подобрать таких людей? Нужно прямо сказать, что не существует методов подбора экспертов, гарантированно обеспечивающих успех экспертизы или консультации пользователя.

Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности нельзя исключить, что оценивается скорее степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность.

При использовании метода взаимооценки, помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий, играет роль неосведомленность экспертов о способностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и способностями друг друга бывает лишь у специалистов, много лет работающих совместно. Однако и здесь таится некоторая опасность, ибо взаимооценка осуществляется в таком случае на основе сильно схожих точек зрений, знаний и опыта.

Использование формальных показателей (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций и т.д.) может иметь место, но должно, видимо, носить вспомогательный характер при выделении экспертов из числа сотрудников компании.

Успешность участия в предыдущих экспертизах – хороший критерий для выбора человека в качестве эксперта. Именно по этой причине в системе управления знаниями целесообразно иметь технические инструменты, позволяющие пользователям оценивать работу экспертов в виде проставления им оценки после проведения экспертиз, консультаций и т.п. Целесообразно также хранение такого рода информации в накопительной форме.

Накопление и систематизацию оценок не сложно осуществлять при сериях однотипных экспертиз, таких, как судейство в соревнованиях, оценка проектов и т.п. Здесь становится возможным исчисление оценок методами корреляции рангов коэффициентов конкордации оценок эксперта по отношению к оценкам группы экспертов. Однако наиболее интересны и важны для практики уникальные экспертизы больших проектов, не имеющих аналогов.

В выявлении экспертов определенный интерес представляет метод «снежного кома», при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в этой деятельности, а некоторые – новые.

Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный и все же конечный список возможных экспертов.

При всем многообразии проблем в подборе и организации труда экспертов немаловажным является стимулирование экспертов к коллективному использованию и распространению знаний.

В параграфе, посвященном рынку знаний, отмечалось, что основными участниками рынка знаний являются покупатели, продавцы и брокеры знаний. Эксперты, вне всякого сомнения, относятся к продавцам

знаний, так как они обладают значительными и, порой, даже избыточными ресурсами знаний по определенным проблемам и темам. Для того чтобы эксперты делились своими знаниями, они должны быть убеждены, что компания вознаграждает передачу знаний более весомо, чем их скрытое накопление в головах экспертов. Вознаграждение экспертов не обязано при этом быть исключительно материальным. В качестве разменной валюты могут использоваться взаимность в обменах знаниями, рост репутации эксперта и ее учет при его карьерном росте, приобретение неформального статуса весьма эрудированного и глубоко образованного специалиста-аналитика, что представляет немалую ценность для альтруистов и честолюбивых людей.

Помимо стимулирующих факторов, имеет смысл указать и ряд препятствий на пути эффективного использования экспертов. Кроме компаний, основной сферой деятельности которых является экспертиза и консалтинг, экспертами, как правило, являются сотрудники, не свободные от другой систематической работы. В таких случаях занятость эксперта может стать препятствием на пути его стремления или обязанности осуществлять экспертизу или консультации.

У эксперта могут возникать подозрения и страх, что необходимость в нем как в квалифицированном сотруднике отпадет, как только его знания и опыт станут общим достоянием. У эксперта может пропасть желание к общению, если процесс общения затруднен (командировки, написание емких отчетов и наставлений и т.п.) и если среда общения не поддержана современными IT-технологиями.

Подводя итог, следует отметить, что эксперты компании являются весьма ценным и весьма плодотворным ресурсом в обнаружении, обобщении и распространении знаний, который следует накапливать и эффективно расходовать в интересах совершенствования бизнеспроцессов.

 

Система обучения персонала

Необходимым атрибутом конкурентоспособного предприятия является непрерывная система обучения персонала. Традиционная система профессионального обучения, включающая профессиональные училища, колледжи, институты и университеты, обычно решает задачу априорной (докорпоративной) подготовки специалистов широкого профиля с базовым набором фундаментальных и прикладных знаний. Корпоративная система обучения должна в относительно короткие сроки обеспечивать адаптацию фундаментальных и прикладных знаний специалиста к профилю производства конкретного предприятия, к постоянно меняющимся требованиям конкретных рабочих мест при внедрении новых технологий, освоении новых товаров и услуг.

Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, в значительной мере видоизменяет характер отношений между профессионалом и непрофессионалом, организацией и работником, источником и получателем знаний.

Тем самым получает мощную поддержку концепция и практика непрерывного образования, дающая возможность человеку учиться на протяжении всей жизни, как альтернатива традиционному образованию (возможно, и весьма достойного) один раз на всю оставшуюся жизнь.

Для построения системы непрерывного обучения персонала, как одного из важнейших элементов создания и распространения знаний, возможны различные формы. Классическая форма «преподаватель – группа учащихся», культивируемая в учебных заведениях, вряд ли приемлема для корпоративного обучения, ибо ей свойственны определенные недостатки.

• При групповом обучении большинство обучающихся будут ощущать дефицит индивидуального общения с преподавателем.

• Средний уровень и средняя интенсивность процесса передачи знаний не позволяют передать максимум знаний за относительно короткое время.

• Как правило, преподаватель настраивает процесс передачи знаний на средний уровень. Сотрудники с низкими и высокими интеллектуальными способностями в этих условиях не получают должного удовлетворения, хотя и по разным причинам.

Для обеспечения интенсивного (по объему и уровню) процесса передачи знаний может быть использована форма «преподаватель – индивидуальный ученик». Однако эта форма обучения при массовом охвате сотрудников компании требует привлечения большего отряда квалифицированных преподавателей, что далеко не всегда достижимо по разным причинам, в том числе по сумме затрат.

При современном уровне развития информационных технологий, электронных систем дистанционного обучения оптимальным является способ, основанный на синтезе рассмотренных традиционных форм. Речь идет о построении системы непрерывного корпоративного обучения персонала на основе создания сетевой среды обучения (ССО). Блок-схема такой системы приведена на рисунке 20.

Основными элементами ССО являются следующие.

• Хранилище знаний компании, корпоративная память, содержащие структурированную совокупность явных знаний в виде баз данных и знаний с соответствующими метаописаниями.

• Сервер сетевой среды, содержащий правила и методические рекомендации, обеспечивающие рациональное управление процессом освоения знаний.

• Web-портал компании с развитым доступом в международные информационные ресурсы.

• Рабочее место (или некоторая совокупность рабочих мест) преподавателей-экспертов по различным корпоративным программам.

• Рабочая станция администратора ССО.

• Рабочие места обучаемых, количество которых может достигать общего числа сотрудников компании, подключенных к корпоративной информационной системе.

Рисунок 20 - Структурная схема ССО компании

 

Естественно, что ССО должна быть постоянно развивающейся средой, поддержку которой осуществляют преподаватели-эксперты по соответствующим образовательным программам. Кроме того, развитие ССО обеспечивается, с одной стороны, общим процессом создания и применения знаний в компании, результаты которого систематически отражаются в базах знаний компании, а с другой – развитием Web портала компании и обеспечиваемым им доступом к знаниевым ресурсам сети Интернет.

Такого рода сетевая среда обучения, развивающаяся вместе с развитием корпоративной системой управления знанием, позволяет:

• обеспечить массовый и в то же время персонифицированный процесс обучения сотрудников;

• обеспечить личную образовательную и личную познавательную траекторию каждому обучающемуся с учетом его интеллектуальных способностей и индивидуальных потребностей в знаниях;

• сократить время обучения и соответственно отрыв специалистов от производства с учетом асинхронного характера взаимодействия сотрудников с ССО;

• сократить общие затраты компании на обучение, так как ССО, по сути, является лишь еще одной подсистемой корпоративной системы управления знаниями, создаваемой для удовлетворения многоцелевых интересов персонала.

Одной из первых компаний, разработавшей и выпустившей в 1996 г. на рынок образовательных услуг первую версию ССО, является компания Lotus. Позднее в Канаде была разработана ССО WEB CN (www.webct.com), которая используется во многих учебных заведениях и университетах мира.

В настоящее время Европейский Союз и многие входящие в него страны уделяют большое внимание развитию ССО. Применительно к корпоративным ССО, имеющим ряд отличий от ССО для учебных учреждений, в нашей стране в ФГУП «Адмиральские верфи» была разработана интегрированная сетевая среда обучения «НИКА»

Эта система обеспечивает обучающимся удаленный доступ к сетевым учебным материалам и разнообразной информации корпоративного хранилища знаний под контролем администратора ССО, интерактивный обмен информацией между преподавателем-экспертом и обучающимся, анализ и обработку результатов обучения в реальном времени, поддержку базы данных (БД) требований к знаниям, умениям и навыкам применительно к конкретным рабочим местам, хранение результатов тестирования обучающихся, а также ранжирование специалистов в соответствии с критериями, устанавливаемыми правлением кадровой политики.

Перечисленные и другие возможности интегрированных сетевых сред обучения позволяют считать их эффективным средством быстрого и массового распространения уникальных профессиональных знаний, которые, как уже отмечалось, являются важным компонентом обеспечения конкурентоспособности современного предприятия.

Другим важным элементом непрерывной системы повышения квалификации персонала является тренинг и наставничество. Тренировка (натаскивание) и наставничество (воспитание) стали в последние годы весьма распространенными методами передачи знаний.

Ученики часто работают с мастерами (наставниками), обучаются ремеслу путем наблюдения, имитации и практической работы. Все это направлено, в основном, на повышение квалификации индивидуумов так, чтобы они могли позже выполнять свои задачи сами. Процесс накопления мастерства требует от учеников непрерывной практики до тех пор, пока они не достигнут требуемого уровня.

Грамотно построенная тренировка требует, чтобы тренер обеспечил развитие компетенции ученика, что трудно достигнуть без глубокого понимания психологии ученика, его потенциала и опыта. При этом использование элементов группового обучения также не исключается. Наставничество предполагает соединение новых и малоопытных сотрудников с более опытным старшим поколением, для того чтобы явные и неявные знания предприятия или организации могли быть эффективно переданы. Связка между наставником (mentor) и его протеже ускоряет процесс профессионального роста новых сотрудников. Такой метод передачи знания особенно полезен в организациях с существенной долей сотрудников, достигающих пенсионного возраста, или там, где имеет место высокая сменяемость персонала. С помощью наставничества в этих условиях достигается преемственность знаний, их передача от поколения к поколению.

Тренировка и наставничество позволяют также более опытному персоналу сполна «отплатить» организации, то есть вернуть ей то, что она вложила в своего сотрудника за весь период действия трудового договора.

 

Корпоративная культура

Корпоративная культура (КК) является одним из наиболее важных факторов содействия эффективному управлению знаниями. Существуют множество различных определений КК с различных точек зрения.

«Корпоративная культура – это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых организацией при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эфективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам организации в качестве правильной системы восприятия и разрешения названных проблем».

В контексте УЗ: «Корпоративная культура – это приобретенный способ восприятия, постижения, мышления, совместно используемый и передаваемый между членами организации».

КК включает в себя такие элементы, как:

• историю, традиции, ритуалы, правила;

• способ распределения и осуществления власти;

• степень формализации и стандартизации управления процессами;

• язык профессионального общения;

• возможности для творческого самовыражения индивидуумов и групп;

• систему учета мнений персонала.

Существуют разные типы КК: культура иерархии, культура конкуренции, культура адхократии, культура семьи и др.

Культура иерархии, в соответствии с которой организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле. Ее деятельность структурирована и формализована. Целостность организации поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность. Работника могут не поощрить за успех, достигнутый с нарушением процедур, и не наказать за ущерб, если все процедуры выполнены по инструкциям. Изменения связаны, прежде всего, с изменением процедур. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и умеют программировать деятельность подразделений.

Культура конкуренции, в соответствии с которой организация сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле, достижении измеряемых рыночных результатов.

Главная задача организации в целом и каждого работника в отдельности – достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль организации – жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в экономических терминах и терминах завоевания рынка. Лидеры–хозяева, нацеленные на конкурентную борьбу. Они требовательны и лишены снисходительности.

Культура адхократии (творчества) ориентирует организацию на внешние факторы, на высокую степень гибкости и индивидуализма. Для данной культуры характерны динамичные, творческие, поощряющие предприимчивость и индивидуальные результаты условия работы. Люди склонны к инициативе и риску. Поощряются независимость и свобода сотрудников. Лидеры – новаторы, экспериментаторы – пользуются уважением за творчество. Главная задача организации в целом и каждого работника в отдельности – быть в авангарде, занимать лидирующие позиции. Критерием успеха является обладание уникальными технологиями, продуктами или услугами. Базовыми предположениями для адхократической культуры являются хаотичность и сложность окружения, поощрение инноваций, а сверхзадача управления – культивирование предприимчивости и творческого подхода. Акценты делаются на формирование зримого будущего, творческого хаоса, структурированного воображения.

Культура семьи. Семейная или клановая культура воспроизводит организацию как большую семью с пожизненным наймом, слабо иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на групповые и командные структуры. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную профессиональную семью, некое дружественно-ориентированное место для работы, где люди оставляют часть себя. Лидер организации воспринимается как отец семейства, с неограниченными правами и ответственностью. Целостность организации поддерживается традициями и лояльностью к семейным ценностям. Поощряются работа в командах, соучастие и единодушие. Большое значение придается развитию человеческих ресурсов, сплоченности, моральному климату. Декларируется, что благоразумная свобода и вовлечение персонала в бизнес ведут к единству и прибыльности.

На самом деле, при доминировании некоторого конкретного типа КК, в каждой организации можно обнаружить следы нескольких культур, которые воздействуют тем или иным способом на ценности, мотивацию и поведение сотрудников. Такая ситуация не является следствием некого культурного хаоса, а может быть следствием предшествующего опыта, накопленного сотрудниками или группами при их работе в других организациях, в других условиях либо при другой команде топ-менеджеров. Кроме того, в одной организации могут существовать персональные, командные и корпоративные намерения и программы, содержащие конкурирующие или даже конфликтующие устремления. Все это может приводить к наличию в организации наряду с основной культурой неких субкультур, свойственных отдельным группам, подразделениям, филиалам, к появлению в отдельных частях организации так называемого феномена «бункерного мышления».

Наличие субкультур в организации далеко не всегда является недостатком. Применительно к УЗ, разнообразие культур способствует многообразию взглядов и оценок, придаваемых различным типам знаний, расширению языка и способов профессионального общения, приверженности тем или иным стилям управления и технологиям. В любом случае «культурный аудит» – выявление и идентификация корпоративной культуры и субкультур организации – необходимый и ответственный этап, предшествующий и в некоторой степени определяющий последующие рекомендации по совершенствованию системы управления знаниями.

Способ распределения и осуществления власти как элемент корпоративной культуры во многом предопределяется структурой организации. К традиционным, слабо приспособленным для УЗ типам структур относятся многоуровневые иерархические структуры, декомпозированные по функциональному и/или территориальному принципам, матричные структуры, в основе которых лежит как функциональный, так и процессный принцип выделения и группировки структурных элементов.

В экономике, основанной на знаниях, в новых условиях, предоставляемых современными IT-технологиями, имеет место другая тенденция – разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод разделяется на малые «целевые фабрики», которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют определенный вид услуг. Этот переход от крупномасштабных систем к малым подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, наделяет взаимодействующие подразделения большими полномочиями и делает изменения более быстрыми и адекватными требованиям внешней среды.

Интеграция операций в единое целое осуществляется при этом с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство опирается на мощные персональные компьютеры для информационного обеспечения всех фаз деятельности – от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения ресурсов и сбыта продукции. Коммуникационные системы позволяют локальным структурам и отдельным сотрудникам «работать на расстоянии» при любой степени их удаленности. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью знаний и компьютеров. В результате такого способа распределения власти и ответственности обеспечивается более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстро действующие связи между целевыми фабриками. Это – прямой путь к появлению в будущем структур, именуемых так называемыми горизонтальными корпорациями.

Отличительные особенности в осуществлении властных полномочий имеет и сетевая организация, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть «смонтированы» или «размонтированы» согласно изменившимся конкурентным условиям.

Существует несколько разных терминов для описания совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главным подразделением в центре, которая работает как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию, и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной.

К числу значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях.

В связи с возрастающей международной конкуренцией, увеличением затрат на научные исследования, стремлением минимизировать риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.

В консорциумах и стратегических альянсах, когда принятие решения может осуществляться вне границ традиционной метрополии, управление знаниями сосредотачиваются на таких задачах, как:

• создание, сохранение и распределение активов, находящихся в совместной собственности;

• выработка процедур принятия решений, необходимых для противостояния кризисам в любой части либо сфере деятельности сети;

• использование многообразных форм удовлетворения потребностей местных рынков.

В наши дни применительно к экономике, основанной на знаниях, предлагается множество организационных структур (моделей), причем большинство из них тяготеет к различным вариантам рабочих групп. В их числе уже упоминавшаяся «адхократия» (от латинского «ad hoc» – на данный случай), а также «бесконечно плоская организация», «перевернутая пирамида», «протуберанец» (спутник) и др. К числу наиболее пригодных структур для производства и использования знаний, полученных в результате синтеза бюрократической структуры и структуры по принципу рабочих групп, относится также гипертекст-организация, предложенная Нонаки и Такеучи.

Метафора «гипертекст», пришедшая из мира компьютеров, как нельзя лучше отражает возможность одномоментного доступа к различным уровням такой структуры, построенным по принципу бизнес-систем, проектных команд, баз знаний.

Гипертекстовая организация предполагает кросс-иерархическую, самоорганизующуюся структуру, которая работает в тандеме с иерархической формальной структурой. По мере того как бизнес организации растет в масштабе и сложности, гипертекст-организация наращивает гибкость и оперативность как на корпоративном, так и на локальном уровне.

Корпоративная культура, как и организационная структура, может быть стимулирующей системой, мотивирующей сотрудников искать новые, разумные способы поведения и работы. Культуры, ориентированные на создание и использование знаний, требуют как макроуправления (политика и программы, охватывающие всю организацию), так и микроуправления (учет субкультур и индивидуальных различий).

Чтобы знание создавалось и применялось, оно должно передаваться и совместно использоваться, а это в значительной мере зависит от характера отношений между индивидуумами и группами. Не лишено оснований утверждение, что внедрить технику и технологию для эффективного доступа к корпоративным информационным ресурсам для информационного взаимодействия, групповой работы гораздо легче, чем развивать культуру сотрудничества. Поэтому так важно поддерживать любые движения в этом направлении и организационные формы. Более высокий уровень доверия между сотрудниками усиливает и ускоряет потоки знания. Если сотрудники тяготеют к неформальному обмену знаниями в чувствительной к контексту обстановке, то акцент на корпоративные хранилища данных, базы знаний и электронные коммуникации могут оказаться не лучшим решением. Создание и поддержка в этом случае тематических сообществ различной направленности может в ряде случаев принести большую пользу. При этом не следует и противопоставлять одно другому. Успех состоит в их гармоничном сочетании.

Корпоративная культура формируется и является результатом совокупного действия индивидуумов. По сути, КК – это накопленная сумма вкладов индивидуумов, прошлых и настоящих сотрудников компании.

«Психологический контракт» индивидуумов (их мнения о том, что они должны организации и что организация должна им) заставляет их, а не только руководство компании искать, находить и видоизменять КК для лучшего обслуживания из психологического контракта. При этом вовсе не обязательно ожидать торжества эгоистических и своекорыстных мотивов. Достаточно вспомнить девиз «психологического контракта», который кандидат в президенты Д.Ф. Кеннеди предложил американскому обществу: «Не спрашивай, что страна сделала для тебя. Спроси себя, что ты сделал для страны». Общественные и корпоративные интересы, обязанности и заботы также могут быть сильным стимулом для отдельных индивидуумов, групп и организаций.

В процессах обмена неявными знаниями, в установлении границ между личным и корпоративным знанием имеют место определенные проблемы. Прогрессивная система управления знаниями организации должна в этом отношении исходить из понимания, что неявное знание остается в головах индивидуумов и является их личным знанием, в то время как результат его применения – инновационные идеи, стратегии, решения, продукция, создаваемая структурными подразделениями в течение оплачиваемого времени, становятся корпоративными знаниевыми ресурсами, организационным знанием.

Корпоративная культура действует, таким образом, как посредник между личностным и организационным знанием. определяя, какие знания принадлежат организации, а какие – личностям и группам. Правила, по которым действует этот посредник, должны минимизировать ситуации, когда сотрудники не склонны передавать свои знания в корпоративные БЗ, опасаясь потерять на них право собственности. Ни в части авторских прав, ни в части моральных и материальных вознаграждений носители явных знаний не должны чувствовать себя ущемленными. В этих вопросах корпоративная культура должна выступать гарантом справедливости.

 

 

Текст лекции № 7