Реализации маркетинга персонала. Анализ кадровой политики конкурентов

Сегменты рынка труда, определенные предприятием-работо­дателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и на­мерений основных соперников является самостоятельным, ло­гически обусловленным звеном маркетинга персонала.

По методике Е. Дитманна анализ конкурентов целесообраз­но структурировать, выделяя в нем два следующих друг за другом этапа.

3.1. Выявление основных конкурентов на рынке труда Результатами этой работы могут стать ответы на такие вопросы, как: кто главный конкурент, могут ли появиться новые конкуренты?

3.2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда Желание работодателя получать в необходимой мере инфор­мацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный сег­мент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия мето­дов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурен­тов и перспектив завоевания ими значительных долей рынка осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, воз­никающих из обрывочной информации, что не всегда приводит к объективной оценке действительного положения. Методика построения информационной системы о конкурентах, разрабо­танная Л. Портером позволяет оп­ределить и структурировать основные потоки сведений о деятель­ности соперников для последующего включения результатов в формируемые персонал-маркетинговые стратегии предприятия.

Методика построения информационной системы о конкурентах, разрабо­танная Л. Портером:

1. •Сбор полевых данных (инженерные работники, поставщики, сбытовики, ранее занятые у конкурентов работники, профессиональные съезды и т.д.)

• Сбор опубликованных данных (статьи, местные газеты, адреса расположения конкурентов, рекламные объявления и т.д.)

2. Сопоставление данных: сравнение документов, интервью с персоналом, который входит в контакт с конкурентами, регулярные ситуационные сведения.

3. Каталогизация данных: картотеки конкурентов, координатор анализа конкурентов, выборки источников.

4. Обработка аналитических данных: резюмирование информации, краткая сводка годовой информации о конкурентах, сравнительный производственный анализ, ситуационные финансовые данные о конкурентах.

5. Передача стратегам: регулярная доставка газетных вырезок ответственным менеджерам, анализ положения – текущие сведения о конкурентах.

6. Анализ конкурентов для формирования стратегии.

Проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент, Портер показывает, что система конкурентного анали­за состоит из четырех диагностических элементов, изучение ко­торых в совокупности с принятием во внимание специфики по­ставленной цели может прояснить ситуацию о положении и по­ведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов.

Элементы конкурентного анализа по версии Портера. При этом все 4 элемента отвечают на вопрос: Действия конкурента сейчас, как он может повести себя по отношению к интересующим сегментам рынка труда.

• Сбор информации о динамике рынка труда и оценка относительных позиций конкурентов (как конкурент оценивает свою (относительно других) позицию на рынке, как оценивает значение отдельных влияющих на него факторов);

• Описание настоящей кадровой стратегии (Насколько важны для конкурентов сегменты рынка труда, через какой набор инструментов конкурент действует);

• Прогноз будущего поведения на рынке труда (Запланированные мероприятия, исследовательские проекты);

• Оценка фактических способностей (Сильные/слабые стороны конкурента, насколько конкурент в состоянии быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия, качество кадров конкурентов, финансовое положение конкурентов).

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, организация может оценить собственную ры­ночную позицию относительно выявленных соперников, с дру­гой — взвесить на основании результатов оценки свои возмож­ности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансы на нем удержаться.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешны­ми соперниками.