Тема 1. Социальный феномен менеджмента

Метод менеджмента

Учитывая междисциплинарный характер области знания и многоас­пектность теории менеджмента, а также вполне определенный объект и субъект исследования, предлагаем сложную трехуровневую субординиро­ванную систему метода менеджмента.

I. Уровень всеобщего – материалистическая диалектика как логика и теория познания (диалектические законы развития природы, общества и сознания, общего и особенного, восхождение от абстрактного к конкретному); междисциплинарные методы: анализ и синтез, индукция и дедукция, коррекция и т.д.

Рис.1.

II. Уровень особенного – общесоциологическая теория общества и его отношений – определяет место менеджмента в социальной структуре общества, структуре областей знания, структуре об­щественных отношений, менеджер – определенный тип личности и т.д.

III. Уровень единичного – частно-социальные и прикладные исследо­вания содержания и форм проявления менеджмента как искусства, как ор­ганизационно-экономического поведения, а также развития самой теории менеджмента.

Все три уровня метода тесно между собой связаны, охватывают все процессы в менеджменте.

Приведем вполне реальный, часто встречающийся и наглядный при­мер: необходимо изучить поведение менеджера в условиях жесткой конку­ренции. Для этого нужно четко определить социально-экономический и политический строй общества, общие и специфические социальные усло­вия конкурентной борьбы; установить понятийный аппарат; выявить кон­кретные действия и способности менеджеров; скоррелировать их с соци­альной обстановкой; выбрать методы прикладных исследований; разрабо­тать инструмент, собрать и обработать информацию и т.д. Привлекаются все три уровня обобщения метода.

Функции, задачи и проблемы менеджмента

Главная функция менеджмента в обществе состоит в определении, фор­мировании и решении постоянно возникающих проблем данной хозяйствен­ной организации на соответствующем уровне управления, сборе, системати­зации и анализе информации и воздействии для достижения намеченных дан­ной организацией целей. Менеджмент выполняет и функцию предпринимате­ля (так считал французский экономист Ж. Б. Сэй), направляя мышление и ре­сурсы туда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад в об­щественное дело. Менеджмент должен давать направление организации, ко­торой он управляет. Он должен продумать миссию организации, установить ее цели и организовать ресурсы для получения результатов, которые органи­зация должна дать обществу. Менеджмент выполняет также общественную функцию, осуществляя планирование, организацию, мотивацию, контроль, обширные связи с населением. Иными словами менеджеры промышленного предприятия осуществляют контроль над всеми операциями по производству, к примеру, одежды, автомобилей, продуктов питания и т.п. Менеджеры, заня­тые в сфере торговли, осуществляют руководство работниками этой сферы и всем процессом купли-продажи на рынке. Менеджеры, ведающие кадрами, обеспечивают предприятия и организации компетентной и производительной рабочей силой.

При выполнении этих функций в обществе менеджмент повсюду стал­кивается с одними и теми же проблемами. Он должен сделать работу продук­тивной, вести работника к продуктивности и личным достижениям, несет ответственность за влияние организации на социальную и природную среду. Но прежде всего он несет ответственность за достижение результатов, ради кото­рых организация существует. Как специфическая область деятельности и зна­ний, менеджмент имеет свои собственные базовые проблемы, специфические подходы, трудности.

ТЕМА 2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Менеджмент в управленческой мысли до XX в.

2.Начало институциализации менеджмента в XX в.

3. Два уровня знания менеджмента

4. Современные тенденции развития менеджмента

Бихевиористский подход

Бихевиоризм (от английского behavior – поведение) – прагматический подход к изучению организационно-экономического поведения людей, ак­центирующий внимание на внешних формах поведения и его составных эле­ментах – поступках, реакциях и т.д. Метод возник из непосредственного на­блюдения за поведением животных и перенесен на изучение человека (менеджера, лидера, деятеля). Общеметодологическими предпосылками его явились принципы философии позитивизма, согласно которым наука должна описывать только непосредственно наблюдаемое. Отсюда и основной тезис: бихевиоризм-психология (или социальная психология) должна изучать пове­дение, а не сознание, не наблюдаемое в принципе. При этом поведение пони­мается как совокупность связей «стимул – реакция» (S – R). Родоначальником бихевиоризма является Э. Торндайк. Программа бихевиоризма и сам термин были впервые предложены Уотсоном (1913 г.) На формирование научных ос­нов бихевиоризма оказали работы Бехтерева и Павлова. К середине XX в. ос­новные идеи бихевиоризма, методики исследования и термины были перене­сены в антропологию, социологию, педагогику, политологию, теорию про­граммного обучения (Скиннер). Успешная, результативная реакция и впредь имеет тенденцию к воспроизводству в аналогичных условиях. В США все науки, занятые изучением поведения, получили название бихевиористские.

Осуществленный бихевиоризмом поворот на объективное изучение, но­вые методики эксперимента, широкое привлечение математических средств составили сильную сторону бихевиоризма. Вместе с тем очевидна и его огра­ниченность, поскольку игнорируются полностью сознание, мышление, воля, социальная природа психики, а отсюда примитивизация поведения людей.

В рассмотренной выше формуле «S – R», S – толковалась как сумма стимулов или еще шире – как «ситуация», «среда», ведущая к тому или иному типу поведения, «реакции».

Интерес исследователей сосредоточен на выявлении факторов, фор­мирующих позиции (среднее звено «А») в конкретно социальной (произ­водственной) обстановке. Затем это звено было в формуле заменено более широким понятием «личность» (person) – Р, которое включало в себя «прошлый опыт человека», традиции, «культурный комплекс», групповые ценности, установки, т.е. социальные факторы, влияющие на «позиции». Формула S – Р – R, или S – Р – А – R соответствует представлению о механизме человеческого поведения, принятому бихевиоризмом. Весь вопрос здесь в том, как понимать категории «среда», «личность», «реакции» и т. д. И в конечном итоге верный вывод, что поведение не прямо зависит от предлагаемых менеджментом стимулов, часто сводится к преувеличению психологических механизмов поведения.

По мнению Н. Майера, У. Скотта, Д. Макгрегора и др., непосредственный мотив поведения М как определенный фактор создается путем столкновения физиологических, психофизиологических потребностей (к выживанию, безо­пасности и т.п.) с их удовлетворением. Этот мотив оттесняет на задний план элемент сознания в составе звеньев Р и А (позиций); а сам мотив утрачивает свою конкретно-историческую определенность: игнорируется само его содер­жание, влияние реальной социальной среды. То есть бихевиоризм не занима­ется поиском причинных факторов поведения, а лишь фиксирует обнаружен­ные эмпирические связи между определенными «стимулами» и «реакциями» работников в производственной обстановке, отбирая в этих связях наиболее «работающие», быстро переводимые на практические предложения и реко­мендации.

Ситуационный подход

Разработан в конце 60-х гг. Это вероятностный подход, зависящий от случайностей, от ситуаций. Его не следует путать с методом ситуаций, ко­торый применяется при интенсивном и проблемном обучении с помощью конкретных надуманных или реальных ситуаций.

Ситуационный подход не только не выступает против бихевиористского подхода, но, напротив, использует его методы, принципы, совмещая их с прямым приложением наук к конкретным условиям и ситуациям. В данном случае под ситуацией как главным элементом подхода понимается конкрет­ный набор обстоятельств, определяющих деятельность организации или по­ведение в данное конкретное время. То есть, зная типы и характер «ситуационного мышления и поведения», влияние их на деятельность, менед­жер может лучше понять, какие приемы и стиль в большей степени будут спо­собствовать эффективному достижению цели в данной конкретной ситуации. Но нужно понять, что ситуационный подход – это не просто набор типов, стереотипов или способов руководства и организации, а выбор специфиче­ских приемов для конкретных ситуаций, причем выбор не произвольный, а основанный на определенной стратегической для данной организации или подразделения концепции управления и организации.

Сложность ситуационного подхода в том, что необходимо в каждой си­туации определять значимые социальные перемены и какую роль они играют в организации. В какой-то степени это выделение ведущего звена в организа­торской и управленческой деятельности в данной конкретной ситуации. Уме­ние его выделить во многом определяет квалификацию менеджера.

Итак, для того чтобы успешно реализовать ситуационный подход, ме­неджер в своей работе должен:

- во-первых, владеть средствами профессионального управления и организации, знать принципы группового и индивидуального поведения, системного анализа, методы планирования, контроля, оценки, стимулирования и количественных методов принятия решений;

- во-вторых, уметь проводить сравнительный анализ методов, приемов и типов поведения для данной конкретной ситуации и выбрать наиболее эффективный;

- в-третьих, уметь оценивать ситуацию с ретроспективных и футурологических позиций, выделять наиболее важные, значимые для данной ситуации изменения в организации при изменении каждой из переменных;

- в-четвертых, уметь выбрать приемы и типы поведения, оптимальные для данной ситуации.

Таким образом, при всей известной ограниченности рамками уни­кальной ситуации (американец Питер Вейл называет ее «постоянно бурля­щая вода»; есть также такие образы, как «китайский бейсбол», «шаги в темноту» и т.д.).

Ситуационный подход, положенный на научную основу, стал значи­тельным шагом вперед в развитии теории менеджмента. Вместе с тем, по­скольку «лучшего приема, способа, типа» поведения менеджера в данной ситуации не существует, реакция менеджера на конкретную ситуацию час­то больше похожа на искусство, чем на науку.

Количественный подход

Фактически это применение математических методов к исследованию операций в организации и деятельности менеджеров, а также при форми­ровании моделей поведения. Создание модели позволяет:

- упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости;

- объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними;

- использовать компьютеры для конструирования и анализа модели с большим числом переменных факторов;

В менеджменте чаще всего используются несколько классов моделей:

1) модель оптимизации;

2) модель адаптации.

К этим моделям сводятся за­падные теории так называемого рационального поведения, которое пред­полагает следующее:

а) существует некоторое множество альтернатив в деятельности индивида;

б) индивид располагает информацией, на основании которой он может предвидеть последствия своего выбора;

в) существует критерий, посредством которого индивид определяет, какие следствия он предпочитает.

Модель оптимизации – чаще всего статическая модель, предлагающая лучшее решение для данного момента времени.

Г. Саймон описывает такую модель уравнением:

dπ	=	df	*p[f(x)]+f(x)	dp	*	df(x)	-P(x)-x	dP	=0
dx	dx	dy	dx	dx

где:f, p, P – известные функции x;

Нахождение наилучшего решения при изменяющихся со временем переменных (динамическая модель) называют процессом адаптации и описывают моделью адаптации. То есть оптимизация есть выбор лучшего, адаптация – движение к лучшему и является более широким понятием. Существует еще несколько моделей:

3) модель «социальной диффузии» (распространение какой-либо информации среди работников – слухи, донесения, мнения, сплетни, образ поведения, нормы, даже ложь), в которой относительно немного мотивированного поведения, а действия и мотивация носят элементарный характер;

4) модель подражания (включает три элемента нервных возбуждений: физиологический стимул, нервное волокно и ответную реакцию);

5) модель распределения статуса;

6) модель распространения состояний и т.д.

При всех достоинствах количественного подхода очевидна его абстракт­ность, которая не охватывает всего богатства процессов человеческой дея­тельности и поведения. Используется количественный подход значительно реже по двум главным причинам:

- руководители редко сталкиваются с исследованием операций;

- лишь немного руководителей владеют количественным методом.

Процессный подход

Основан на рассмотрении организационно-экономических функций ме­неджеров как процесса взаимосвязанных между собой действий, поведения. Все эти действия обычно при процессном подходе укладывают в цепь фор­мальных и неформальных функций, выполняемых менеджером. То есть об­щий процесс деятельности организации складывается из совокупности про­цессов деятельности ее членов, каждый из которых представляет совокуп­ность выполненных функций, состоящих из ряда взаимосвязанных процессов.

Деятельностный подход

Это подход, включающий в себя выявление цели, средств, процесса и ре­зультата действий менеджера. При этом, если основанием деятельностного подхода является сознательно формулируемая цель, то основание цели лежит вне деятельности менеджера, в сфере мотивов, идеалов, интересов и ценностей работников. Как исходная методологическая база, деятельный подход ставит во главу угла труд.

Системный подход

Это направление методологии специально-научного познания и соци­альной практики, в основе которого лежит исследование объектов (органи­заций) как систем. Исследование ориентировано на раскрытие целостного объекта, источников, движущихся сил и механизмов функционирования и развития организации под воздействием социальных факторов. При этом система понимается как целое, совокупность элементов, находящихся в от­ношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целост­ность, единство.

Системный подход не существует в виде строгой методологической кон­цепции: он выполняет свои эвристические функции, оставаясь не очень жест­ко связанной совокупностью познавательных принципов, основной смысл которых состоит в соответствующей ориентации конкретных исследований: фиксируют недостаточность старых, традиционных принципов, а также помо­гают строить новые предметы изучения (новые системообразующие качества).

Все социальные организации являются открытыми системами, взаимо­действующими с внешней средой. Системное мышление, на наш взгляд, наи­более подходящий в области менеджмента инструмент для противодействия различного рода неожиданностям, проблемам, трудностям. Системное мыш­ление воспринимает все факторы, действующие на организацию и работу ме­неджера. Системные модели организационных явлений описательно намного превосходят «игровые» или линейные причинно-следовательные (по «теории домино») модели и все рассмотренные ранее подходы.

Но системный подход совершенно не побуждает руководство к действи­ям для реальных случаев в реальном времени. Так же, как и другие, системные модели не защищены от двух постоянно действующих факторов: от работы в условиях постоянно изменяющихся условий и присутствия в системе самого действующего лица. (Руководитель или менеджер всегда является элементом системы и чаще активным, поскольку на нем лежит ответственность за дейст­вия. Их мнение, действия и поведение непредсказуемы).

Итак, мы рассмотрели шесть различных подходов к работе менеджеров. Самые убежденные приверженцы каждого из этих подходов надеялись, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей органи­зации. Детальные исследования и неудачный опыт показали, что все подходы лишь частично (одни больше, другие меньше) правильны, эффективны в от­дельных, ограниченных ситуациях. Раз и навсегда, на все случаи, во все вре­мена рецептов не существует. Каждый из подходов реален, значим, может да­вать эффект в отдельных ситуациях, может быть использован и совместно с другими подходами. И еще один важный вывод: все подходы пересекаются в вопросах теории и практики, и в работе любого менеджера, любой организа­ции можно найти элементы всех этих подходов.

ТЕМА 4. МИР МЕНЕДЖМЕНТА

1. Содержание работы менеджера

2. Внутреннее окружение менеджера в организации:

Структура;

Цели;

Стратегия;

Функции менеджера;

Технология;

Люди;

Климат в организации

Содержание работы менеджера

Употребление терминов «менеджмент» и «менеджер» в мире ограни­чено. Даже в США (а эти термины специфически американские) их приме­няют только в деловых отношениях. В сферах бизнеса, в больницах, госуч­реждениях, университетах или армии существуют администраторы, директоры, командиры и т.п.

Если говорить о менеджменте в функциональном плане, то менеджер­ская функция, менеджерская работа, менеджерские задачи есть во всех ор­ганизациях. Как в действующем, динамичном элементе организации в ме­неджменте есть нужда всех организаций – от университетов до поликли­ник, от правительственных учреждений до детских садов.

Мир менеджмента можно представить через рассмотрение содержания деятельности менеджера и его окружения. Деятельность менеджера можно показать через базовые операции (см. Современный менеджмент: принци­пы и правила. – М.- Н. Новгород, 1992. – С.28-32).

Выделяется пять базовых операций в работе каждого менеджера, ка­кой бы областью он не занимался (их результатом является интеграция ре­сурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации):

1) менеджер устанавливает цели, определяет каковы они должны быть, определяет конкретные задачи в каждой группе целей; решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей; делает их эффективными;

2) менеджер организует, анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а последние – на управляемые трудовые задачи; группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру; выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить;

3) менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию; составляет команду из людей, ответственных за различные работы; делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое «качество трудовой жизни» (не сводящейся ни к зарплате, ни к условиям труда). И делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами;

4) устанавливает единицы измерения – мало есть факторов, столь важных для успеха организации. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей организации данного индивида; анализирует, оценивает и интерпретирует результаты; сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам;

5) способствует росту людей, включая себя самого.

Каждая операция может быть разделена на отдельные элементы, каж­дый из которых требует специфических качеств и квалификации. При этом менеджер не обязательно начальник.

В книге «Основы менеджмента» (с. 35-38) содержание работы менеджера дается по американскому ученому Минцбергу (его книге «Природа управлен­ческого труда») через роли руководителя, т.е. через набор определенных по­веденческих правил, соответствующих конкретному учреждению или кон­кретной должности. Отдельная личность может влиять на характер исполне­ния роли, но не на ее содержание. Менеджеры играют заранее предопределен­ные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей. Минцберг выделяет десять ролей, которые принимают на себя менед­жеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рам­ках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роли не могут быть независимы одна от другой. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса менеджера в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Эти межлич­ностные роли могут сделать менеджера пунктом сосредоточения информации и играть информационные роли. Принимая эти роли, менеджер способен иг­рать роли, связанные с принятием решений: распределением ресурсов, нала­живанием конфликтов, поиском возможностей для организации, ведением переговоров от имени организации. Все вместе эти десять ролей определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

По результатам проведенных в США Питером Вейллом социальных исследований можно представить работу менеджера достаточно детально:

- 30-40% времени проводит на различных собраниях;

- многое в работе приходится создавать заново;

- работа требует больших полномочий, чем имеются;

- приходится отвечать более чем на 12 телефонных звонков;

- качество работы не всегда соответствует оплате и сопутствует доходам;

- ежегодно требуется по две недели повышать или поддерживать квалификацию;

- часто приходится сталкиваться с людьми разных рас, полов, национальностей, возрастов, этнических групп;

- объективного способа эффективности деятельности нет;

- о работе приходится докладывать трем шефам и все трое оценивают работу;

- 1/3 всего рабочего времени расходуется на решение срочных непредвиденных дел, а запланированная работа откладывается;

- никогда не удается собрать совещание, чтобы собрать всех подчиненных, и секретарь на это тратит порой целый день;

- степени, полученной в колледже, недостаточно, необходима ученая степень;

- каждую неделю необходимо прочитывать 100-200 страниц специальных материалов;

- не менее одной ночи в неделю приходится проводить вне города по работе;

- работа отдела связана с работой других отделов настолько, что разделение функций и ответственности является весьма произвольным;

- до 20% ожидают повышение в другой отдел с аналогичной работой;

- или отдел или вся организация ежегодно реорганизуются;

- более 50% не видят для себя объективной возможности сделать карьеру;

- у 90% нет реальных шансов стать членом руководства компании;

- у 90% даже при наличии идей нет непосредственного влияния ни на кадровую, ни на деловую политику своего отдела;

 

- приходится давать показания по решениям в организации, нарушившей законодательство;

- постоянно обновляется техника управления и приходится непрерывно учиться;

- их начальники чаще не считаются с ними и выключают терминал и экран компьютера.

Эту «жизненную среду» подтверждают опытные менеджеры. Она в пол­ной мере отражает существо работы менеджера.

Анализируя эти три подхода к работе менеджера, можно сделать неко­торые выводы.

Лишь в начале истории менеджмента менеджер означал человека, от­ветственного за работу других. Это отделяло функции менеджера от функ­ции владельца.

Это специфическая работа, которую можно систематически изучать и со­вершенствовать. Всегда на предприятиях были люди часто на ответственных постах, которые явно были менеджерами, но не начальниками, т.е. не несли ответственности за работу других людей. Например, казначей фирмы отвеча­ет за приток и расход денег, может не иметь подчиненных, работать с вклад­чиками компании, с финансовыми учреждениями, приказов не отдает, но его труд индивидуален и без сомнения менеджерский.

Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, но вклад в деятель­ность всей организации и ответственность за ее результаты.

Менеджмент не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи его автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, менеджерская работа, менеджерское мастерство, культура ме­неджера и есть менеджерская специфическая организация.

Менеджеры – самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, разрушить ее можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования предпри­ятия к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

Ответственность за свою собственную работу и есть особая работа ме­неджера, его особые задачи. Есть определенный способ управлять менедже­рами – с помощью целей и самоконтроля. Менеджер решает две специфиче­ские задачи:

- создание подлинного целого, которое больше суммы частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем в него вложено. Иначе: менеджер создает систему, способствует порядку, особенно новому порядку;

- гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.

Большинство менеджеров большую часть своего времени выполняют не­обходимые функции, не относящиеся к менеджменту, какой бы ранг, пост и работу не выполнял менеджер.

Определить структурные блоки работы менеджера по типам выполняе­мой работы, т.е. по функциям сложно. Тем не менее в любой самой маленькой организации менеджмент должен охватывать три типа работы, решать три разные задачи:

а) управлять текущими операциями, эксплуатировать их потенциал, решать их повседневные проблемы;

б) решать задачи высшего руководства. Это особая работа со своими специфическими требованиями;

в) создать завтрашний день предприятия (инновационные задачи).

Все это отдельные задачи, работа над каждой их них имеет специфические характеристики, выполнить ее должны разные люди.

Решение первой (а) из этих трех задач организуется в современном ме­неджменте на основе функционального принципа; вторая и третьи (б и в) – на принципе (team). Это означает, что даже простая организация должна строиться по меньшей мере на двух организационных принципах. Каждый из них имеет свои требования и свои ограничения.

Структура организации

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но не­верная структура – гарантия невыполнения задач: упор делается не на те про­блемы; усиливаются конфликты и пустяки вырастают до огромных размеров; акцентируются слабости и дефекты. Чем крупнее организация, тем сложнее структура. В первую очередь необходимо выделить и организовать структур­ные блоки, функциональные подразделения организации, т.е. те виды дея­тельности, которые будут выполнять в организации; определить какой вклад они внесут в результаты и достижение целей предприятия.

Некоторые основные формальные требования к организационной струк­туре независимо от целей, которые предъявляются к структуре любого пред­приятия – большого или малого, простого или сложного, а также к любым организациям вне сферы бизнеса:

1. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый его сотрудник (особенно менеджер) должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением. Это не просто.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

2. Экономичность. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимум усилий. Организационная структура должна способствовать самоконтролю мотивации.

3. Должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Как можно больше менеджеров должны быть бизнесменами, а не экспертами ими администраторами. Их работу нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Вредно ориентировать людей на интенсификацию усилий (рост затрат), а также мастерство превращать в самоцель. Например, контролеры качества должны в первую очередь подчиняться требованиям покупателей, а не требованиям технологии контроля.

4. Должна помогать каждому сотруднику понимать его задачу, которая должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Каждый должен понимать общую задачу организации, соотносить свои усилия, свой вклад с общей задачей. Нужно поощрять открытость, свободный обмен информацией.

5. Должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Нельзя подталкивать решения вверх, вместо решения на низком уровне, а также оттягивать критически важные решения, концентрировать внимание на лишних, второстепенных проблемах.

6. Стабильность. Должна делать свою работу. Независимо от ее условий, опираться на достижения прошлого и планировать будущее. Организация должна стать вторым домом для сотрудников, где их ждут, знают, где они имеют прочное место.

7. Приспособляемость. Жесткая структура нестабильна, хрупка.

8. Устойчивость во времени.

9. Способность к самообновлению.

10. Должна быть способна подготавливать и выдвигать лидеров на завтра.

11. Минимум уровней управления.

12. Сокращать путь карьеры способных менеджеров.

13. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности, предусматривать непрерывное обучение.

14. Должна предусматривать проверку готовности менеджеров низшего и среднего уровня к работе на более высоких должностях.

15. Должна поощрять новые идеи и новые виды деятельности.

Проектируя структуру новой организации необходимо ответить на четыре вопроса:

- Каковы основные компоненты организации?

- Какие компоненты нужно соединить или обособить?

- Какого размера и формы должны быть компоненты?

- Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Для ответов на эти вопросы нужно проанализировать все виды деятель­ности, необходимые для работы предприятия, выявить типичные функции, а затем сравнить их с требуемыми результатами.

Проектирование структуры организации начинается с решения главных проблем основных ключевых звеньев:

- в каких областях осуществление целей компании требует максимально достижимого превосходного уровня работы?

- в какой области плохая работа поставит под угрозу результаты, даже существование организации?

- какие ценности важны организации: безопасность, чистота продукта; качество продукта, послепродажное обслуживание?

- как соединить или обособить работы, чтобы получить от них определенный вклад? Обычно имеется четыре группы работ:

а) дающие измеримые результаты, которые можно связать с результатами работы всего предприятия, либо прямо приносящие доход;

б) производство, кадры, обучение и переподготовка, снабжение и распределение, технологический цикл;

в) информационная деятельность как продукция, которой в системе пользуются все, но сама по себе прямых доходов она не дает.

Это работы собственно менеджеров (общий надзор, стандарты, направ­ление, штабные функции, патентная проработка, юридические консультации, реклама, маркетинг и т.д.);

г) чисто вспомогательные работа – уборка и содержание помещений, столовые, душевые, медпункт, архив и т.д.

Эта группа работ помогает определить место работников и их ранг. Кроме того, ключевые работы никогда не должны подчиняться второсте­пенным, доходные работы не должны подчиняться работам, не принося­щим доход, не смешивать доходные работы со вспомогательными, нужно их обособлять.

Многим из основных требований к структуре удовлетворяет функцио­нальная структура: обладает ясностью, высоко экономична, стабильна, сплачивает, восприимчива к новациям, легко управляется; легче решаются проблемы организации, координации, коммуникации, согласования и т.д.; спокойнее обстановка, занятость. К людям наименьшие психологические требования; отношения и работа обеспечены.

Слабые стороны функциональной структуры: слишком высокая жест­кость, сопротивляемость адаптации; не готовит людей к завтрашнему дню, не обучает и не испытывает их; потребность в менеджерской «помощи» координаторов, комиссий, совещаний, примирителей, диспетчеров, отни­мающих у всех массу времени, ничего, как правило, не решая. В каждой крупной функциональной единице, с ее подразделениями и субфункциями, быстро растет внутренняя неэффективность, тоже требующая все больше менеджерских усилий, посвященных лишь тому, чтобы работа организа­ции не остановилась, при узких границах размера и сложности возникает эмоциональная напряженность, враждебность и незащищенность: людям кажется, что они и их функции уязвимы, принижены под угрозой.

Таким образом, главная сила и главная слабость функциональной ор­ганизации заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах. Каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной. Это требует высокого мастерства и профес­сиональных стандартов, но это же заставляет исполнителей функций при­носить интересы других функций, а то и всего предприятия в жертву инте­ресам своего подразделения. Таково внутреннее противоречие функцио­нальной организации, от которого нет и никогда не будет полного исцеле­ния. И еще серьезный недостаток функциональной структуры – очень трудно готовить менеджеров именно потому, что упор делается на функ­циональное мастерство, а не на конечные результаты. И чем выше будет уровень профессионализма в подразделении, тем меньше оно будет ценить менеджмент и работать над подготовкой менеджеров.

Формирование функциональной структуры начинается с постановки це­лей и разработки стратегии организации.

Цели

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное сред­ство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Основные требования к целям организации:

1) цели должны выводится из определения предназначения организации в данное время и в будущем. Цели не могут быть абстрактными. Это обязательства действовать. Это и стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. То есть в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия;

2) цели должны быть операциональными в конкретные задачи и рабочие задания;

3) цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочисленных задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредоточить на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все;

4) цели должны быть множественными. Менеджер должен уметь сбалансировать цели с потребностями;

5) цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание организации. Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данной организации. Цели должны быть установлены в восьми ключевых областях: маркетинг, инновация, человеческая организация, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль.

Наличие целей в этих областях становится основанием для рабочих зада­ний; текущих и перспективных планов и программ; формирования структуры организации и подбора исполнителей; работы отдельных менеджеров.

Цели в к