A. Познание и понимание людьми друг друга

1) Идентификация (способ познания другого человека, при котором предположение о его внутреннем мире строится на основе попыток поставить себя на место партнера),

2) Стереотипизация (восприятие партнера на основе некоего стереотипа(образа)),

3) Эмпатия – эмоциональное сопереживание другому человеку (понять человека, что он чувствует),

4) Аттракция – любовь или дружба форма познания другого человека основанная на формирование устойчивого позитивного чувства к нему.

b. Познание самого себя в процессе общения. Рефлексия – механизм самопознания в процессе общения в основе которого лежит способность человека представлять как он воспринимается партнером по общению.

c. Прогнозирование поведения партнера по общению (каузальная атрибуция, механизм интерпретации поступков и чувств другого человека). Она 3 видов: личностная (почему он так поступил, кто виноват и когда «Я» виноват), обстоятельственная (маршрутки, дождь, холод), стимульная (какие либо стимулы, я сделал так, потому что мне это было выгодно).

1. Особенности некоторых форм делового общения (спор, переговоры, беседа, совещание и др.)

Общение – специфический вид взаимодействия человека с людьми, членами общества, в котором происходит обмен инфо, опытом, способностями и результатами деятельности.

Деловое общение – контакты, имеющие целью выполнения какого-то дала, организации того или иного вида предметной деятельности: производственной, научной, коммерческой и т.д. оно предполагает решение разнообразных задач, требующих гибкости, слаженности, инициативы, а также воздействие на участников с целью убеждения в разумности совместного дел, побуждая их к полной включенности в него.

Формы делового общения:

1. Деловая беседа – передача инфо и обмен мнениями по определенным вопросам или проблемам. По итогам деловых бесед принятия решений, заключение сделок – не обязательно. Беседа выполняет ряд функций:

Ø Взаимное общение работников из одной деловой сферы (поговорить),

Ø Совместный поиск, выдвижения и оперативная разработка рабочих идей и замыслов,

Ø Контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий,

Ø Стимулирование деловой активности (пообещать) убедить в интересах.

1. Деловые переговоры – основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. ДП имеют конкретную цель и направлены на заключение сделок, контрактов и соглашений.
2. Деловой спор -столкновение мнений, разногласия по какому либо вопросу, борьба при которой каждой из сторон отстаивает свою точку зрения (дебаты, дискуссии).
3. Деловая переписка – обобщенное название различных по содержанию документов (письма входящие, исходящие, уведомления, напоминания, разъяснения, запросы и т.д.).
4. Деловое совещание – способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.
5. Публичная речь – передача одним выступающим инфо различного уровня, широкая аудитория с соблюдением правил и принципов построения речи и ораторского искусства.
1. Вознаграждение персонала.

Система вознаграждения преследует в краткосрочной и долгосрочной перспективе повышение прибыльности предприятия путем вовлечения сотрудников в деятельность предприятия. Вознаграждение является одним и мотивационных факторов, чтобы привязать их к хорошему исполнению работы. Оно, тем не менее, не является единственным фактором, и к тому же является зависимым от персональных ожиданий и социальной и рабочеорганизационной среды, в которой развиваются активности. Ориентированное на результат вознаграждение имеет как правило положительное влияние, на цифры оборота, на прибыльность предприятия, и на удовлетворенность клиента, а также персональное применение ведет к более высоким цифрам продаж, к улучшенному рабочему планированию, улучшенному обслуживанию клиентов, качеству работ и т.д.. Цели вознаграждения персонала. На авторизованном может применяться система вознаграждения ориентированная на результат, так как практически все трудовые ресурсы на всех рабочих местах могут делать свой вклад в результат предприятия. Цели, которые должна преследовать система вознаграждения персонала послепродажного обслуживания, могут предусмотрены в трех: увеличение продаж продуктов и сервисов, увеличение и удовлетворенности клиентов, увеличение прибыльности бизнеса. В виде вознаграждения могут быть: 1) непосредственно экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, пенсионных льгот; 2) повышение по службе; 3) неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, письменных благодарностей и т.д.

 

1. Критерии и показатели эффективности управления.

Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обуславливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента». Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Можно рассмотреть для начала критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

1) Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

2) Группа более частных локальных критериев:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

3) Группа качественных критериев:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряженности (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установления нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

4) Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы критериями экономической эффективности могут быть:

- быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

- оперативность доведения решений до исполнителей;

- обеспечение четкого выполнения решений;

- осуществление комплексного контроля за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Одним из наиболее важных критериев экономической эффективности можно назвать деловую оценку персонала. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

* разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

* формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

* определение времени и мест; проведения деловой оценки;

* установление процедуры подведения итогов оценивания;

* проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

* консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

1. Информационное обеспечение управленческой деятельности

Существенная часть информации для руководителя должна быть задокументирована, поэтому частью информационного обеспечения управленческой деятельности является документационная система организации. Она включает в себя документированную информацию и документооборот. В информационном обеспечении управленческой деятельности все документы можно различить по следующим признакам:

1. по наименованию:

- письма;

- телеграммы, телефонограммы;

- заявления;

- предписания;

- характеристики;

- справки;

- инструкции;

- удостоверения;

- приказы, распоряжения, решения, указания, поручения, протоколы и т.п.;

2. по типу материального носителя:

- бумажные (письменные, графические и т.д.)

- фото-, кино- и видеодокументы;

- электронные документы;

3. по принадлежности к системе документации определенного вида деятельности:

- система управленческой документации;

- система обеспечивающей документации;

- система документации по основной деятельности и т.п.

Система управленческой документации:

1) распорядительная документация, состоящая из документов, фиксирующих управленческие решения (постановление, решение, приказ, распоряжение, указание, поручение);

2) документация по планированию;

3) информационно-справочная и аналитическая документации.

Система обеспечивающей документации:

1) документация по бухгалтерскому учету и отчетности, включающая документы, отражающие движение денежных средств и материальных ценностей;

2) документация по личному составу, состоящая из документов, отражающих кадровую деятельность.

Система документации по основной деятельности:

1) документация по материально-техническому обеспечению;

2) производственно-технологическая документация.

1. Управление формальными и неформальными группами.

Итак, существует два типа групп: формальные и неформальные. Эти типы групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

 

* Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

* Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

* Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы:

1. Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2 — 3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения. Считают, что оптимальный размер группы 5 — 11 человек.

2. Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей).

3. Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы — нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей.Отрицательные нормы — нормы, которые поощряют поведение, не способствующее достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.).

4. Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.

5. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.

6. Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей «победе» в конфликте, а не решению реальной проблемы).

7. Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальная группа имеет следующие особенности:

1. она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2. она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.

К формальным группам относятся:

* Вертикальная организация, объединяющая ряд органов и подразделение таким образом, что каждое из них находится между двумя другими — выше- и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице.

* Функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ.

* Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства организации и формальными постановлениями, а членами данной организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками. Данные группы существуют во всех компаниях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

В зависимости от стиля поведения неформальные группы можно классифицировать так:

* Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно- политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность.

* Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем.

* Антисоциальные. Эти группы — самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой — часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.

Характеристика неформальной группы

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов:

1. характеристики членов группы;

2. структурные характеристики группы;

3. ситуационные характеристики.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя:

* коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует);

* статус и роли (кто какую позицию занимает в группе и что делает);

* личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит);

* силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние, кто готов слушать и кому подчиняться).

Первые две структурные характеристики относятся больше к анализу формальной организации, остальные — к вопросу о неформальных группах.

На установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов:

1. Личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им, т.е. люди любят тех, кто похож на них, кто близок им по духу, вкусу и предпочтениям. Люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую с ними или близкую расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения, чем те, у кого личностные характеристики существенно различаются.

2. Наличие территориальной близости в расположении этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится к близости расположения их мест жительства.

3. Частота встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем.

4. Насколько успешно функционирование группы. В целом успех ведет к развитию у людей положительного отношения друг к другу в большей степени, чем неуспешное функционирование группы.

5. Наличие одной цели, которой подчинены действия всех членов группы. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, взаимные симпатии и дружественность складываются реже, чем если они работают над решением общей для всех задачи.

6. Широкое участие всех членов группы в принятии решения. Возможность оказывать влияние на общегрупповые процессы стимулирует развитие у членов группы положительного восприятия коллектива.

Наличие симпатий в отношениях между людьми, наличие дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, на их удовлетворенность своей работой, своим членством в группе. Однако нельзя однозначно сказать, что дружеские отношения между членами группы оказывают только положительное влияние на результаты труда и функционирования организации в целом. Если люди, испытывающие дружеские отношения друг к другу, имеют высокую мотивацию к трудовой деятельности, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в бесполезных для работы разговорах, перекурах, чаепитиях и т.п., постоянно отвлекаться от работы, резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая атмосферу безделья и расслабленности.

 

1. Динамика развития группы и становление трудового коллектива.

1. Разнообразие моделей менеджмента: американский и японский.

Обе модели противоположны друг другу. Американская – при приеме на работу понимают, ты хороший, умный – я тебя беру, выбирают одного из наилучших, работу сделал – уволен, за человека не держатся, кадров много на другое задание возьмут другого человека. А японская наоборот: берут биографию семьи, важно какое у тебя образование, если родители работают на предприятии, то и его туда же возьмут, даже если ничего не умеет делать – научат, их перекидывают как вертикально, так и горизонтально, если уволился, то 30% снимают с пенсии. Не могут допустить воровства, так как если предприятие развалилось, то вся семья остается без работы. Работа пожизненная – все для человека. Молодой человек не может занять руководящую должность, так как он должен пройти он начала до конца. Также имеют право выбора не обязательно идти работать туда где родители, но биографию семьи берут, так как смотрят на стаж работы родителей на том или ином предприятии. Им не выгодно увольнять рабочего – легче его переучить, но оставить.

1. Социальные факторы и этика менеджмента.

Эффективность менеджмента во многом связана с прояв­лениемсоциофакторов и этикой менеджмента.

Работа в организации, в коллективе содержит как способ­ствующие, так и сдерживающие социальные факторы. К способствующим факторам относится социальнаяфаси-литация — улучшение деятельности в присутствии других. К сдерживающим факторам относится социальное тормо­жение — ухудшение деятельности в присутствии других. Негативное влияние оказывает на деятельность организа­ции оказывают и социальные предубеждения — отрицатель­ные установки в отношении определенных социальных групп, содержащие негативные эмоции и враждебные предубеждения. Серьезное значение в организации имеют и социальные стереотипы — когнитивные схемы, создающиеся в отношении членов каких-либо социальных групп: этнических, тендерных, возрастных и т.д. В основе позитивного влияния социофакторов в менедж­менте лежат вопросы этики (от греч. ethos — обычай, нрав), представляющие собой учение о морали и нравственности. Эти­ческие нормы выступают вечным и одним из главных регулято­ров в деловых отношениях, поскольку в них выражены пред­ставления людей о добре и зле, справедливости и несправед­ливости, правильное или неправильности поступков. Человек, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, руководителями или коллегами как внутри организации, так и во внешней среде, так или иначе сознательно или стихийно опирается на эти представления. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их учитывает в своей деятель­ности, он может как облегчить свою работу, сделать ее более эффективной, помочь организации в решении поставленных за дач и достижении целей, так и затруднить свою деятельность или даже сделать ее невозможной. Этические нормы менеджмента как свод нравственных принципов и правил не повторяют положений законодательства. Не затрагивают они и технической конкретики экономических отношений, которая регулируется государством и профессио­нальными сообществами. В то же время изучение этических норм позволяет не только осознать те, часто скрытые от пер­вого взгляда проблемы, которые возникают в процессе трудо­вой деятельности и служат ей препятствием, но и успешно справиться с ними.

1. Социальная ответственность и культура организации.

Организации не имеют понятия этики, но они строят свои отношения со своим окружением теми путями, которые часто включают этические проблемы и их решения. Социальная ответственность может быть определена как комплекс обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в котором она действует.

В целом социальная ответственность определяется как уровень добровольного отклика организации на социальные проблемы общества, лежащие вне определяемых законом или регулирующими органами требований. Кроме того, это реализация не только своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом. Социальная обструкция: в данной ситуации компании делают как можно меньше для разрешения социальных проблем и проблем окружающей среды.

Когда они пересекают юридическую или этическую границу, которая отделяет приемлемую практику отнеприемлемой, их типичной реакцией является отрицание и сокрытие своих действий.

· Социальные обязательства: эта позиция включает действия организации, направленные только на то, что требуется по закону, и ничего более. Такой подход совместим с аргументами, используемыми против социальной ответственности, которые мы привели в предыдущем задании. Управляющие в таких организациях настаивают на том, что их дело -создавать прибыль.

· Социальный отклик: компания, которая принимает такой тип ответственности, как социальный отклик, не только отвечает его юридическим и этическим требованиям, но в отдельных случаях идет дальше этих требований.

Она может добровольно согласиться участвовать в социальных программах, однако иногда юристы компании должны убедить организацию в том, что они заслуживают поддержки.

Кто-то должен обратиться в компанию, сама она не проявляет инициативы в поиске возможностей.

· Социальный вклад: компании, которые принимают такой подход, берут на себя основные требования в пользу социальной ответственности. Они рассматривают себя в качестве граждан общества и инициативно ищут возможности внести свой вклад.Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

Определение таких всеобъемлющих по своему содержанию понятий, как «культура», - дело сложное и неблагодарное, но необходимое. Культура - явление сугубо человеческое и общественное, откуда следует, что любой человек, группа или сообщество обречены, быть культурными, т.е. они обязательно принадлежат к какой-либо культуре (развитой или отсталой).

«Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Большинство нз них неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение»

 

1. Управленческие роли по Минцбергу. Типы менеджеров. Требования к менеджерам.

Роль менеджера в системе управления: управленческие роли менеджера по Минцбергу.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего эвена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»: «Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

Информационные роли

. Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует к