Понятие менеджмента, его роль в современном мире, связь менеджмента с другими науками.

Целевое начало в деятельности организации. Процесс выработки целей. Типы целей. Иерархия целей.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двухсторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы двусторонний обмен информацией позволяет подчинённым сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Главные области, где подчинённым требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи:

1. Информация.
2. Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности.
3. Поддержка со стороны штатного персонала.
4. Горизонтальная и вертикальная координация.
5. Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы.

Типы целей:

по их иерархическому статусу:

· цели руководства высшего,

· среднего уровня управления

· низшего уровня управления

· индивидуальные цели исполнителей.

по признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению:

· производственные,

· финансовые,

· перспективные,

· кадровые,

· инновационные,

· исследовательские,

· административные.

по критерию временной перспективы:

· долгосрочных (перспективных),

· среднесрочных

· краткосрочных

две обобщающие группы:

· Внешние

· Внутренние

по признаку очередности их реализации, приоритетности:

· особо приоритетные (неотложные) — первоочередные — так называемые горячие,

· приоритетные

· отсроченные.

по признаку их приуроченности к той или иной стадии «жизненного цикла» организации:

· цели, связанные со стадией проектирования и создания системы управления;

· цели, связанные со стадией разбития («роста») системы;

· цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого функционирования;

· цели, связанные со стадией завершения жизненного цикла системы

в зависимости от числа лиц, к которым они относятся:

· глобальные (общеорганизационные),

· локальные (групповые)

· индивидуальные цели

по четкости и определенности их постановки на структурированные:

· четкие — так называемые хорошо определенные цели (well-definited goals),

· «размытые», неструктурированные цели (non-structurited goals).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Принципы УП

1. Человек – основа корпоративной культуры.

2. Взаимоотношения между людьми – критерий успеха организации.

3. Качество – критерий эффективности персонала:

- личные качества;

- качество команды;

- качество продукта;

- качество сервиса;

- качество организации процесса работы.

4. Обучение – главный фактор развития персонала.

 

Важнейшей задачей УП является формирование кадровой политики организации.

 

10. Линейная структура организации, ее преимущества и недостатки, сферы применения.

Суть этой структуры в том, что все функции управления сосредоточиваются у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю

Преимущества линейной структуры: точное определение и разграничение функций и ответственности; сокращение дублирования функций в аппарате; единство распорядительства; простота управления (один канал связи).

Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается вся информация; передача информации между отделами затрудняется; оценка способностей работника по умению выполнять функции внутри, а не с точки зрения обеспечения конечного результата всей организации.

Линейные структуры – это, как правило, несложные производства, когда необходима строгая иерархия подчинения.

Отношения старшего мастера, мастера, бригадира на машиностроительном предприятии или на стройке лучше всего вписываются в линейную систему.

Руководители такой системы называются линейными.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация – это преобразование «входов» в «выходы». Основными разновидностями этих «входов» являются:

- трудовые ресурсы;

- материалы;

- капитал;

- оборудование и т.д.

Зависимость между организацией и поставщиками, обеспечивающими ввод указанных ресурсов – это яркий пример прямого воздействия среды на деятельность организации.

Трудовые ресурсы.

Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей организации необходимо адекватное обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы являются главным ресурсом, обеспечивающим эффективность и результативность организации.

Кроме того, основной заботой современной организации становится отбор и поддержка талантливых руководителей. Поэтому руководители успешно действующих предприятий считают привлечение высококвалифицированных менеджеров, их обучение, делом более важным, чем получение прибыли.

Материалы.

Изменчивость качества и цен ресурсов может создать большие проблемы для организации. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примером могут служить машиностроительные, торговые предприятия. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах и в нужный срок может создать большие трудности для таких предприятий. Поэтому такая система требует тесного взаимодействия предприятия с поставщиками.

Капитал.

Для развития и процветания предприятию необходимы «поставщики» капитала (инвесторы). К потенциальным инвесторам можно отнести, например, банки, инвестиционные компании, кредитные программы федерального правительства и местных властей, акционеров предприятия, частных лиц и т.д.

 

Потребители

Изучение потребителей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься потребителями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере потребители привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.

 

Конкуренты

Конкуренты представляют собой важнейший внешний фактор. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей столь же эффективно, как и конкуренты, то предприятие просуществует недолго.

Кроме того, важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Предприятия ведут конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал, право использовать технические нововведения и т.д.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики.

От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда, характер отношений между работниками организации и т.д.

 

Состояние экономики

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Поэтому руководство должно уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики, при этом учитываются такие характеристики как, величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс и т.д.

Научно-технический прогресс

Технология является одновременно внутренним и внешним фактором большого значения.

Технологические нововведения влияют на производство новой продукции, на усовершенствование производимой продукции и на модернизацию технологии изготовления и сбыт продукции. Поэтому все организации, особенно имеющие дело непосредственно с технологиями высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

 

Социокультурные факторы

Изучение социокультурных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования людей и т.д.

Значение этих факторов очень велико, так как они влияют не только на другие внешние факторы, но и на внутреннюю среду организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

 

Политические факторы

Изучение политических факторов проводится в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение этих факторов должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих экономические процессы. Кроме того, для предприятий большое значение имеет фактор политической стабильности.

Зарождение идеи.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи, концепции или отбора информации. Отправитель решает, какую идею сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией терпят неудачу на первом этапе, поскольку отправитель недостаточно ясно формулирует концепцию, замысел сообщения. Например, руководитель намерен сообщить оценку результатов работы. Он должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы.

 

Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов ее закодировать, использовав для этого слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает информацию в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Наиболее известные каналы – речь и письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, а также видеоматериалы. Если канал не соответствует идее, то обмен информацией будет мало эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненных о недопустимости нарушений мер безопасности. Сообщить это лучше официальным письмом (приказом, распоряжением), а не во время беседы за чашкой кофе.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникации. При этом необходимо установить последовательность и интервалы передачи информации. Исследования показывают, что одновременный обмен устной и письменной информацией гораздо эффективнее, чем использование одного из средств.

 

Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения – закодированной идеи – получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации. Это лишь один из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до получателя.

 

Декодирование.

Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. После передачи сообщения отправителем получатель его декодирует. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значения для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Обмен информацией считают эффективным, если получатель показал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Убеждение и участие

Влияние путем убеждения.

Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель понимает, что он делает и почему. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность. Чтобы добиться этого руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия, его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

Для эффективного использования влияния путем убеждения следует:

- точно определить потребности слушателя и обращаться к этим потребностям;

- начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;

- стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

- просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки;

- говорить уважительно, сообразуясь с интересами слушателя;

- стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателя.

Главный недостаток влияния путем убеждения – это медленное воздействие и неопределенность. Для того, чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно, убедить слушателя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать.

Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего не нужно будет проверять, так как он в этой ситуации постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

 

 

Формы власти и влияния

Формы власти можно классифицировать следующим образом:

1. Власть, основанная на принуждении, опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного.

2. Власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя.

3. Законная власть (традиционная), опирается на веру исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что долг исполнителя – подчинение.

4. Эталонная власть (власть примера или харизма), основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать.

5. Экспертная власть опирается на веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

 

Экспертная власть.

Экспертная власть, или влияние через разумную веру, опирается на веру исполнителя в то, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении важной проблемы или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть, благодаря своим явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации.

Ограниченность метода разумной веры состоит в том, что разумная вера не всегда устойчива, ее воздействие достаточно медленное по сравнению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает.

 

Типы конфликтов

Различают четыре основных типа конфликтов:

- внутриличностный;

- межличностный;

- конфликт между личностью и группой;

- межгрупповой конфликт.

 

Внутриличностный конфликт по последствиям аналогичен конфликтам других типов. Этот конфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководителю подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а директор по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Причина конфликта – нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

 

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также возможен между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

 

Конфликт между личностью и группой. Подобный конфликт возникает, если человек имеет мнение, отличающееся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

 

Межгрупповой конфликт. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов.

Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, хороший отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухгалтерия – на тщательно документированный учет, который способен замедлить обслуживание.

Ярким примером межгруппового конфликта также является конфликт между профсоюзом и администрацией организации.

Функциональные последствия конфликта. Когда конфликт может быть решен таким путем, которые приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к его разрешению. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в работе, такие, как враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Кроме того, стороны будут в дальнейшем больше расположены к сотрудничеству, а не к конфликтам.

Управляемый конфликт может уменьшить предрасположенность к единомыслию, что может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и оценки ситуации ведут к лучшему ее пониманию, разработке новых вариантов решений.

 

Дисфункциональные последствия конфликта. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут возникнуть следующие нежелательные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

- представление о другой стороне как о «враге»: представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- прекращение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, а также плохая коммуникация.

 

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограниченны. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получить больше, а не меньше. Таким образом, ситуация, при которой большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчиненному или группе почти неизбежно ведет к конфликтам.

 

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером.

Определенные типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается, и наоборот, такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

 

 

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

 

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды и стороны дела, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.

Например, высококвалифицированный персонал, люди науки и искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальство пристально следит за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что вызывает конфликты.

 

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с авторитарными, догматичными чертами характера чаще вступают в конфликт.

Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках также способствуют возникновению конфликта.

Неудовлетворительная коммуникация является причиной и следствием конфликта. Плохая передача информации, ее искажение затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения.

Например, если руководство не может своевременно довести до сведения подчиненных новые требования к результатам их труда, которые связаны с новой схемой оплаты, то это скорее всего приведет к конфликту.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

Авторитарный стиль

Авторитарный (или автократический) стиль руководства – это стиль прямых приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих каких-либо возражений и соображений со стороны подчиненных.

Основная черта руководителя, пользующегося авторитарным стилем руководства, - стремление находиться в центре внимания. Руководители такого типа предпочитают полную самостоятельность при анализе, планировании и принятии решений, а затем доводят свои выводы до подчиненных или просто издают приказы, в которых определяют цели и содержание их деятельности. Подчиненные практически не оказывают влияние на принятие решений, имеют крайне ограниченные возможности для обсуждения путей их реализации и, как правило, лишены возможности критиковать эти решения.

Руководитель, предпочитающий авторитарный стиль управления обращается с подчиненными официально, его указания кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом. Ему кажется, что подчиненные чересчур пассивны и нуждаются в его указаниях. Он придирчив до мелочности. Если он учитывает и выслушивает мнение подчиненных, то рассматривает это как посягательство на свой авторитет. В худшем случае такой стиль может превратиться в диктаторский.

Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди такого типа часто обладают молниеносной реакцией, энергичны, толковы, решительно преодолевают трудности. Они быстро и смело принимают решения, настойчиво добиваются их выполнения, уверены в себе, не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

 

Преимущества авторитарного стиля:

- руководство может быть строго организовано;

- установление ответственности однозначно, т.е. руководитель несет ответственность в каждом случае в последней инстанции;

- сильные руководящие личности могут лучшим образом раскрыться в этом стиле.

 

Недостатки авторитарного стиля:

- система нерациональна, так как руководитель выполняет задачи, которые он мог бы передать (делегировать) другим. Поэтому он в большинстве случаев сильно загружен и у него нет времени на тщательное выполнение своих задач управления;

- квалифицированные сотрудники недовольны, если их мало привлекают к принятию решений и они несут малую ответственность. Тогда они меняют место работы, а остаются более слабые сотрудники – те, кто неохотно берет на себя ответственность и принятие решений;

- преемственность в отделах с авторитарным стилем руководства часто под вопросом, так как рядом с сильным авторитарным руководителем не могут развиваться другие сильные личности.

 

Демократичный стиль

Демократичный (демократический) стиль руководства характеризуется наличием доброжелательных советов, поручений, просьб, активным участием работников в выработке управленческих решений. Такой стиль означает консенсус в подходе к руководству.

Руководитель-демократ не командует, а воодушевляет, не инспектирует, а советует. Рядом с ним работники чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками. Такой руководитель прежде чем принять решение старается обсудить его с широким кругом сотрудников, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей. Руководители этого типа делегируют право принятия решений группе подчиненных, результаты усилий которых выражают мнение большинства, или во всяком случае активного большинства, а в идеале – в той или иной мере общее мнение подчиненного ему коллектива. Такой руководитель правильно реагирует на критику в свой адрес, общается с работниками, никогда ни в чем не проявляя своего превосходства. Руководитель-демократ не избегает ответственности за собственные решения и ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.

По достигаемым результатам – это наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает у работников инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастность общему делу.

 

Преимущества демократического стиля:

- хороший психологический климат в коллективе;

- эффективное освоение идей сотрудников.

 

Недостатки демократического стиля:

- как показывает практика, эффективность работы такой группы вопреки ожиданиям обычно меньше, чем при строгом руководстве;

- мнение и решение большинства людей не всегда лучше, чем мнение и решение руководства. Целая группа едва ли вынесет непопулярное решение, как это должен при необходимости сделать руководитель;

- установление ответственности неоднозначно. Член группы несет ответственность за групповое решение не в такой степени, как за индивидуальное решение.

 

Основные задачи мотивации

1. Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения процесса труда.

2. Формирование у руководящего состава понимания и использования демократических подходов в управлении персоналом.

3. Обучение персонала психологическим основам внутриорганизационного общения.

Упрощенную модель процесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов: потребности – целенаправленное поведение удовлетворение потребностей

Основными терминами в процессе мотивации являются:

Потребность – необходимость в чем-то, имеет индивидуальное проявление у каждого человека (осознанно и неосознанно).

Мотив – то, что вызывает определенные действия человека, характеризуется стремлением получить некое благо.

Стимул – выполняет роль рычагов воздействия, которые вызывают действия мотивов. Благо.

Большинство психологов считают, что потребности можно классифицировать как первичные потребности (которые часто называют нуждами) и вторичные (собственно потребности).

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

Теории лидерства

Личностный подход.

Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладаю определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт – это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Подход, изучающий лидерские качества интересен, но пока не очень много пользы принес для управленческой практики. Тем не менее он послужил толчком для построения друг