Управленческая информация, ее классификация.

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений, знаний, данных о процессах, протекающих как внутри фирмы, так и в ее окружении, которые служат основой для принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по ряду позиций, в частности:

1. По источникам поступления:

- внешняя (состоящая из директивных указаний вышестоящих органов; различных материалов центральных и местных органов управления; документов, поступающих от других организаций и предприятий, поставщиков, рекламы и т.д.);

- внутренняя (отражает данные о ходе производства на предприятии, о выполнении плана, работе подразделений, сбыте продукции и т.д.).

 

2. По назначению:

- одноцелевая (связана с решением одной конкретной проблемы);

- многоцелевая (используется при решении нескольких проблем).

 

3. По возможности хранения:

- фиксируемая (может храниться достаточно долго);

- нефиксируемая (хранится некоторое время).

 

4. По степени готовности для использования:

- первичная (полученная, непосредственно от источника информации);

- вторичная (предварительно собранная информация для других целей в виде справок, графиков, таблиц и т.д.).

 

5. По полноте:

- частичная (может использоваться только в совокупности с другой информацией);

- комплексная (дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения).

 

Информация также может быть классифицирована по объему, возрасту, способам передачи и распространению, степени надежности и т.д.

 

Специфической формой управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, переходя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящей в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и т.д. Это является жизненной необходимостью, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации.

 

Все виды информации, необходимой для управления в организации, представляют собой информационную систему, которая включает в себя сбор, хранение, обновление, переработку и передачу информации и предполагает применение технических средств, использование методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.

В зависимости от масштаба производства, состава функций, специфики отрасли и других условий составные части информационной системы развиваются по-разному.

В системе информации организации используются следующие виды технических средств:

- персональные компьютеры с доступом в Internet;

- электронная почта;

- графические станции (мультимедиа);

- средства телекоммуникаций для внутриорганизационной связи: серверы для рабочих мест, локальные сети;

- терминалы для копирования и рассылки документов;

- средства автоматизированной обработки текстовой информации;

- устройства оптического считывания;

- фотонаборная техника;

- диктофонная техника и т.д.

Влияние. Формы влияния. Условия эффективного влияния

Влияние – это такое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого или других индивидов.

Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое разнообразны: просьба, угроза увольнения и т.д. Один человек может влиять на другого и с помощью только идей. Примером может служить коммунистическая идея.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – работе, необходимой для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен укреплять власть.

Убеждение и участие

Влияние путем убеждения.

Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель понимает, что он делает и почему. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность. Чтобы добиться этого руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия, его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

Для эффективного использования влияния путем убеждения следует:

- точно определить потребности слушателя и обращаться к этим потребностям;

- начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;

- стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

- просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки;

- говорить уважительно, сообразуясь с интересами слушателя;

- стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателя.

Главный недостаток влияния путем убеждения – это медленное воздействие и неопределенность. Для того, чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно, убедить слушателя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать.

Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего не нужно будет проверять, так как он в этой ситуации постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.