АП. Организация работы по управлению человеческими ресурсами в европейских странах.

Германия. Деятельность службы упр. чел. рес-ми направлено на выполнение следующих функций: 1)обеспечение всех участников производства необходимыми работниками. 2)разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников, нацеленности их на высокий производственный и эффективный труд. 3)обеспечение непрерывного обучения и повышение квалификации всех работников. Для обеспечения эффективной работы сотрудников, руководителю необходимо: А) своевременно и регулярно информировать сотрудников обовсем, что непосредственно и косвенно связано с их работой и с ними лично.

Б) сообщать сотрудникам которым следует повышать квалификацию. В) способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников. 1 из главных факторов при подборе руководителя – это умение работать с людьми и разбираться в них.

Расходы на персонал делится на: - основные и дополнительные. К основным относятся расходы на оплату труда, дополнительные вложения чел. рес-сов. - включает целый комплекс расходов охватывающих всю сферу и вопросы кадрового управления.

Существуют возможности регулировки расходов на чел. ресурс: 1)управление числом персонала, 2)управление рабочими выплатами, 3)управление рабочими задачами. 4)повышение эффективности деятельности персонала. В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплаты по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы.

Немецкое общество по управлению человеческими ресурсами

Деятельность общества развивается по следующим направлениям: 1)осуществление обмена опытом, 2)ведение информационного банка по вопросам возникающим при работе по управлению чел. рес-ми, 3)выпуск журналов управление кадрами и публикации специальных материалов. В области упр. чел. рес-ми можно выделить следующие наиболее значимые нововведения:

1. соизмерением затрат на чел. рес-сы с их эффективностью,

2. компьютеризация служб упр. чел. рес-ми,

3. развитие формы оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов. Актуальные задачи совершенствования системы управления чел. рес-ми – это создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных в различные подразделения фирмы, возможно формирование глобальной структуры. В мировой практике и практике менеджмента существуют 2 концепции социальной роли бизнеса и социальной ответственности фирмы. У 1 из этих концепций организация должна преследовать только экономические цели, ее социальная ответственность сводится к максимизации прибыли. согласно другой концепции бизнеса, не должны ограничиваться экономическими целями, он должен учитывать человеческие социальные аспекты. Воздействие своей деятельности на работников и местное сообщество, а также способствовать достижению социальных целей общества в целом.

В условиях современного наукоемкого производства и жесткой рыночной конкуренции «качество чел. рес-ов» стало определенным фактором выживания и экономического положения учив их в мировой конкурентной борьбе фирм. Повышение эффективности и надежности отбора связываются с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанные на методах их выявления и источников информации. Этапы ведущие к замещению вакантной должности специалиста управляющего, можно свести к следующим: 1)разработка минимальных требований к заменяемой должности, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами имеющим минимальную необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей. 2)привлечение и участие в конкурсе максимального числа кандидатов отвечающих этим требованиям. 3)проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которые проводятся службой упр. чел. рес-ми. 4)отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно осуществляемым линейным руководителем, с учетом заключения служб упр. персонала и данными проведенных проверок и испытаний.

 

6). АП. Эволюция отношений к человеческим ресурсам в системе управления персоналом (типология отношений). Можно выделить след.стадии экон.роста: 1)доиндустриальный тип. Уровень благосостояния рядового персонала минимальный, отношение к управлению патриархальное. 2)индустриальный тип. Работник воспринимается как приложение к произв.процессам. в усл-х индустр-го типа экон.роста в крупно машинном пр-ве сформ-сь технократическое управление чел.рес-ми, которое базир-ось на след.прин-пах: - максим-ое разделение тр. и специализация фабричных работников; - выделение управленческого труда в кач-ве спец.работников; - ориентация на жесткие формы экон.принуждения. В силу этого практика упр-ия чел.ресур-ми ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение раб-ков, з/п, надзор, регулирование усл-ий труда. 3) научно-технический тип экон.роста. стержневым элементом научно-технич-го типа экон.роста яв-ся процесс постоянных нововведений, упр-ие чел.рес-ами должно строиться в усл-ях изменяющегося произв-го цикла. 4)гуманитарный тип экон.роста хар-ся тем, что его глав-ми движущими силами станут научн.знания и творч-во работников. Т.о., совр. «прозрение» механизма связано с включением чел.фактора в систему упр-ия, с попыткой опереться на развитие творческих способностей раб-ков и их личностн.самореализацию. В зап.менедж-те сущ-ют след.подходы к модели человека: 1. «Человек экономический» - модель хар-ся предположением, что осн.стимулом д/любого раб-ка яв-ся выс.заработок. недостаток концепции: вся сов-ть раб-ков орг-ии рассм-ся как однородн.масса без выделения специфики категорий. 2. «Чел.потребляющий» - предпол-ся, что осн.мотивами к труду яв-ся стремление к самовыживанию, статусу и власти.3.«Чел.иерархический». согл.этой модели д/раб-ков важным яв-ся свобода иед-го выбора и самоопределение в социуме.4.»Чел.профессиональный». осн.стимулами яв-ся причастность к делам фирмы, признание достижений раб-ка, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности. 5.»Чел.корпоративный» - предпол-ся, что раб-ки должны влиться в орг-ый мех-м фирмы, нормы которой формируют поведение раб-ка. Типология управленческого персонала. 1) автократический менедж-р. Ключ-м эл-том упр-ия была власть собственника, не обремененная никакими заботами о стимулир-ии и удовлетворении раб-ков. Преодолению этого стиля упр-ия способ-вал технич.прогресс, поставивший проблему труд.мотив-ии как предоставление возм-ей, а не страх голода. 2) патерналистический менеджер. 3) бюрократический менеджер.Д/большин-ва комп-ий США, стран Зап.Европы наиболее распространенной являлась система управления пр-вом с выс.степенью централизации власти, директивным стилем руков-ва, бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальный линейных связей и практическим отсутствием горизонт-х связей. Принятие системы стимулирования направлялось на поощрение таких действий подчиненных, которые отвечали требованиям вышестоящего линейного руководства. 1) обороняющийся менеджер. В 30-40-х гг.значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установление з/п и порядка продвижения по службе. Однако в центре деятельности оказ-ись отношения с профсоюзами, породившими активную политику. компании были вынуждены пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществляли ряд мероприятий в обл-ти занятости, поручив их проведение отделам кадров. 2) специализированный мен-р. Центр внимания сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании труд-х установок и понимание произв-ти с сопротивлением изменениям. 3) системный мен-р. Соц.-псих-ие основы мотивации отд-го раб-ка и соотв-ие модели поведения стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления произ-вом. Главное – это создание корпорат-ой куль-ры, умелое руков-во перс-ом, основанное на научных теорияхсоц.-псих-ой мотивации людей.

7). АП. Концепция тотального контроля качества (ТКК) на японских предприятия. «Кайдзэн» - система концепции тотального качества. Сис-ма, разработанная на п/п-ях компании TOYOTA, получило распространение во многих странах мира. Смысл этой системы состоит в пр-ве необх-х продуктов в необходимом кол-ве в необх-ое время. Инстр-том служит квитанция «канбан», позволяющая контролировать заказы на изгот-ие необх-го колич-ва компонентов. Главн.прин-п ТКК – не контроль инспекторов и простая проверка качества прод-ии, а ежедневные усилия всех раб-ков компании по улучшению кач-ва, повышению производ-ти труда, снижению изд-ек пр-ва, снижению себестоимости и т.д. ТКК в Японии - это движения по улучшению произ-го исполнения на всех уровнях деятельности п/п-ия. Эта сист-а озват-ет след.эл-ты произв-ой активности: гарантии кач-ва, снижение себестоимости,соответствие производ-х квот, соотв-ие графику поставок готовой прод-ии, б/опас-ть пр-ва, созд-ие новых продуктов, рост производ-ти труда, маркетинг, управление поставками материалов и деталей, продажа товаров, послепродажное обслуж-ие. Осн.черты ТККв Японии: 1)базир-ся на кач-ве аб-ов, т.е. профессиональном и личном. 2)Начинается с обучения и заканчивается обучением. 3)Движение в поддержку распространения системы ТКК яв-я общенац-ым. 4)Стратег-ие исслед-ия запросов потребителей. 5)Осознание того,что качество первично, а прибыль вторична; 6)В случае возникновения дефектов поиск причины на предыдущем этапе изготовления продукта, а не просто замена негодной детали. 7)Продукт, который на след.этапе пр-ва поступает в другой цех, являющийся потенциальным покупателем, должен обладать выс-им кач-вом, как если бы он предлагался придирчивому покупателю. 8)Ориентируется на покупателя, а не на производителя. В целом японская система повышения качества производимой прод-ии на сегодняшний день яв-ся самой передовой в мире и определяет высокую конкурентоспособность японских компаний.

 

8). АП. Система оплаты труда (СОТ) в западном менеджменте. Система должностных окладов. Д/опред-ия границ з/п в конкретной должности, содержащейся в штатном расписании орг-ий в США, исп-ся след.подход; 1)профессии классифицир-ся в контексте, применитеьном только к дан.орг-ии. 2)производится оценка на основании целого ряда условий: усл-ия работы, необх-ый уровень технических знаний,необх-ая управлен-кая квалификация, ввжность д/орг-ии результатов работы на конкретном месте; 3)оплата труда осущ-ся на основании сопоставления з/п раб-ков, осущ-их аналогичные функции в других орг-ях. 4)система оплаты формируется с учетом требований законодат-ва,состояния рынка труда, а такжк имеющихся у орг-ии возм-ей. СОТ в завис-ти от квалификации раб-ков. Изменение статуса или величины оплаты труда возможно только с продвижением по службе. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника яв-ся ступенчатой от наиболее низкого уровня квалификации к наиболее высокому. Работники принимаются в компанию на низший уровень и постепенно с ростом мастерства продвигаются вверх при условии, что они демонстрируют соответствующие данному уровню возможности. Такая система гарантирует более выс.оплату наиболее квалифицированным работникам, а также стимулирует приобретение более высокой квалификации. Повышение квалификации работников яв-ся слишком дорогостоящим, поэтому более квалифицированному работнику выплачивается более выс.з/п, что стимулирует его к дальнейшему повышению уровня квалификации. СОТ по результатам деятельности. Сущ-ет ряд причин,по которым орг-ии предпочитают платить своим сотр-кам в соответствии с рез-тами их деятельности: 1)оплата по рез-ам труда часто стимулирует необходимое поведение; 2)эта сис-ма оплаты способствует закреплению хороших работников и позволяет легко избавиться от плохих 3)эта сис-ма оплаты способ-ет привлечению творч-х раб-ков. Индивидуальная о/т, оценка заслуг. Осн.метод оценки индивид-х показателей – ежегодная аттестация, которая имеет целью определение проф.компетентности работников, выявление их потребностей в проф.обучении, а также пожеланий по поводу проф.продвижения на ближайшее время. Системы премирования. Гибкие системы участия. Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий яв-ся: 1)достижение высоких количественных результатов работы 2)эффективное использование оборудования

3) высокое качество работы 4)экономия расходования ресурсов.

Для эффективного функционир-ия гибких систем о/т необходимо обеспечить стабильность состава работников орг-ии. С целью стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят такие мероприятия: - привлечение временного персонала в периоды циклического подъема; - перемещение персонала внутри компании;

- переквалификация раб-ков и обучение их новым пециальностям;

- сокращение раб.недели в периоды ухудшения конъюнктуры

- внеочередные отпуска и досрочные выходы на пенсию.

Система коллективного премирования. Наз-ся система Скэнлона. Условиями премирования яв-ся распределение среди рабочих части суммы, сэкономленной в рез-те сокращения доли издержек на р/с в общей стоимости готовой прод-ии против нормативной. Норматив пред-ет собой %-ую долю ФОТ в объеме реализации прод-ии за предшеств-ий период, умноженную на факт-ий объем продаж в отчетном периоде. Система Раккера. Суть состоит в определении нормативного коэффициента в условно чистой прод-ии фирмы на кажд.$ затрат, как матер-х, так и труд-х, в кач-ве критерия произв-ти труда исп-ся норматив условно-чистой прод-ии на $, затраченный на раб.силу.

План Импрошейр. Его принцип-ое отличие от плана Скэнлона и Раккера состоит в том, что критерием произв-ти труда яв-ся единица трудоемкости каждого вида выпускаемой прод-ии. По сути дела показателем премирования, определяющим размер премии, яв-ся снижение производственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной. План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчет-ти и нормирования труда. Важным составным элементом плана яв-ся контролируемая сменная выработка.

 

 

9). АП. Материальное стимулирование руководителей (МСР)в США. Д/обесепчения действенности МС считается необходимым не тольк обеспечить высокий,абсолютный размер вознаграждений, но и обоснавать соотношение в о/т разл-х категорий раб-ков. В промышл-ти США в наст.время сложились след.соотношения: 1)д/управ-их низового звена ставка з/п составляет 1,5 -2 ставки о/т рабочих. 2)Доход управляющих след.звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих. 3)Д/ управляющих высшего звена, ноне входящих в группу стратегического руководства вознаграждение доходит до 5-7 ставок рабочих. 4)д/ высшего стратегического руков-ва круп.корпораций вознаграждение еще значительнее. В частности, высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1млрд.$, зарабатывает в среднем вместе с премиями и другими выплатами в среднем 900 тыс.$. при установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в орг.иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом д/применения стимулирующих систем вознаграждения рук-ей идеальными явл-ся след.усл-ия:

1 – прибыль фирмы подвержена воздействию множества краткосрочных решений. 2 – управляющие наделены властью по принятию решений. 3 – система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм. 4 – менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.

10). АП. Функции служб управления персоналом в западном менеджменте. Прежде задачи управления персоналом и деятельности соответствующих служб сводились к исключительно техническим функциям: поиску работников для заполнения вакансий, регистрации движения кадров, в отдельных случаях организации обучения и повышения квалификации. Сегодня задачами служб управления персоналом являются: развитие персонала (организация переобучения, повышения квалификации и профессионального роста); стимулирование творческой активности, создание условий для эффективного использования знаний и опыта; организация помощи в решении личных проблем; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация их набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; помощь в планировании карьеры; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам; управление расходами на персонал; организация рабочих мест; формирование оптимального управленческого аппарата.На ряде новых функций кадровых служб необходимо остановиться особо. К ним относятся:

1) Контролинг персонала. Его задачами являются: - изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; - анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; - создание информационной базы данных по персоналу. 2) Кадровый маркетин г. Он представляет собой совокупность мероприятий по: - изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделение различных категорий персонала); - анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; - распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах; - поиску и привлечению на работу необходимых специалистов. 3) Работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персонала. Последние предоставляют работников без установления с ними отношений прямого найма. 4) Мониторинг - постоянное специальное наблюдение за: - состоянием и динамикой кадров, в том числе текучестью; - стимулированием; - удовлетворенностью работой; - процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; - трудовой дисциплиной, травматизмом и пр. 5) Организация кадрового консалтинга. Осуществляющие его определяют потребность в различных категориях персонала, пути повышения его квалификации, эффективности ее различных форм; влияние на результат работы организации; выясняют профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции; предоставляют консультации по вопросам методов поиска, отбора, подготовки, использования и повышения квалификации кадров и пр. 6 ) Реализация программ по укреплению связи с работниками. Например, американская программа «Говори» предусматривает, что каждый сотрудник имеет право писать анонимное заявление и направить его через специального координатора тому руководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ. В рамках «политики открытых дверей» работники могут лично обращаться к руководителям до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления. 7) Кадровый аудит, то есть оценка соответствия персонала организации, ее целей и стратегии. Объектами кадрового аудита являются: качественные и количественные характеристики персонала, структура организации, культура. 8) Внедрение автоматизированных систем управления.

 

 

11). АП. История управления человеческими ресурсами в США. Этапы развития системы управления в США: - ремесленная; - Рыночная; - техническая; - карьерная; - договорная. Ремесленный этап управленческой системы Весь период становления американской промышленности прошел под знаком ремесленной системы управления ЧР. Квалификационный труд встречался сравнительно редко. Уровень доходов мастеров, будучи зависим от состояния рынка устанавливался на основе сложившихся традиций и обычно гарантировал достаточно высокий уровень жизни.Такая система представляла собой хорошо сбалансированный механизм взаимоотношений м/у работником и работодателем. Рыночный этап развития системы управления ЧР. С формированием рыночной системы управления ЧР квалифицированный и неквалифицированный труд стал рассматриваться как переменная стоимость, которая возрастала и уменьшалась в такт подъемам и спадам экономики. Система оплаты труда стала ограничивать зар.плату величиной, устанавливаемой с помощью механизма свободного рынка, путем сопоставления внешних контрактных цен с внутренними ценами. Технический этап развития системы управления ЧР. Основной чертой этой системы- зависимость от разделения труда и применения конвеера- оказывает влияние на любой аспект управленческой деятельности на фирме. Это касается организации труда, системы оплаты,продвижение кадров и участие работников в принятии решений. Осн. Сильной стороной системы является возможность осуществлять производство стандартизированных изделий с низкой себестоимостью.Тех. система управления позволяла значительно уменьшить количество конфликтов. Недостатки тех. Системы:

1. Много жестких структур, что затрудняет следование за постоянно меняющимися потребностями рынка товаров.

2. Работники стали приходить к выводу, что система договоров с предпринимателями- слишком высокая плата за монотонную работу без возможностей будущего развития.

3. Тайные соглашения часто увеличивали стоимость раб. Силы, делая предприятия и отрасли промышленности крайне уязвимыми для зарубежных конкурентов. Карьерная система управления человеческими ресурсами. Отличительной чертой карьерной системы является политика продвижения кадров. Люди назначаются на должности с четко оговоренными обязанностями в соответствии с возможностями кандидатов. В рамках карьерной системы создается гомогенная культура производства на фирме и тем самым снимаются конфликты м/у различными группами персонала предприятия. Достигается возможность сглаживания противоречий м/у работниками и руководством. Договорная система управления ЧР. Отличительная черта включает политику карьерного продвижения работников. Изменяются системы оплаты труда, которые в большей степени приводят к повышению эффективности и стимулируют инновационные процессы. Т.О. анализируя различные системы управления ЧР в США можно сделать вывод, что во взаимоотношениях м/у работниками и руководителями и руководителями элемент доверия и взаимоотношения будет доминирующим, если имеется одобренный обеими сторонами механизм сглаживания неизбежных противоречий в вопросах распределения материальных благ, механизм обеспечивающий баланс сил м/у работником и руководителем.

 

12). АП. Особенности построения механизмов по адаптации персонала в японских компаниях. Особняком в мировой практике управления человеческими ресурсами стоит Япония. Фактически благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства. По существу этот подход является почти полной противоположностью американского. Но в его пользу говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество нерушимых компаний-семей. Компания Sony считается символом японской электроники и лидером среди японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире в компании Sony работают 120 000 человек, из которых 55% — не японцы. Это максимальный показатель среди японских компаний. Sony выделяется и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения, «перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др. Специалисты считают, что одна из основных причин успехов Sony — особая стратегия менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя все наиболее ценное из западной модели. Уважение к индивидуальности — одна из составляющих идеологии менеджмента Sony. В компании считают, что переделывать иностранных служащих на свой лад, по меньшей мере, нерационально. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом. Пожизненного найма в его классическом виде нет: если работник работает плохо, то его несколько раз предупреждают, а потом увольняют. Но это происходит гораздо реже, чем в западных компаниях. Принятый в компанию новичок оказывается в жерновах мощной психологической обработки, которая продолжается в течение многих лет. Нового сотрудника не назначают на должность с четко установленными обязанностями. Сначала он проходит круговую ротацию с регулярной сменой участков работы. Каждый пройденный этап завершается строгим экзаменом по конкретной дисциплине. Переброска с места на место происходит постоянно, что порождает чувство беспомощности и полной зависимости от компании. Так шлифуется идеальный сотрудник: послушен, зависим, предан. Именно эти черты определяют репутацию и будущее работника. В последнее время в западной прессе много пишут о коренном отличии молодого поколения японцев, воспитанных на западных ценностях. В отличие от старшего поколения, им в большей степени присущ индивидуализм; дух несогласия с устоявшимися канонами, бунтарства. Школа «самураев», или система подготовки и воспитания кадров, отреагировала на требования времени достаточно жестко и эффективно. С целью ликвидации всякого сопротивления и подавления инакомыслия в зародыше каждого из новобранцев заставляют пройти наиболее болезненный в психологическом плане этап - адаптации к условиям работы на фирме. Его иногда называют «подгонкой костюма». Этот процесс начинается с массированной дозы «морального воспитания». Проводят его не всегда гуманными методами. Новобранца учат кланяться, ходить, говорить, быть вежливым, послушным, не отделять себя от коллектива и, главное, исполнять любой приказ начальства. О том, чтобы приступить к работе, не может быть и речи. Сначала новый сотрудник должен усвоить азы так называемого начального обучения, которое проводит компания. Только после этого он получает право на конкретные действия.Наиболее трудным считается период начального обучения у специалистов. Изнеженного и разболтанного (с точки зрения руководства компании) выпускника университета отправляют на пару недель в спецлагеря с казарменным режимом и шоковой терапией. Среди заведений подобного типа наиболее известным в Японии является так называемый «адский тренировочный лагерь». Он представляет собой школу для менеджеров средних и мелких компаний. Основные компоненты воспитания здесь - железная дисциплина, 17-часовой учебный день с подъемом в 4:30, бесконечные зубрежки, марш-броски с полной выкладкой, изнурительная экзаменовка. Цель обучения - привить полнейшую лояльность к начальству и воспитать стойкость истинных самураев для действий в самых сложных ситуациях. После начального обучения наступает период вводных курсов в образовательных центрах самих компаний. Здесь новобранец знакомится с историей фирмы, ее структурой, впитывает в себя «моральный дух» корпорации. Задачами данного этапа обучения являются внушение новому сотруднику значимости принадлежности к фирме, воспитание чувства общности личных интересов и интересов компании. В качестве учебных пособий используют развернутые истории становления фирм, жизни их руководителей и их высказывания. Например, книга для новичков компании Toyota состоит из цитат типа: «Мы, японцы, обладаем великой силой характера»; «У нас, японцев, достаточно мозгов и мастерства, чтобы преодолеть любые трудности, надо только постараться»; «В древности говорили: защищай свой замок своим силами. Каждый должен нести полную ответственность за все дела компании» и т. д. Такие же вводные курсы есть и в компании Sony.Только после усвоения основ «морального кодекса» новобранцы допускаются к профессиональным подготовительным программам. Они отличаются интенсивностью, длятся 2-3 месяца в специализированных учебных центрах и завершаются экзаменационной сессией. Но и это только «пролог» к вступлению в должность. После завершения начальной фазы внутрифирменной подготовки молодого сотрудника ожидает череда перемещений с одного участка на другой. Эта ротация позволяет ему глубже познакомиться со спецификой работы отдельных подразделений компании..

13). А.П. Системы премирования в западном менеджменте. Формы участия в прибылях в зарубежном менеджменте. Наиб. распространено направлене стимул-ия работников с помощью премий: - достижение высоких количественных результатов работы; - эф-ное использование оборудования; - высокое качество работы; -экономное расходование ресурсов. Для эф-ного функционирования гибких сис-м опл.труда неоьходимо обеспечить стабильность состава работников организации. С целью стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такие мероприятия: - привлечение временного персонала в периоды циклического подъема; - перемещение персонала внутри компании; - переквалификация работников и обучение их новым специальностям; - сокращение рабочей недели в периоды ухудшения конъюктуры; - внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Система коллективного премирования Скенлона. Условиями премирования предусматривается распределения среди рабочих части суммы сэкономленной в результатае сокращения доли изд-к на раб.силу в общей ст-ти готовой продукции против нормативной. Норматив пред.собой процентную долю от опл.труда в объеме реализации продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фактический объем продаж в отчетном периоде.

Система Раккера. Суть сис-мы заключается в определении нормативного коэф-та условно-чистой продукции (добавленной ст-ти) фирмы за каждый доллар затрат, как материальных, так и трудовых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-читсой продукции на доллар, затраченный на рабсилу. План «Импрошейр». Критерием произ-ти труда явл-тся единица трудоемкости каждого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем премирования, определяющим размер премий, явл-тся снижение производственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной. Участие в прибылях Система опл.труда управляющего персонала должна: - быть конкурентоспособной с аналогичными сис-ми др-х фирм, чтобы привлеч и удержать лучших управляющих; - давать представление о ключевых приорететах фирмы и подчеркивать величину бонусов к ключевым показателям д-ти; - укрепить в фирме психол-ий климат, ориентированный на поощрение наилучшей д-ти. Для обеспечения действенности матер-х стимулов считается необходимым не только обеспечить высокий абсол-ый размер вознаграждения, но и обосновать соотн-ние в опл.труда различных категорий работников. В промышленности США в наст.время сложились следующие соотн-ния: 1. для управляющих низового звена ставка з/пл. составляет 1,5-2 ставки опл.труда рабочих; 2. доход управляющего среднего звена обычно в 2,4 раза больше, чем у рабочих; 3. для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок з/пл рабочих; 4. для высшего стратегическтого руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее. (высш. рук-ль фирме с объемом сбыта превышающий 1 млрд.дол. зарабатывает в среднем около 900000 дол.). При установлении окладов, величины и условий премирования учитывают не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций осущ-емых при этом. Для применения стимул-их систем вознаграждения руководителям идеальными явл-тся следующие условия: - прибыль фирмы или отделения подвержена воздействию множества краткосрочных решений; - управляющие наделены властью для принятия решений; - система контроля четко сформирована, деятельность оцениваеися систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм; - менеджеры обладают предприимчивостью и чистолюбием.

 

14). АП. Методы обучения и повышения квалификации в зарубежном менеджменте. Япония Основные формы обучения которые используются: 1)овладение функций непосредственно на рабочем месте в процессе работы с помощью коллег, 2)ротация, 3)повышение квалификации в рамках конкретной должности,овладение профессией при наставнике, 4)кружки по изучению конкретной тематики, 5)самообразование. В Японии постоянное систематическое обучение всех занятых (включая и высших руководителей) — обязательная часть любой работы по найму. Подготовка производственного персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на те или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах — университетах, школах бизнеса — и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Обращает на себя внимание тщательная организация системы подготовки и обучения персонала. В ней выделяются четыре направления: общеобразовательная подготовка, профессиональная, должностная подготовка и социальное воспитание. Эти направления определяют тематику образовательных программ и перечень необходимых мероприятий. Программы подготовки сильно дифференцированы в зависимости от категорий работников — для вновь поступивших молодых сотрудников, кадровых рабочих, инженерно-технического персонала, канцелярских служащих, управляющих разных уровней. Наиболее важной чертой развития системы профессиональной подготовки в Японии - ее ориентация на обеспечение такой квалификации работников, которая по существу отличается от прежней, основанной исключительно на производственном опыте. Содержание подготовки на рабочих местах стало целенаправленно планироваться, управляться централизованно, осуществляться под руководством специалистов на основе разработанных методик и с использованием учебных материалов. Неизменной чертой обучения стал процесс чередования теоретических и практических курсов обучения. Целью проводимой в фирмах профессиональной подготовки является новый и важнейший во всей кадровой политике момент — сдача экзаменов и прохождение конкурсов на присвоение квалификационного разряда, причем не только для рабочих, но в последнее время и для служащих различных рангов.

Главным направлением внутрифирменного обучения является периодическая переподготовка персонала. Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала.. США. Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента. Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы. Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушател