Документы для регистрации качества работ и продукции в строительной организации

- общий журнал работ;

- протоколы испытаний или справки о результатах контрольных испытаний;

- акты и протоколы по результатам приемочных испытаний;

- журналы лабораторного контроля качества;

- акты и протоколы всех имеющихся проверок качества;

-акты скрытых работ;

-ведомости и журналы входного, операционного и приемочного контроля качества;

-исполнительные схемы;

-акты промежуточной приемки выполненных работ;

-акты и протоколы по результатам приемки объектов в эксплуатацию;

- жалобы потребителей о плохом качестве;

- рекламации заказчика о качестве;

- финансовые данные о затратах на качество;

-документация о выполненном техническом обслуживании и поверок оборудования;

- лицензии и сертификаты соответствия.

 

111.Факторы, определяющие стратегию маркетинга. Типы стратегии маркетинга в отношении выпускаемой продукции, рынков сбыта. Варианты выхода на новые рынки сбыта.

Стратегия маркетинга опред.: факторами спроса; уровнем конкуренции; общей рыночной ситуацией. Она должна обеспечить возможность реализации существующих и потенциальных преимуществ предприятий. Факторы при выборе стратегии маркетинга:

1. Ресурсы фирмы. 2. Степень однородности продукции.

3. Этап жизненного цикла товара. 4. Степень однородности рынка.

5. Маркетинговые стратегии конкурентов.

Существуют два типа стратегии, опред. позицию предприятия в отношении выпускаемой продукции:

- страт. низких издержек, при кот. достижение конкурентных преимуществ обеспеч. за счет более низких цен традиционного для предприятия товара;

- страт. предпочтения, заключ. в разработке и производстве товаров, качественно отличающихся от товаров конкурирующих фирм, так называемых товаров рыночной новизны.

В отношении рынка сбыта продукции в теории маркетинга рассматриваются два возможных типа стратегии:

- первый – использ. традиционных для предприятия рынков сбыта;

- второй – выход на новые рынки сбыта.

Реализация выхода на новые рынки сбыта может осущ-ся:

1-Вариант выхода на новые рынки с освоенным товаром без каких-либо его существенных доработок. При этом продвижение товара осуществляется с использованием стандартной программы маркетинга в части рекламы и стимулирования сбыта – недифференцированный маркетинг.

2-Вариант дифференцированного маркетинга предполагает учет особенностей спроса на новых рынках и соответствующие усовершенствования товара. Мероприятия по продвижению товара также осуществляются с учетом специфики новых рынков.

3-Вариант концентрированного маар-га, предполагающего сосредоточение усилий по производству и сбыту продукции на ограниченных, но наиболее перспективных рынках сбыта.

4-Вариант диверсифицированного маркетинга используется в случае наличия конкурентоспособного товара и значительных средств на проведение маркетинговых мероприятий. Предполагает выход предприятия с новым товаром одновременно на большое число новых рынков сбыта.

112.Рациональное решение проблем. Методы принятия управленческих решений. Их характерные особенности.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – это связующий процесс, необходимый для выполн-я любой управленческой функции.

Виды решений:

Запрограммированные – решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем.

Принятие решений, основанное на опросе мнений специалистов, носит название метода экспертных оценок, На логическом анализе ситуаций – логического и решение может приниматься на основе объективных закономерностей, которые дают количественные характеристики от реализации различных вариантов решений – формализованный метод. Характерные особенности метода экспертных оценок:

1. научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов;

2. применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов.

«К логическим методам принятия решений относятся:

- формально-логические и логико-математические.

Формально-логические методы принятия решений основаны на предшествующих знаниях без непосредственного обращения к эксперименту.

Логико-математические методы – предусматривают применение логических моделей, при использовании которых осуществляют математическую обработку результатов. При формализованном методе принятия решений используют математические модели-формулы, зависимости, которые могут иметь функциональный или вероятностный характер «К логическим методам принятия решений относятся: формально-логические и логико-математические.

Формально-логические методы принятия решений основаны на предшествующих знаниях без непосредственного обращения к эксперименту. Логико-математические методы – предусматривают применение логических моделей, при использовании которых осуществляют математическую обработку результатов. При формализованном методе принятия решений используют математические модели-формулы, зависимости, которые могут иметь функциональный или вероятностный характер.

113.Сущность и задачи управления персоналом. Формирование и развитие персонала управления. Экономичность аппарата управления.

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптим. условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Задачи:

· Комплектация штата организации в соотв. со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.

· Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

· Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

· Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

· Профессиональное развитие персонала - систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника

Этапы: планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах (система инвентаризации трудовых навыков / специальностей с указанием кол-ва работников, обладающих ими); набор персонала: создание потенциальных кандидатов по всем должностям; отбор; оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; определение заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; оценка трудовой деят-ти: разработка методик оценки трудовой деят-ти и доведения ее до работника.

Этапы планирования трудовых ресурсов: -оценка наличия, оценка будущих потребностей, разработка программ их развития.

Основными методами отбора являются: испытания, собеседования, организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования.

Эффективность управления зависит, прежде всего, от уровня его организации и степени автоматизации управленческих процессов.

Эффективность системы организации управления выраж-ся в степени оперативности и непрерывности ее работы (оперативность сбора, обработки информации, быстрота принятия решений).

Один из измерителей эф-ти организационных систем управления их быстродействие. Другим важнейшим показателем является коэф-т непрерывности процессов управления.

Коэф-т оперативности работы аппарата управления определяет уровень своевременности исполнения директивных указаний по управлению предприятием

Коэф-т экономичности аппарата управления характеризует отношение количества сотрудников аппарата управления в соответствии с типовой структурой по структурным подразделениям к их фактическому количеству

114. Периоды изменения эффективности производства при реорганизации структуры управления в строительстве. Их характерные особенности. Этапы организационного проектирования. Типы структурных преобразований.

Чтобы перестроить действующую структуру, «отрегулировать» новую и получить определенный эффект, необходимо время. Время делится на следующие периоды: 1- базовый период, 2- период реорганизации, 3- выход на новый уровень, 4- развитие новой структуры.

В базовый период действующая структура управления отвечает в целом поставленным задачам текущего периода. Между системой управления и формой ее существования нет явных противоречий, хорошо проявляют себя все основные методы управления, плановые показатели успешно выполняются.

В конце базового периода в результате дальнейшего развития производства, новой обстановки в регионе (отрасли) и других изменений структура управления перестает соответствовать предъявляемым к ней требованиям. Она вступает в противоречие со всей системой управления, затрудняет ее нормальное функционирование. Все это сказывается на основных ТЭП производства: нарушаются сроки ввода в действие мощностей и объектов, увеличиваются расходы и снижается прибыль, ухудшается качество работ, требуя внесения изменений структуры управления.

На этапе реорганизации полностью или частично видоизменяется существующая структура управления. В этот период часто наблюдается явление, при котором ранее существующая структура управления уже не действует, а новая лишь начинает функционировать. При этом возможна временная приостановка работы отдельных звеньев производства или звеньев управления, как правило, наблюдается резкое возрастание единовременных затрат на внедрение новой и ликвидацию ранее действовавшей структуры, возникают потери.

После выполнения преобразований наблюдается ее выход на новый, более высокий уровень. В это время происходит своеобразная «обкатка» новой структуры.

В дальнейшем структура стабилизируется в новых условиях, а система производства в целом развивается на новом организационном уровне и начинает обеспечивать экономический эффект от своего функционирования. Такой прирост позволяет перекрыть издержки прошлых периодов, отмеченных до момента, когда вновь возникают объективные причины для реорганизации структуры управления организациями.

Чрезвычайно важным и трудным вопросом является установление рациональной структуры управляющей системы.

Для того чтобы комплексно осуществить разработку организационной структуры управления новой организации или усовершенствовать структуру уже функционирующей организации, необходимо наряду с формированием или рациональным изменением структуры ее производственной подсистемы определить: численность, состав, функции аппарата управления.

При сопоставлении вариантов сравнивают следующие типы структурных преобразований: степень централизации функций управления; распределение подразделений аппарата по функциям управления; изменение подчиненности подразделений аппарата (при этом может измениться состав заместителей первого руководителя организации и состав промежуточных руководителей); зональность управления – деление всех производственных подразделений на группы, относящиеся к определенным территориальным зонам, с обособлением специальных подразделений в аппарате управления и должностей руководителей для оперативного руководства подразделениями, входящими в каждую зону; введение в аппарат новых нетрадиционных подразделений (например, отдела совершенствования управления.

115.Понятие надежности системы управления в строительстве. Пути повышения надежности систем управления. Причины неоптимальности управленческих решений.

Повышение организационно- технологической надежности систем управления производством может быть достигнуто следующими путями: снижением величины факторов, нарушающих надежность функционирования систем; разработкой систем, надежно функционирующих в условиях воздействия этих факторов.

Надежность системы управления можно повысить в частности, использованием так называемого принципа избыточности: структурная избыточность – направлена на повышение надежности системы либо за счет замены вышедшего из строя элемента равнозначным запасным (холодное резервирование); либо за счет неполной загрузки работающих элементов (теплое резервирование). информационная избыточность – направлена на обеспечение полной и достоверной информацией о функционировании системы. игровая или тактическая избыточность – допускает возможность изменения структуры системы в зависимости от сложившейся ситуации; временная избыточность – обеспечивает дополнительное время на принятие рационального решения, либо на выполнение непредвиденного объема работ.

Одним из важных факторов повышения надежности систем управления является своевременность и оптимальность принятого решения.

Различные задачи, возникающие в процессе производства, требуют различной, но вполне определенной быстроты принятых решений. Таким образом, на надежность системы будет влиять надежность работы сотрудников аппарата управления или комплекс свойств, обеспечивающих способность исполнителей удовлетворительно выполнять свои функции в течение требуемого времени при заданных условиях труда. Это обстоятельство также следует рассматривать как резерв повышения надежности систем управления производством. Причины неоптимальности управленческих решений: недостатки подбора кадров, недостатки организации труда в аппарате управления, слабое информационное обеспечение процесса управления, недостаточное применение для анализа информации и разработки альтернативных решений современных методов, недостатки в обеспечении процесса управления средствами организационной техники и связи, - неоптимальность структуры управленческого аппарата.

Предел повышения уровня организационно-технологической надежности определяется по принципу экономической обоснованности. Это означает, что целесообразным является тот максимальный уровень надежности, при котором затраты на создание мероприятий по его повышению не превосходят убытков от отказов, свойственных рассматриваемой системе управления.