Западная и российская организационная культура

Итак, идея Г. Хофштеде (проверенная им и Д. Боллинже) о четырех типах организационной культуры, безусловно, весьма плодотворна. Но любая типизация условна, так как не в состоянии учесть многомерность культур. Так, признак «индивидуализм – коллективизм» в реальной жизни проявляет себя с учетом страновых (а не только национальных) различий. Принято считать, что западная организационная культура характеризуется индиви­дуализмом, а российская – коллективизмом. Однако в голландских организациях специалисты обнаружили сильные коллективистские тенденции при выработке решений («первые лица» регулярно проводят собрания персонала; сами руководители совещаний не проводят, а участвуют в них на положении «как все»; совещания проводятся консультантами (внутренними) по организационному развитию). В российской же традиции (как раньше, так и сейчас) управлен­ческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично. «У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов».

На Западе распространен горизонтальный коллективизм индивидуалов. При этом каждый осознает себя более независимым, чем у нас, где распространен уравнительно-пассивный коллективизм, вертикальный и патерналисткий (действует принцип: «Не высовывайся!»). Следовательно, существенны различия не столькомежду индивидуализмом иколлективизмом, сколько между коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом – с другой.

Подобного рода отличия есть и в содержании параметра «большая – малая дистанция власти». В западной культуре сами стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, свободный вход к начальнику и взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на относительно короткую дистанцию власти в организациях.

Р.Л. Кричевский в своей книге «Если вы руководитель...» отмечает, что в российских организациях бросается в глаза большое число приказов от первого лица (на машиностроительных заводах до 1000 ежегодно, в западных странах – 20), но они адресованы на 2–3 иерархических уровня ниже, минуя промежуточных руково­дителей. Властная дистанция становится короче в сравнении с системой делегирования ответственности. Но хорошо ли это? Ведь в такой вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз – по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, ценность которого у нас невелика. Там, где западный рабочий или инженер обращается к правилам, россиянин бежит к начальнику. Такова вертикальная деловая культура. В горизонтальной культуре сокращение дистанции взаимно.

Западная система управления строится на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, правил, связей, которые делают организацию функционирующей как бы автома­тически. Роль руководителя здесь состоит прежде всего в разработке и совершенствовании такого порядка, с минимальным личным вмешательством в работу подчиненных. В различных западных организациях одновременно действует множество программ по решению любых проблем. Они разрабатываются и осуществляются смешанной группой специалистов из нескольких подразделений (горизонтальная структура временного типа). Программы обеспечивают саморегуляцию важнейших процессов в организации. Кроме того, многое решается в устной форме, без письменных приказов, так как степень взаимной обязательности работников оказывается достаточной, чтобы реализовать устные договоренности. Следовательно, горизонтальная деловая культура – это культура соглашений (конвенциональная), отработанная многими годами ненасильственного взаимодействия, согласования интересов и действий.

Приказы отличаются и по своим функциям. У нас они не только главное средство управления, но и основной способ информации персонала о событиях в организации, намерениях руководства и т. п. На западе роль приказов второстепенна, здесь развита система информации в виде информационных потоков.

Анализ признака «сильное – слабое избегание неопре­деленности» в западных и российских организациях свидетельствует, что различия внутри страны в данном случае оказываются сильнее, чем межстрановые. Для одного человека неопределенность тревожна, а для другого – это возможность повлиять на обстановку. Это наблюдается у всех народов. И все же вертикальная деловая культура ориентирована на определенность (но только в армейских организациях она действительно реализована в полной мере!). В экономике и в повседневной жизни стремление установить определенность по вертикали приводит к противоположному результату (борьба плановой системы с неэффективностью работы предприятий с помощью увеличения показателей эффективности вела к тому, что они неизбежно вступали в противоречия друг с другом и отклонение от норм становилось обычным...). Горизонтальная определенность гораздо надежнее.

И наконец, сравнение западных и российских организаций по такому признаку культуры, как «маскулинизация – феминизация», показывает, что они проявляются по-разному в вертикальной и горизонтальной культурах.

В вертикальной культуре (в СССР и современной России) «мужественность» задается идеологией и властью (ориентация на культ великих свершений, «битва за урожай», «трудовой подвиг»); отсюда жесткость в человеческих отношениях. Проблемы личности выглядят ничтожными.

В горизонтальной культуре те же качества не задаются ни властью, ни идеологией, а проявляются спонтанно. В результате достигается такой уровень благосостояния, при котором для «женственности» остается мало возможностей.

Таким образом, включение в анализ каждого критерия организационной культуры линии «вертикальное – горизонтальное» позволяет различать в культурах манифестируемое и сущностное, т. е. отделить внешнее и поверхностное от глубоких неотъемлемых черт любой национальной организационной культуры.

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПАТОЛОГИЯ

 

В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Проявляется она в отходе от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов организации и т. п. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той или иной функции, стремятся к самодавлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства – в цель.

В нормативном соотношении функция первична и оргструктура должна подстраиваться под нее, видоизменяясь по мере эволюции функции. Отклонения от этой нормы возникают тогда, когда какой-либо орган управления формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых объектов или же вырабатывает псевдофункцию, имитируя увеличение объема полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость. Организационная патология проявляется, например, в гипертрофии контроля, в «инфор­мационной алчности» (увеличении объема отчетности «снизу»), в преобладании заданий над стимулами, в дублировании управленческих процедур на различных уровнях. Источником организационной патологии являются также непредвиденные последствия формализации правил служебного поведения в организациях. В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них – усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было показано выше, правила служат важным инструментом формирования организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями «через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают ценность сами по себе, безотносительно к этим целям.

С другой стороны, организационная патология может быть связана с нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого должностного поведения, т. е. об исполнении обязанностей на низшем уровне. В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т. е. нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом опоры на систему формальных, безличных правил.

С целью повышения управляемости организации руководство делает упор на делегирование авторитета, т. е. наделение большими полномочиями подчиненных. Однако этот процесс может усилить разделение целей (бифуркацию) между различными подразделениями организации. Такая бифуркация ведет к увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию особой «подразделенческой психологии», когда цели подразделений все больше включаются в цели организации и постепенно их «заслоняют» (форма группового эгоизма).

Разновидностями организационной патологии являются также социальная дезорганизация, бюрократизм, образование клик. К причинам социальной дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы поставок). Важным средством предупреждения социальной дезорганизации является построение гибких организа­ционных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т. д.

Клика – это разновидность неформальной группы, интересы и основные цели которой противоречат интересам и целям более широкой социальной среды. Таким образом, для нее характерно преобладание развитого корпоративного интереса, а также стремление избежать публичной видимости и внешнего контроля. Клики возникают там, где в организационном механизме появляются «пустоты», двузначности, противоречия.

 

УПРАВЛЯЕМОСТЬ

 

Возможности появления организационной патологии ставят вопрос об управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. В зависимости от типа организации степень управляемости изменяется (уменьшаясь или увеличиваясь), но полностью исчезнуть она не может. Наиболее адекватным критерием изменения управляемости является осуществляемое управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения. В определенной мере управляемость может выступать в качестве комплексного критерия эффективности деятельности организации.

Какова же норма управляемости? В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что в западных фирмах число подчиненных обычно колеблется от 4 до 5 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше – на более низких уровнях. Исследования, проведенные на предприятиях химической промышленности еще в СССР, показали, что директорам предприятий непосредственно подчинены от 5 до 30 чел.

Зарубежные исследователи указывают различные нормы управляемости: 3–6 или 3–11 чел. как среднее количество подчиненных, которыми в состоянии управлять «один ум». Существует методика расчета диапазонного управления, основанная на критериях и показателях, характеризующих различные формы связи между руководителем и подчиненными:

Число всех видов связей, требующих внимания управляющего

n [2 ^{n -1}+(n– 1)],

где n – число подчиненных.

Количество подчиненных	Количество взаимосвязей
… …	… … 2259.602

Конечно, данный расчет связей относителен, так как одновременно они осуществиться не могут. Но, тем более, он убеждает в том, что для эффективного управления необходимо ограничить число связей, а следовательно, и количество подчиненных. В связи с этим обращает на себя внимание число 7. И отечественные, и зарубежные специалисты утверждают, что в том случае, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции, вполне допустимо число «семь». При упрощении функций оно может быть увеличено на 2–3 чел. Если же подчиненные выполняют простые одноименные функции (рабочие), количество их может возрасти и до 25. То, что число «семь» действительно имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, показывает и анализ фольклора народов (ср.: «семи пядей во лбу», «семеро одного не ждут», «семь раз отмерь, а один отрежь», «у семи нянек дитя без глаза», «семь бед – один ответ» и т. д.).

На норму (и форму) управляемости могут оказывать влияние такие факторы, как квалификация персонала, размещение сотрудников (в одной комнате, в разных помещениях, в разных районах и т. д.), наличие помощников и заместителей, наличие секретаря, динамичность и характер управляющего, степень необходимой координации и контроля.

 

НОВОВВЕДЕНИЯ

 

Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. Но все организационные системы обладают значительной инерционностью, так как новшества обычно вызывают смешение равновесия в них и непредвиденные последствия. Возникает феномен «сопротивления нововведениям», для преодоления которого необходимы специальные методы активизации инновационных процессов, т. е. управление нововведениями (не только содержательное, но и организационное). По этому поводу М. Крозье отмечает: «Способность современных организаций к инновациям зависит прежде всего от наличия таких правил игры, которые вознаграждают кооперативную, конструктивную и новаторскую деятельность вместо того, чтобы стремиться к сохранению равновесия, гармонии и консервации существующих отношений. Никакая формальная демократия и никакие правовые обязанности не помогут создать климат, благоприятствующий инновации, если не осуществляются глубокие изменения в правилах политической игры в рамках данного организованного целого».

Из всех определений инновации наибольший интерес для нас представляет то, которое связано с результатом. В данном случае под инновацией (нововведением) понимается результат творческой деятельности, направленный на разработку, создание и распрост­ранение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм.

«В современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям». Особенно актуальна эта проблема для нашей страны. Социологи называют механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, преобразования и нововведения инноватикой. Также инноватика – наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации. Следует особо отметить то обстоятельство, что инноватика не замыкается только на технико-технологических изменениях. Более того в 60-е годы начинает активно разрабатываться концепция социальной инноватики.

Согласно данной концепции, нововведение – это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они стремятся осуществить новый вид услуг (или бизнеса). Важным моментом при этом являются управленческие нововведения, которые следует рассматривать в двух аспектах:

– собственно организационно-управленческие;

– широкие социально-экономические преобразования, связанные с изменением системы власти и ответственности и т. п.

Заметим, вся история менеджмента может быть представлена с позиций концепции нововведений.

В современной российской социологии инновация определяется как комплексный процесс создания, распространения и исполь­зования нового практического средства для лучшего удовлетворения известной потребности людей.

Таким образом, инновационный процесс имеет серьезное социальное содержание и может иметь такие же серьезные социальные последствия, особенно если затрагивает отношения собственности и власти. Именно поэтому к инновациям следует относиться с позиции устойчивости социальной организации, т. к. именно они вызывают в ней внутреннее напряжение. Следовательно, между целью инновации и стабиль­ностью организации возникает противоречие, которое А. И. Приго­жин называет инновационным. Преодоление (или ослабление) данного противоречия связано с управлением нововведениями, что, в свою очередь, предполагает знание основных этапов иннова­ционного процесса (рис. 4).

 

Рис. 4. Этапы инновационного процесса