Влияние типа производства на организационную

Структуру управления

Для решения возложенных на предприятие задач оно осуществляет самоорганизацию, т.е. формирует определенную организационную структуру управленияи выделяет в ее рамках подсистемы, которые выполняют различные необходимые виды деятельности и подчиняются этой системе. В самом общем виде структура управления содержит: систему административного управления; производственную систему и информационную систему. В производственной системе предприятия можно выделить следующие подсистемы:

- социальную – комплекс отношений между людьми;

- производственно-техническую: здания, сооружения, оборудование, измерительные приборы, инструменты, запасы товарно-материальных ценностей, другое имущество производственного назначения;

- собственную информационную систему: планы, графики, схемы, технологические карты, нормы и нормативы и др.

Каждая из перечисленных подсистем не обладает самостоятельностью в той же мере, в какой ею обладает все предприятие. Вместе с тем, ей делегируются полномочия (она наделяется частью ресурсов организации) и в рамках этих полномочий осуществляет свои производственные процессы.

Производственная система, как и все предприятие, состоит из структурных подразделений, в которых осуществляется производство и управление.

Структурным подразделением организационной системы или подсистемой называется совокупность людей и средств, служащая для реализации видов деятельности (функций) родственного характера (однородных). Как уже было сказано выше, это могут быть такие производственные подразделения, как: филиалы, цехи, участки, бригады, хозяйства (ремонтное, складское, транспортное); инструментальное производство; научно-технические подразделения; производственные лаборатории; отделы и службы заводоуправления и т.д.

Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений.

Рассмотрим далее наиболее типичные организационные структуры управления.

Основной и наиболее распространенной является линейно–штабная, или иначе линейно-функциональная, оргструктура. Суть построения такой структуры заключается в том, что процессы в любой организации сначала можно разделить на две группы: основные, ради которых организация создана, и вспомогательные по отношению к основным.

В организациях связи, например, косновным, относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя; передача сообщения; доставка сообщения получателю; создание каналов и трактов; техническое обслуживание оборудования; обеспечение оборудования энергопитанием.

Вспомогательные процессы делятся в свою очередь на две группы. Одна группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), другая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.).

Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные – в штабных. Отсюда принят и существует порядок наименования подразделений. Во-первых, название должно указывать на отношение к группе. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения – «департаменты», «отделы», «службы».Во-вторых, название должно указывать на выполняемые функции, например «КЦ (коммутаторный цех)», «Плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру, который является первым заместителем руководителя организации; штабные – руководителю организации, который сам относится к линейной группе, поскольку является главным ответственным лицом за происходящее в организации.

Основные достоинства такой структуры заключаются в четком разграничении ответственности и компетентности; персонифицированности ответственности; относительной простоте контроля. Главные недостатки– увеличение штата за счет увеличения штатных структур; опасность конфликтов линейных и функциональных структур; сложность вертикальных коммуникаций, двойное подчинение.

Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи (подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие цели), а потом составить конкретные правила, работы подразделений (исполнителей).

Не следует путать общую организационную структуру со структурой производства, которая включает ту часть элементов системы (как правило, линейных) и их связей, которая обусловлена характером разделения труда в организации.

С ростом организаций возникает проблема, называемая «масштаб управляемости», суть которой заключается в следующем. В ходе группировки людей и работ по рассмотренному выше принципу наступает этап, когда надо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Ограничения, задаваемые системой управления в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии по вертикали. Иерархия означает расположение частей системы по уровням от высшего к низшему. Вертикальный рост организации усиливает перечисленные выше недостатки линейно-штабных структур, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования.

Попытки решить эту проблему привели к созданию дивизиональной структуры организации. [1] Целесообразно применять такую структуру в случае многопрофильных организаций; организаций с расположением в различных регионах; организаций, осуществляющих сложные инновационные проекты.

Достоинства таких структур заключаются в возможности реализации: четкого разграничения ответственности; довольно высокой гибкости и адаптивности системы; высокой самостоятельности структурных единиц; разгрузки высшего менеджмента; упрощения коммуникационных связей; кадровой автономии, высокой мотивации. У дивизиональной структуры имеются, разумеется, и недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах; сложная координация; повышенные затраты за счет дублирования функций; сложность осуществления единой политики; разобщенность персонала; слабый синергетический эффект.

Менее распространена, но также используется, матричная структура. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Формируются группы для осуществления так называемых «проектов», т.е. определенных задач, ограниченных по времени исполнения. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений выделяют ресурсы для этого и решают, кто и каким образом будет выполнять работу по проекту. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур.

Вместе с тем, достоинствами матричной структуры являются: целевое руководство проектом на основе единоначалия; довольно высокая адаптивность системы; снижение риска ошибочных решений; профессиональная специализация руководителей подразделений; возможность учета специфических условий региона; разграничение сфер ответственности; кадровая автономия функциональных подразделений. К недостаткам относятся: сложные механизмы координации; возможность конфликтов из-за двойного подчинения; размытость ответственности по отдельному проекту; сложность контроля работ по проекту в целом; сложность осуществления единой инновационной политики; необходимость дифференцированного контроля по основным функциям и проектам. [1]

Решение о выборе организационной структуры линейных подразделений принимается руководством высшего звена. Задача при этом состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Хотя общих подходов к выбору пока не существует, можно сформулировать перечень и задачи (функции) подсистем, сгруппированных по элементам производственного процесса.

Разнообразный и обширный комплекс людей, материалов, оборудования, финансов и других ресурсов может существовать как эффективная жизнеспособная система только в результате постоянных усилий по сохранению и развитию предприятия (организации).