Стратегия преодоления конфликтов

Существуют структурные и межличностные стратегии предупреждения и преодоления конфликтов.

Структурные стратегии применимы там, где в качестве объектов конфликта выступают организационные отношения, правила, нормы, положения и инструкции.

Конфликт между руководителем и подчиненным может разрешиться при подробном разъяснении ему требований к поведению и результатам его труда. При этом очень действенны ссылки на должностную инструкцию, показатели, определяющие ответственность подчиненного и качество его труда. Важно отделить причину конфликта от личных отношений руководителя и подчиненного. В некоторых случаях возможно использование иерархии полномочий для строгого упорядочения взаимоотношений между работниками разных уровней, а в необходимых случаях и пересмотр структуры управления, положений об отдельных подразделениях, должностных инструкций.

Премирование работников часто приводит к конфликтным ситуациям в тех случаях, когда оно проводится без письменного положения. Это приводит к тому, что вознаграждение с точки зрения части работников происходит несправедливо. В таких случаях крайне необходимо сделать прозрачной, доступной для каждого работника систему вознаграждения, когда предельно ясны показатели и сроки премирования. Может возникнуть и необходимость пересмотра положения о премировании после анализа претензий со стороны работников.

Пропагандирование общих стратегических целей целесообразно тогда, когда конфликт возникает на почве второстепенных, несущественных причин. Тогда привлечение внимания к важным целям организации может сплотить коллектив, убедить людей в том, что ради достижения их можно пренебречь некоторыми неудобствами.

Межличностные стратегии могут быть сведены к пяти различным вариантам (рис. 21) в зависимости от значимости для конфликтующего собственных интересов и интересов оппонента: в одном случае можно принять точку зрения другого, уступить, в другом – занимать неуступчивую позицию.

Рис. 21. Межличностные стратегии разрешения конфликта

Рассмотрим подробнее эти стратегии.

Разрешение конфликта силой чаще происходит при конкуренции, открытой борьбе оппонентов за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции. Такой способ применим при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль, а вы обладаете достаточными полномочиями для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее. Наконец, вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять.

Неравенство служебного положения всегда дает перевес в таких ситуациях руководителю, он может применить власть, прибегнуть к угрозам, шантажу. Однако в практике управления может сложиться ситуация, когда сильной стороной может выступать и подчиненные.

Уступка приводит к изменению своей позиции, перестройке поведения, сглаживанию противоречий в ущерб своим интересам. Она применима, когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешения конфликта. Иногда предмет разногласия может быть связан с более сложными проблемами по сравнению с теми, которые рассматриваются сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие. В ряде случаев и руководитель может быть не прав и надо обладать известным мужеством, чтобы признать это.

Компромисс - это урегулирование разногласий путем взаимных уступок: пусть длительное и состоящее из нескольких этапов, но идущее на пользу делу, причем у сторон одинаково убедительные аргументы. На него идут и тогда, когда необходимо принять срочное решение при дефиците времени, а директивное утверждение своей точки зрения не приведет к успеху. Компромисс возникает и в случае, когда обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы, но вы хотите сохранить взаимоотношения с оппонентом и предпочитаете достичь хоть чего-то, чем потерять все.

В менеджменте не считают компромисс идеальным разрешением ситуации, особенно тогда, когда конфликт еще не "вызрел", находится в ранней фазе, не определись четко позиции сторон, при этом причина конфликта может загоняться вглубь и до конца не будет устранена.

Сотрудничествосопровождается совместной выработкой решения, удовлетворяющего интересы всех сторон. К нему прибегают, если существуют тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной, есть время поработать над возникшей проблемой, причем и вы, и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

Уклонение от конфликтаприменимо тогда, когда источник разногласий несущественен по сравнению с более важными задачами, изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения. Иногда предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону, а подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Можно предложить следующий алгоритм действий руководителя для разрешения конфликта:

1. Установить действительных участников конфликтной ситуации.

2. Изучить, насколько это возможно, мотивы, цели, способности, особенности характера, профессиональную компетентность всех участников конфликта.

3. Изучить существовавшие ранее до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта.

4. Определить истинную причину возникновения конфликта.

5. Изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта.

6. Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.

7. Определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации, которые: а) были бы адекватны характеру причин; б) учитывали бы особенности лиц, вовлеченных в конфликт; в) носили бы конструктивный характер; г) соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и развитию коллектива.