Распределение деловых ролей в организации.

В любой организации существует динамичное распределение оп­ределенных деловых ролей. Этот социальный феномен групповой дина­мики впервые был раскрыт М.Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента в Кембридже (Великобритания). Разгаданный им феномен состоит в том, что каждый из членов организации играет двойную роль.

Первая роль - чисто функциональная и вытекает из формальной структуры организации. Но вторая роль, которую Белбин назвал "ролью в группе", гораздо менее очевидна, однако она существенно важна для успешной деятельности коллектива. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов он выделил и опи­сал всего восемь деловых ролей, которые только и могут играть члены кол­лектива; других ролей в группе просто не существует. Эти восемь ролей в коллективе следующие: "лидер", "реализатор", "генератор идей", "объективный критик", "организатор или начальник штаба", "снабженец", "душа коллектива", "отделочник или контролер" (наз­вания ролей несколько отличны от данных Белбиным и приближены к более понятным отечественным синонимам).

1)."Лидер" занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Он часто обладает тем, что называется личным обаянием и авторитетом, то есть способ­ностью заставлять других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется.

"Лидер" отличается тем, что его интересы - главным образом цели и задачи. При обсуждении групповых задач он определяет воп­росы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозву­чавшие мнения и формулирует заключения группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия лю­дей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наи­большую пользу. Именно "лидер" распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.

2). "Реализатор" является лидером группы в реализации кон­кретно поставленной задачи. Его главная задача - придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не тер­пит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсужде­нии групповых задач он старается объединить идеи, цели и практи­ческие соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Пе­реубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

"Реализатор" полон нервной энергии; он эмоционален, импуль­сивен и нетерпелив, он склонен опережать других, иногда придир­чив, быстро разочаровывается и впадает в уныние. Его поведение бывает вызывающим, дерзким и ершистым. Он часто ссорится с колле­гами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне спосо­бен сделать работу в группе неуютной, но именно он заставляет де­ло идти вперед.

3). "Генератор идей" поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Конечно, и у других есть идеи, но его идеи отличаются оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно "генератор идей" скорее всего, начнет искать совершенно новый подход к проблеме. Он вообще привносит с собой радикальный подход к разрешению проблем. Но у него есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные пробле­мы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко упускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим пот­ребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем, он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижа­ется, если его предложения отвергаются или принимаются лишь час­тично. Он способен обидеть других критикой их идей. Его критичес­кие замечания обычно расчищают почву для собственных идей. И все же, несмотря на все его недостатки, именно от "генератора идей" исходит живая искра.

4). "Объективный критик" вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует не из любви к этому искусству, а потому что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Он медлителен в принятии решений, он не лю­бит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристраст­ный ум во всей группе. Более того, у него, как и у "генерато­ра идей", наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но в отличие от второго, "критик" должен быть флегматичным и хладнок­ровным.

Одним из наиболее важных достоинств "критика" является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных печатных материалов, умение анализи­ровать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно и обескураживающе, но и именно он возвращает группу с поэзии несбыточной мечты на прозу реальной жизни. Хо­тя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И, тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.

5). "Организатор или начальник штаба" преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть - организовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело - придать планам группы реальную, выполнимую форму.

Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их соз­давать. Дай ему решение - и он составит график выполнения. Пос­тавь перед ним задачу и дай ему в подчинение группу работников - и он составит графическую схему организационной структуры. Он ра­ботает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только вне­запное изменение планов, потому что он склонен несколько теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Он обладает сильным характером, внутренней дисциплинирован­ностью и логичным подходом к проблемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить.

6). "Снабженец" выходит за пределы группы вовне, и при­носит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всячес­ких новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он лю­бит общество, очень раскован и общителен. На ситуацию или рассказ "снабженец" почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как стреми­тельно за них хватается. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.

"Снабженец" легко и быстро сближается с людьми и имеет мно­жество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего с кем-ли­бо говорит. Его роль значительна: он предохраняет группу от загнивания, окостенения и потери связи с реальным миром.

7). "Душа группы" - самый чуткий и чувствительный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он от­четливее других чувствует эмоциональные "подводные течения" в группе. Он больше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни остальных членов группы. Он активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации. Он ужасно не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов. Он симпатичен и приятен в обращении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен, популярен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отноше­ний и этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может быть и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие сразу становится заметным и влияет на дело отрицательно, особенно во времена неп­риятностей, стрессов, давления со стороны - словом, это цемент, связывающий группу.

8). "Отделочника или контролера" беспокоит все, что может "получиться неправильно". Он никогда не обретет душевного спо­койствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-ни­будь его и занимает в жизни серьезно, то это порядок. Он принуж­дает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и переда­ет это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтро­лем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность - его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, ма­лозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для организации качеством.

Рассмотрение перечисленных социальных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной де­ятельности коллектива:

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов - по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более од­ной роли. Важно, что в успешно действующей группе каждую из восьми ролей играет, по крайней мере, один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности группы.

2. При формировании организации в ней должны быть представ­лены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапа­зон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав в свете рассматриваемых ролей. Возмож­но, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей. Нужно постараться либо изменить состав организации, попол­нив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать опреде­ленных членов организации на выполнение соответствующих ролей.

3. При укомплектовании штатов нельзя сосредоточивать внима­ние только на руководителе и его заместителях. Необходимо стре­мится подобрать таких людей, чтобы был обеспечен возможно более широкий охват всех ролей.

4. Должен быть обеспечен баланс восьми ролей, без доминиро­вания какой-либо одной, представленной большим числом членов группы, нежели другие роли. Особое внимание следует уделить под­бору людей на роли "лидера" и "генератора идей". "Лидер" должен быть властным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающим доверие, выискивающим таланты и способности у членов группы и знающим, как их употребить на пользу дела. Для того, чтобы группа действо­вала успешно, в ней должен быть один сильный "генератор идей" (ес­ли в группе много "генераторов", она погряз­нет в бесплодных дебатах и дискуссиях).

Зависимость тех или иных социальных ролей от личностных ха­рактеристик членов группы представлена на следующей таблице:

Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллек­тива в реализации изложенных социальных ролей. Определенную по­мощь в такой диагностике может оказать "Методика определения де­ловых качеств членов коллектива", изложенная в приложении к данной главе.