Эффект Рингельмана (Феномен социальной лени)

Еще век назад было доказано, что при работе людей в группе коэффициент полезного действия каждого работника стремительно падает по мере увеличения членов группы. В психологии этот эффект получил название social loafing ("эффект социальной лени"), или " эффект Рингельмана ".

Ученик В. Меде француз Макс Рингельман в 1927 г. экспериментировал с поднятием тяжестей группой и отдельными людьми. Он обнаружил, что коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности ее членов, т. е. члены группы фактически менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении индивидуальных действий. Оказалось, что если продуктивность одного человека принять за 100%, то двое вместе в среднем поднимут вес, который не в два раза больше, а составляет лишь 93% суммарного веса, поднятого двумя отдельно работающими людьми. «Коэффициент полезного действия» группы из трех человек окажется равным 86%, а из восьми человек — только 51%. Рингельман предложил формулу для определения среднего индивидуального вклада участников в группах разной величины:

С = 100 - 7 * (К-1),

где С — средний индивидуальный вклад участников; К — количество членов группы.

Эксперименты М. Рингельмана не раз подвергались сомнению. Однако последующие эксперименты подтверждали прежние результаты. Похожие эксперименты ставили А. Ингхам, О. Келер, В. Меде, Ф. Олпорт и другие исследователи.

Например, А. Харкинс описал результаты эксперимента, в котором участники производили в три раза меньше шума, если верили, что с ними вместе кричат и хлопают в ладоши пятеро других людей (глаза и уши участников эксперимента были завязаны), чем в предполагаемом одиночестве.

Б. Латайне в 1979 году описал феномен невмешивающегося свидетеля. Проведя серию разнообразных экспериментов, он доказал, что само число свидетелей трагического происшествия препятствует оказанию помощи со стороны кого-либо из них. Жертва несчастного случая с меньшей вероятностью дождется помощи, если за ее страданиями наблюдает большое число людей. Обнаружена следующая закономерность: вероятность получения помощи выше, если человек находится в малой группе, и гораздо ниже, если он находится в окружении большого числа людей.

Современные исследователи, изучавшие фасилитацию и торможение, пришли к выводу, что «эффект Рингельмана» объясняется не столько отсутствием координации, сколько отсутствием желания работать в полную силу в условиях группы. Поэтому и появилось современное понятие «социальная леность».

По опросам руководителей, с эффектом социальной лени знакомы практически все работодатели. В той или иной мере эффекту социальной лени подвержены все сотрудники современных компаний. Причины, по которым возникает этот феномен, свойственны людям любого возраста, пола, вероисповедания или социального положения.

Так, решение проблемы социальной лени в команде ряду специалистов видится в распределении каждому члену группы соответствующих индивидуальным качествам и способностям каждого ролей. Структура целевых ролей управленческой команды наиболее полно исследована английским специалистом Мередитом Белбиным - основателем теории формирования команд, автором ряда книг по командному менеджменту. Исследования ролей в команде были начаты Белбиным еще в 1961 г. и продолжались почти двадцать пять лет. На первом этапе исследования Белбин выделил 8, а на более позднем - 9 ролей. (Реализатор, Координатор, Творец, Генератор идей, Эксперт, Исследователь, Дипломат, Исполнитель, Специалист). Английский ученый уверял: распределив каждому правильные роли, члены команды будут менее подвержены социальной лени и перестанут "скрываться в толпе".

4.2 Факторы социальной лени:

- наличие индивидуальной ответственности за результаты своего труда. Чем выше ответственность, тем ниже социальная лень;

- групповая сплоченность и дружеские отношения. Люди в группах меньше бездельничают, если они друзья, а не чужие друг другу люди;

- удовлетворенность трудом коллег. Чем выше у сотрудников уровень удовлетворенности трудом коллег, тем ниже их социальная лень.

- численность группы. Чем больше численность группы, тем выше социальная лень;

- кросс-культурные различия. Члены коллективистических культур (японцы, китайцы) проявляют меньше социальной лени, чем члены индивидуалистических культур (американцы, европейцы);

- гендерные различия. Женщины в меньшей степени проявляют социальную лень, чем мужчины.

Социальными психологами выявлен ряд условий, при которых издержки групповой деятельности, вызванные леностью и недостаточной координацией, могут быть сведены к минимуму или вообще отсутствовать. Вот они:

1. Неординарно сложные проблемы, которые могут сплотить группу и побудить каждого ее члена трудиться с полной отдачей.

2. Заинтересованность всех членов группы в конечном результате совместных усилий.

3. Наличие в группе хороших деловых отношений.

4. Учет и оценка вклада каждого члена группы в совместный труд, то есть отсутствие обезличивания.

5. Наличие специальной договоренности в группе работать в полную силу.

6. Наличие общегруппового эталона деятельности и продуктивности, которому все члены группы стремятся соответствовать.

7. Наличие не только трудной, но и интересной для всех задачи (например, сложной интеллектуальной проблемы).

При изучении материала нами были сделаны следующие выводы:

1. Контроль представляет собой сложное, многогранное управленческое и социальное явление. Он абсолютно необходим для упорядочения жизнедеятельности людей во всех ее областях.

2. Организация является основной функцией управления, суть которой – осуществление определенной структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно автономных частей в системном объекте.

3. Феномен социальной фасилитации характеризуется поддержкой и усилением психических функций в условиях присутствия других лиц: снижаются характеристики точности (качества) психической деятельности, повышаются скоростные (временные) характеристики психической деятельности.

4. М. Рингельман выявил, что при работе людей в группе коэффициент полезного действия каждого работника стремительно падает по мере увеличения членов группы, предложил формулу для определения среднего индивидуального вклада участников в группах разной величины. Современные исследователи, изучавшие фасилитацию и торможение, пришли к выводу, что «эффект Рингельмана» объясняется не столько отсутствием координации, сколько отсутствием желания работать в полную силу в условиях группы. Поэтому и появилось современное понятие «социальная леность».

 

ЗАДАНИЕ 2.

Пример 1. Секретарь в крупной фирме давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем и сыном, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней обращается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни.

- Структура конфликта:

Объект конфликта – невозможность одновременного присутствия на работе и на отдыхе с семьей. Субъектом конфликта является женщина секретарь. Цель: сделать выбор между работой и семьей. Причина конфликта: нежелание спорить с начальником, возможно потеряв работу, и отказать семье в долгожданном совместном времяпрепровождении.

- Стадия конфликта: осмысление создавшейся ситуации и поиск вариантов ее решения – интеллектуальная стадия.

- Тип и вид конфликта: внутриличностный, скрытый, конфликт потребностей, нравственный.

- Варианты внутреннего и внешнего конструктивного решения конфликта:

1. Предложить семье отдохнуть вместе в воскресенье и попытаться сделать всю работу за пятницу и субботу.

2. Возразить начальнику и вежливо отказаться от дополнительной работы, аргументируя это тем, что в офисе есть другие квалифицированные сотрудники, способные выполнить задание ничуть не хуже, а также напомнить начальнику о систематическом выполнении дополнительной работы в выходные дни без материальной компенсации.

Пример 2. После освобождения кабинета возникло противоречие между двумя сотрудниками, поскольку каждый считал себя наиболее достойным занять этот представительный офис. Каждый из них был не удовлетворен и не мог работать как прежде, потому что все их мысли были сосредоточены на кабинете. Через некоторое время отношения накалились до предела и соперники прилюдно поругались. Эскалация конфликта привела к вмешательству влиятельной третьей силы – начальника.

- Структура конфликта:

Объект конфликтной ситуации – освободившийся кабинет. Субъекты конфликта – два сотрудника, претендующие на кабинет. Цель каждого сотрудника – стать хозяином кабинета. Подлинные причины: получить признание начальника и выяснить, кто является более ценным сотрудником. Инцидент: прилюдное выяснение отношений, конфликт становится открытым. Позиции участников и их действия: каждый из претендентов считает себя достойнее, настаивает на том, чтобы начальник принял решение о занятии кабинета в его пользу.

- Стадия конфликта: открытый спор и привлечение начальника к его разрешению – стадия конфликтных действий.

- Тип и вид конфликта: межличностный, скрытый, переходящий в открытый, горизонтальный, деструктивный, субъективный, деловой, личностно-эмоциональный, ситуативный, локальный.

- Варианты внутреннего и внешнего конструктивного решения конфликта:

1. Начальник выбирает одного из претендентов, не объясняя причин своего выбора. Проигравший успокаивает себя тем, что у него и свой кабинет хороший, и вообще предпочтение было отдано сопернику только потому, что он льстит начальнику.

2. Начальник, выбирает одного из претендентов, объясняя это тем, что выбранный им сотрудник дольше работает в компании.

3. Начальник предлагает претендентам на кабинет выполнить работу, по результатам которой будет выявлен обладатель нового места.

4. Начальник отказывает обоим претендентам и отдает кабинет другому сотруднику.

Пример 3. Новый сотрудник пришел в крупную торговую компанию. Молодой человек оказался амбициозным и образованным профессионалом: за небольшой срок работы в компании он заключил несколько успешных сделок. Начальник, пораженный результатами, выплатил ему премию и на совещании обратился к остальным сотрудникам, указав им брать пример с новичка и повысить объемы продаж. Негативное отношение коллектива перерастает в открытую вражду между новым сотрудником и остальными работниками компании.

- Структура конфликта: объект конфликтной ситуации – желание сотрудников доминировать. Субъектами конфликта являются сотрудники данной организации. Цель группы работников – добиться равного отношение ко всем членам предприятия. Цель нового сотрудника – отличиться перед начальством и показать свой профессионализм. Подлинной причиной конфликта является зависть сотрудников компании по отношению к новому более успешному сотруднику. Инцидентом становится тот момент, когда начальник делает замечание коллективу, рекомендует брать пример с новенького и дает ему премию. Позиции участников и их действия: все сотрудники коллектива считают себя не менее ценными работниками, и их недовольство выливается в попытки нанести ущерб его профессиональной деятельности. Новый сотрудник стремится выделиться на фоне других и заработать больше денег даже если это вызовет недовольство остальных членов коллектива.

- Стадия конфликта: стадия конфликтных действий.

- Тип и вид конфликта: конфликт между личностью и группой, предметный, локальный, затяжной, субъективный, деловой, деструктивный, открытый.

- Варианты внутреннего и внешнего конструктивного решения конфликта:

1. Начальник приглашает психолога, который проводит тренинг по сплочению коллектива.

2. По прошествии нескольких месяцев конфликт затухает и сотрудники принимают новичка в свою команду, забыв о разногласиях, понимая, что он самоотверженно работает на благо компании.

3. Начальник дает общее задание, для выполнения которого необходимо совместно работать всем без исключения членам коллектива, что помогает конфликтующим найти общий язык.

Пример 4. Транспортный отдел, который существовал в компании на хозрасчетной основе, обслуживал внешние организации, то есть осуществлял коммерческую деятельность, предоставляя транспорт в аренду для грузоперевозок. При этом он должен был обеспечивать собственные нужды предприятия по перевозке товара. В результате разнонаправленности интересов пострадал отдел сбыта, не получивший вовремя транспортные средства для доставки товара для постоянного клиента. Клиент (крупная сеть супермаркетов) в это время сообщил, что получил более выгодное предложение от другой фирмы. Потеря этого клиента существенно снизит товарооборот данной компании. Начальник отдела сбыта в ярости пытается дозвониться до начальника транспортного отдела.

- Структура конфликта: объект конфликтной ситуации – распределение транспортных средств компании, субъекты конфликта: транспортный отдел и отдел сбыта. Цель транспортного отдела – получение максимальной прибыли для своего отдела, цель отдела сбыта – получение максимальной прибыли для компании. Инцидентом является момент, когда сотрудники отдела сбыта, понимают, что из-за отсутствия транспорта они теряют важного клиента.

- Стадия конфликта: предконфликтная.

- Тип и вид конфликта: локальный, организационный, деловой, горизонтальный, скрытый.

- Варианты внутреннего и внешнего конструктивного решения конфликта:

1. Транспортный отдел снимает машины с менее важного заказа и направляет их в отдел сбыта.

2. Начальник отдела сбыта извиняется перед компанией-клиентом и договаривается о доставке товара на следующий день с предоставлением скидки.

3. Начальник отдела сбыта привлекает к разрешению конфликта генерального директора компании, который обязует транспортный отдел предоставить технику в кротчайшие сроки.

Пример 5. Владелец фирмы требует у станочника увеличить выработку. Технолог, не желая спорить с владельцем, соглашается с ним. Рабочий (опытный и квалифицированный) отказывается увеличить скорость резания и подачу, делает всё по технологии. Станок (ЧПУ) имеет программные ограничения на режимы резания и нагрузку. Программист, под давлением технолога и владельца, снимает эти ограничения. Рабочий, видя этот волюнтаризм начальства, отказывается нарушать технологию производства и его увольняют. Впоследствии уволенный рабочий узнает от бывших коллег по цеху, что его станок сломался в результате неправильной эксплуатации.

- Структура конфликта: объект конфликтной ситуации – нарушение технологии работы на станке, субъекты конфликта: владелец фирмы и рабочий-станочник. Цель начальника – получение максимальной прибыли, цель рабочего – выполнение своих обязанностей без нарушения технологии. Подлинной причиной конфликта является нетерпимость владельца фирмы к возражениям. Инцидентом оказался отказ рабочего выполнять требования начальства. Позиции участников и их действия: начальник демонстрирует всем работникам фирмы свою власть, рабочий вынужден искать новую работу.

- Стадия конфликта: снятия (разрешения) конфликта или дальнейшего развертывании.

- Тип и вид конфликта: локальный, затяжной, субъективный, деловой, личностный, вертикальный, деструктивный, открытый.

- Варианты внутреннего и внешнего конструктивного решения конфликта:

1. Начальник советуется с технологом и программистом, которые объясняют ему, что изменение настроек приведет к поломке оборудования.

2. Владелец фирмы приобретает новый более современный станок, который соответствует его требованиям и позволяет рабочему увеличить скорость выработки деталей.

Заключение

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Список литературы:

1. Гапоненко А.Л. Теория управления, 2003 с. 96

2. Копец Л. В. Классические эксперименты в психологии — К., 2010 c. 89

3. Flemming Funch Преобразующие диалоги 1996, Перевод. Д. А. Ивахненко, 1997 Издательство «НОВЕЙШАЯ ПСИХОЛОГИЯ». Издательство «Ника-Центр», 1997 с. 7

4. П. В. Лушин Личностные изменения как процесс: теория и практика — Одесса.: Аспект, 2005. с. 259—260

5. Flemming Funch Преобразующие диалоги 1996, Перевод. Д. А. Ивахненко, 1997 Издательство «НОВЕЙШАЯ ПСИХОЛОГИЯ». Издательство «Ника-Центр», 1997 с. 8

6. П. В. Лушин Личностные изменения как процесс: теория и практика — Одесса.: Аспект, 2005. с. 260

7. П. В. Лушин Личностные изменения как процесс: теория и практика — Одесса.: Аспект, 2005. с.264-265

8. П. В. Лушин Личностные изменения как процесс: теория и практика — Одесса.: Аспект, 2005. — 334

9. Кондратьев М. Ю., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. — М.: ПЕР СЭ, 2007. — 464 с.

10. http:/Wikipedia.org/