Значение, сущность и функции управленческого решения.

Значение, сущность и функции управленческого решения.

Решения бывают личностные и деловые, что касается личностные – те которые человек принимает в своей повседневной жизни, деловые решения – те которые принимаются руководителями разного уровня в пределах организации. Деловые решения затрагивают не столько личностные цели руководителя сколько цели организации и направления ее деятельности.

Деловые решения делятся на:

Экспертные – те, которые разрабатываются специалистами, экспертами и носят рекомендательный характер.

Управленческое – решение, которое принимает непосредственно линейный руководитель, и представляет собой управленческое воздействие.

Особенностью управленческой деятельности является мыследеятельность руководителя. С этой точки зрения есть два типа управленческих решений:

1. в узком смысле УР - это результат выбора единственной альтернативы действия для достижения цели.

2. в широком смысле УР рассматривается как процесс, который включает в себе выбор одной из возможных альтернатив, этот процесс предполагает определение цели, а также средств достижения, оценку информации, моделирование действий, оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

Аспекты УР:

1. экономический – эффект от решения должен быть выше чем затраты на данное решение.

2. организационный аспект – заключается в том, что к принятию решений привлекается персонал. Нужен дееспособный коллектив. Для его создания необходимо наделить работников соответствующими правами, полномочия и ответственность, нужно обеспечить их ресурсами, техникой и технологией, организовать систему контроля и координации.

3. психологический – подразумевает рассмотрение проблемы в целом, а также составляющих ее элементов.

Функции УР:

1. стратегическая или направляющая функция – подразумевает то, что решение должно отражать цели и стратегию развития организации

2. координирующая – предполагает необходимость согласования действий для реализации решений в установленные сроки.

3. мотивирующая (побуждающая) – функции решения, которая реализуется через систему управленческих воздействий, экономических стимулов и социальных оценок исполнителей.

 

 

Определение понятия «управленческое решение», признаки и структура управленческого решения (УР).

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ — выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. У.Р. призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным У.Р. явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

 

Признаки и структура управленческого решения:

1. УР направлено на организацию коллективного труда, поэтому объектом является – управленческая деятельность, человеческие ресурсы, производственные и обслуживающие процессы, стратегическое планирование, система управления организацией, управленческое консультирование, взаимодействие с внешней средой.

2. субъект – ЛПР (лицо, принимающее решение). Это может быть руководитель, коллегиальный орган, коллективный орган.

3. назревшая проблема

4. принятие решения связано с переработкой информации, относящейся к решаемой проблеме.

5. УР основывается на знании о функционировании объекта, на научном знании, творчестве и искусстве.

Структура УР – это совокупность относительно устойчивых элементов входящих в содержание данного решения.

Содержательная часть: Цели решения, состав средств и ресурсов, необходимых для реализации, задачи структурных подразделений или исполнителей, пути и способы достижения целей.

Организационная часть: Последовательность и порядок действий, сроки, ответственные исполнители, форма координации и контроля

Требования, предъявляемые к управленческим решениям и условия их реализации.

Требования:

Условия:

1. Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании 2. Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для РУР 3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) 4. Соответствие формы УР его содержанию Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии со стандартом ЕГСДОУ 5. Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать) 6. Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям 7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР 8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР 9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях. 10. Наличие возможности обоснованного положительного результата. касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании.

1. Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта 2. Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах 3. Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах 4. Контроль со стороны юриста, референта 5. Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации 6. Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта 7. Заключение специалистов или экспертов 8. Составление рабочих документов, проведение аудита 9. Заключение внешних экспертов, оценка рисков 10. Набор расчетов и предположений

 

Формы регламентации УР

Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления.

Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью. Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях "лучше - хуже", "выше - ниже", "нравится - не нравится" и т.д.

Регламенты стали настолько привычными, что решение почти любой организационной проблемы сопровождается предложением написать соответствующий новый регламент (или внести изменения в уже существующий).

У этой, казалось бы, положительной ситуации, есть и неприглядная обратная сторона: зачастую регламенты не только помогают устранить существующие организационные проблемы, но и порождают новые. Во-первых, это может быть вызвано низким качеством содержания регламентирующих документов (проблема, связанная с недостаточными квалификацией и компетенциями разработчиков). Во-вторых, причина проблем может корениться в выбранной технологии регламентации (возможно, в ее фактическом отсутствии), когда применяется чрезмерная стандартизация потока работ или же, наоборот, какие-то важные аспекты оказываются незатронутыми, отданными на откуп исполнителям. В-третьих, чем больше количество и объем регламентирующих документов, тем больше проблем, связанных с поддержанием системы регламентации в актуальном состоянии.

Всю совокупность получающейся в результате документации принято называть системой регламентации.

Другими словами, от хорошей системы регламентации мы ожидаем возможности грамотной организации исполнения любой работы, возникающей в ходе достижения целей организации. Хорошая система регламентации заранее предопределяет путь решения любой практически значимой задачи. Следовательно, она должна быть достаточно гибкой.

Уровни регламентации

Всю деятельность организации можно условно разделить на три области, каждой из которых соответствует определенный уровень регламентации и требуется разработка соответствующих регламентирующих документов:

Общая управленческая деятельность. Эта часть деятельности реализуется на верхнем управленческом уровне, имеет уникальный характер и может быть подвергнута формализации в наименьшей степени. Здесь должна применяться гибкая регламентация, связанная с определением и распределением управленческих ролей. (Формализованная стратегия организации. Схема организационной структуры и положение об организационной структуре. Верхний уровень модели деятельности. Матрица распределения ответственности и полномочий. Должностные инструкции высших руководителей.)

Функциональная деятельность. Эта область частично формализуется посредством использования стандартизации навыков и знаний, поскольку относится к деятельности профессионалов, специализирующихся в определенных узких областях. (Функциональные стратегии и политики. Средний уровень модели деятельности. Положения о подразделениях. Должностные инструкции. Уставы проектов. Регламенты взаимодействия. Соглашения об уровне сервиса.)

Стандартизированная операционная деятельность. Данная область сильно формализована, и оставляет весь мало свободы исполнителю. (Нижний уровень модели деятельности. Регламенты процессов, процедур, технологические инструкции. Инструкции по исполнению операций, рабочие инструкции.)

Объем

-информационная избыточность

-субминимальный уровень

-информационная недостаточность

Достоверность

-абсолютный (100 %)

-доверительный (более 80 %)

-негативный (менее 80 %)

 

Ценность

-нулевой

-средний

-высокий

-сверхвысокий

Насыщенность

-высокий (100%)

-нормативный (50-80%)

-низкий (менее 50 %)

Способы выработки информации:

1) Самонаблюдение (собственные источники информации, образование, опыт, квалификация и др.)

2) Взаимодействие (взаимный обмен информацией)

3) Сообщение (письма, отчеты, специально организованные исследования)

4) Анализ (выработка информации путем количественных моделей и методов принятия решений)

5) Оценка собственного поведения (квалификация и опыт)

6) Образование и опыт (совокупность практически усвоенных знаний, умений и навыков)

Типология УР.

Определенный интерес представляет типология управленческих решений, когда все их многообразие можно условно объединить в три типа в зависимости от степени формализации проблемы, творческого вклада руководителя в разработку решения и алгоритма ПР.

1). В зависимости от степени формализации: хорошо структурированные, когда зависимости между элементами ситуации численно определимы; слабоструктурированные, содержащие как количественные, так и качественные элементы; неструктурированные, когда количественные зависимости неизвестны.

2). В зависимости от творческого вклада руководителя: рутинные решения, принимаемые по стандартной программе; селективные решения, когда известно число возможных вариантов ответов, задача руководителя – сделать правильный выбор; адаптационные, рассчитанные на непредусмотренные трудности и требующие личной инициативы и творчества; инновационные решения, необходимые для решения сложных проблем.

3). По алгоритму ПР: программируемые (стандартные) и непрограммируемые решения, принимаемые в новых ситуациях.

4). По источникам возникновения: инициативные; по предписанию; ситуационные; программные; эпизодические;

5). По субъекту принимающему решения: индивидуальные; коллективные; коллегиальные;

6). По наличию информации: определенные; вероятностные; неопределенные;

7). По целевой направленности: одноцелевые; многоцелевые;

8).По функциональной области: комплексные; экономические; социальные; технические; организационные;

9). По значимости цели (характеру цели): стратегические; тактические; оперативные;

10). По методу разработки: формализованные; неформализованные;

11). По функциональному содержанию: плановые; контролирующие; прогнозные; регулирующие; учетные; аналитические

12). По организационному оформлению: жесткие; ориентирующие; гибкие; нормативные;

13). По характеру разработки и реализации: уравновешенные; импульсивные; инертные; рисковые; осторожные;

14). По степени обоснования: интуитивные; логические; рациональные;

15). По степени достижения целей: неразумные; удовлетворительные; оптимальные.

16). По возможности реализации: допустимые и недопустимые

 

Метод исследования операций

Обоснование альтернатив с помощью математических количественных моделей и методов.

Этапы:

- построение модели исследуемого объекта

- выбор критерия оптимальности

- нахождение оптимального решения

2.Аналитические методы – использование математических логических зависимостей (графиков, формул, диаграмм).

Условия реализации: большой штат сотрудников, неограниченное время, достоверность зависимостей, типовые решения.

Основой является наблюдение, обобщение, анализ, синтез, математическая статистика.

3. Статистические методы – использование информации о прошлом удачном опыте организации. Могут быть разновидностью мат методов при накоплении организацией массива информации.

Проблемная ситуация - (поиск в банке знаний организации/вне организации) --- критерии выбора --- УР

4.Математические методы – формализация исследуемых процессов и построение мат. Моделей в виде систем уравнений и неравенств (мат. программирование позволяет рассчитать лучший вариант на основе предложенных альтернатив).

Условие: возможность формализации проблемной ситуации.

(Вербальная модель ПС) --- (формализация ПС) --- (построение мат.модели) --- (система уравнений и неравенств) --- (интерпретация результатов) --- (УР)

5.Матричный метод.

Разработка альтернатив с учетом интересов всех заинтересованных сторон.

Интересы разработчиков, интересы заказчиков, интересы потребителей, интересы общества. (4 пересекающихся круга). Там где все пересеклись – множество компромиссных решений.

Альтернативы – формы компромисса. Лучшее соотношение интересов достигается опросами, совещаниями, деловыми встречами, жалобами.

6. Активизирующие методы:

А) Индивидуальные методы основаны на аналогиях, ассоциациях, метафорах:

-анализ слов-раздражителей

-метод вопросов

-ментальные провокации

-концептуальное абстрагирование

-стратегия Диснея

Б) Групповые методы:

-Мозговой штурм

-метод Дельфи

-карточные методы

-синектика

-метод гирлянд ассоциаций

-метод фокальных объектов

-морфологический анализ

-метод сценариев.

 

Метод синектики

Термин «синектика» означает совмещение разнородных элементов, соединение различных, зачастую очевидно несо­вместимых частей. Сама идея синектики состоит в объединении отдельных «творцов» в единую группу для совместной поста­новки и решения проблем. Обобщенно синектика включает в себя два базовых процесса:

1) превращение незнакомого в знакомое;

2) превращение знакомого в незнакомое.

Для активизации мышления и управления приме­няется четыре вида аналогий:

1) Прямая аналогия

2) Личная аналогия

3) Символическая аналогия

4) Фантастическая

Работа группы проходит в два этапа. Задача первого — сделать непривычное привычным. После этого начинается второй этап, задача которого — сделать привычное непривычным (вернуться к исходной проблеме).

Общий алгоритм решения проблемы изложен ниже.

1. Формулируется проблема, как она задана, — формули­ровка проблемы.

2. Формулируется проблема, как она понята, — определя­ются главные трудности и противоречия, препятствующие ее решению.

3. Производится очищение от очевидных решений — дис­куссия, в ходе которой члены группы выясняют свои взгляды на очевидные решения, которые едва ли дадут нечто большее, чем простое сочетание существующих решений (этот этап напоми­нает мозговой штурм).

4. Поиск решений, до тех пор когда, появляется перспективная идея, ее развивают словесно до того момента, когда члены группы смогут изготовить и апробировать грубые прототипы устройства.

Метод фокальных объектов

В рамках метода происходит установление ассоциативных связей между фокусом, в котором находится исследуемая проб­лема, и случайным словом.

Необычные сочетания, новые качества возбуждают цепь ассоциаций, необходимых для творческих решений.

Метод мо­жет дать хорошие результаты при поиске новых модификаций известных способов и устройств.

Этапы:

1)Выбор фокального объекта

2)Выбор 3х – 4х случайных объектов

3)Составление списков признаков случайных объектов

4)Генерирование идей

5)Развитие полученных сочетаний

6)Оценка полученных идей

Эффекты объема и состава.

эффект объема, - слишком большие и слиш­ком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные реше­ния, чем группы, имеющие некоторый опти­мальный объем (от 4 до 8 человек).

эффект состава- слишком однородные и слиш­ком неоднородные группы обычно принимают менее удачные решения, чем группы, имеющие некоторую «оптимальную» степень однород­ности

Особенности

Во-первых, при увеличении большинства склонность к конформизму у остальной части группы усиливается, однако она не растет выше определенного уровня. Во-вторых, согласие с большинством возрастает при увеличении объе­ма группы, т.е. в больших группах большинство имеет более сильное влияние на меньшинство, чем в малых. В-третьих, большинство оказы­вает значительное влияние на меньшинство, только если оно единодушно в своих оценках.

 

 

Таблица решений, дерево решений. Сетевые методы разработки УР.

Теория игр

Применение теории игр в практике управления. Теория игр - инструмент, помогающий повысить эффективность плановых и управленческих решений.

Это раздел математики для изучения конфликтных ситуаций. Это значит, что можно выработать оптимальные правила поведения каждой стороны, участвующей в решении конфликтной ситуации.

Основные понятия теории игр. В теории используются следующие понятия:

- игра — упрощенная формализованная модель реальной конфликтной ситуации. Математически формализация означает, что выработаны определенные правила действия сторон в процессе игры: варианты действия сторон; исход игры приданном варианте действия; объем информации каждой стороны о поведении всех других сторон.

- игрок — одна из сторон в игровой ситуации;

- стратегия игрока — правила действия игрока в каждой из возможных ситуаций игры. Существуют игровые системы управления — системы, процесс управления в которых рассматривается как игра;

- платежная матрица — матрица эффективности, матрица игры. Она включает все значения выигрышей (в конечной игре).

Платежная матрица

	Игрок 2
Игрок 1		B1	B2	…	Bn	α i
A1	a 11	a 12	…	a 1n	Α 1
А2	a 21	a 22	…	a 1n	α 2
…	…	…	…	…	…
Am	a m1	a m1	…	a mn	α m
β j	β 1	β 2	…	β n

Рассмотрим организацию и аналитическое представление игры с природой. Пусть игрок 1 имеет/и возможных стратегий: А₁,А₂,...,А_т, а у природы имеется п возможных состояний (стратегий): П,, П₂,..., П_л, тогда условия игры с природой задаются матрицей А выигрышей игрока 1:

Платит, не природа, а некая третья сторона (или совокупность сторон, влияющих на принятие решений игроком 1 и объединенных в понятие «природа»).

Возможен и другой способ задания матрицы игры с природой — не в виде матрицы выигрышей, а в виде так называемой матрицы рисков R = ||r_ij||_mn, или матрицы упущенных возможностей. Величина риска — это размер платы за отсутствие информации о состоянии среды. Матрица R может быть построена непосредственно из условий задачи или на основе матрицы выигрышей А.

Например, для матрицы выигрышей:

β₁= 4, β₂= 8, β₃= 6, β₄= 9.

Согласно введенным определениям r_ij и β_j. получаем матрицу рисков:

Для определения наилучших решений используются следующие критерии: максимакса, Вальда, Сэвиджа, Гурвица.

Выбор стратегии по критерию максимакса. С помощью этого критерия определяется стратегия, максимизирующая максимальные выигрыши для каждого состояния природы. Это критерий крайнего оптимизма. Наилучшим признается решение, при котором достигается максимальный выигрыш (М):

Нетрудно увидеть, что для матрицы А наилучшим решением будет А_{, при котором достигается максимальный выигрыш — 9.

Следует отметить, что ситуации, требующие применения такого критерия, в экономике в общем нередки, и пользуются им не только безоглядные оптимисты, но и игроки, поставленные в безвыходное положение, когда они вынуждены руководствоваться принципом «или пан, или пропал».

Выбор решения по критерию Вальда (максиминный критерий). С позиций данного критерия природа рассматривается как агрессивно настроенный и сознательно действующий противник. Выбирается решение, для которого достигается значение максимального критерия (W):

В соответствии с критерием Вальда из всех самых неудачных результатов выбирается лучший (W= 3). Это перестраховочная позиция крайнего пессимизма, рассчитанная на худший случай. Такая стратегия приемлема, например, в случаях, когда игрок не столь заинтересован в крупной удаче, но хочет себя застраховать от неожиданных проигрышей. Выбор такой стратегии определяется отношением игрока к риску.

Выбор решения по критерию Сэвиджа (минимаксный критерий). Выбор стратегии аналогичен выбору стратегии по принципу Вальда с тем отличием, что игрок руководствуется не матрицей выигрышей A, а матрицей рисков R:

Выбор решения по критерию Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма). Этот критерий при выборе решения рекомендует руководствоваться некоторым средним результатом, характеризующим состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом. Согласно этому критерию стратегия в матрице А выбирается в соответствии со значением:

где Н_А — критерий пессимизма-оптимизма применительно к матрице А;

р — коэффициент пессимизма (0<р<1).

Дерево решений используется, если имеют место два или более последовательных множества решений (причем последующие решения основываются на результатах предыдущих) и/или два или более множества состояний среды (т.е. появляется целая цепочка решений, вытекающих одно из другого, которые соответствуют событиям, происходящим с некоторой вероятностью).

Дерево решений— это графическое изображение последовательности' решений и состояний среды с указанием соответствующих вероятностей и выигрышей для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Процесс принятия решений с помощью дерева решений в общем случае предполагает выполнение следующих пяти этапов.

1. Формулирование задачи. Прежде всего, необходимо отбросить не относящиеся к проблеме факторы, а среди множества оставшихся выделить существенные и несущественные. Это позволит привести описание задачи принятия решения к поддающейся анализу форме.

2. Построение дерева решений.

3. Оценка вероятностей состояний среды, т.е. сопоставление шансов возникновения каждого конкретного события. Следует отметить, что указанные вероятности определяются либо на основании имеющейся статистики, либо экспертным путем.

4. Установление выигрышей (или проигрышей, как выигрышей со знаком минус) для каждой возможной комбинации альтернатив (действий) и состояний среды.

5. Решение задачи.

Правила построения дерева решений:

1. строится слева-направо

2. начинается с первого решения и его альтернативы

3. на события ЛПР влиять не может, поэтому носит вероятностный характер (вер.=1)

4. Заполнение дерева осуществляется справа-налево, начиная с МАХ дохода на каждой ветви

5. Для дальнейшего анализа выбирается решение, имеющее МАХ вероятный доход

6. Ветвь с меньшими доходами заёркивается

 

Характеристики информации

1. Объём – информационная избыточность; субминимальный уровень (слухи); информационная недостаточность.

2. Достоверность – абсолютный уровень (100%); доверительный (более 80%); негативный (менее 80%).

3. Ценность – нулевой уровень; средний; высокий; сверхвысокий.

4. Насыщенность – высокий (100%); нормативный (50-80%); низкий (менее 50%).

Неопределенности возникают по причинам:

1) ограничения ресурсов, необходимых для разработки решений, возникшего по стечению обстоятельств;

2) воздействия обстоятельств непреодолимой силы, чрезвычайных, которые имеют абсолютный характер (ураган), и субъективных, обычно юридических (форс-мажор);

3) делегирования большого числа решений большому числу подчиненных и нарушения норм управляемости (субъективный фактор при делегировании решении);

4) недостаточная проф. подготовка руководителей;

5) несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

Риск

Риск – обязательный элемент деятельности при разработке управленческих решений и его реализации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по цепочке:

разработка – выбор – организация – исполнение.

Управление рисками – это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий:

Управление рисками включает следующие стратегии:

1) уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;

2) принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации;

3) распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

4) создание в качестве подразделения сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

5) перепродажа ответственности за риск другому лицу;

6) принятие предупредительных мер для сокращения отрицательных последствий риска, которые могут быть экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические и идеологические.

Управленческие риски – это набор желательных или нежелательных, вызванных управленческими решениями ситуаций. Они включают в себя: организационные.; экономические риски; технологические; социальные риски; правовые риски.

Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в работе организации, их позитивное действие воспринимается как само собой разумеющееся, негативные действия вызывают раздражение и желание не допустить их в дальнейшем.

Значение, сущность и функции управленческого решения.

Решения бывают личностные и деловые, что касается личностные – те которые человек принимает в своей повседневной жизни, деловые решения – те которые принимаются руководителями разного уровня в пределах организации. Деловые решения затрагивают не столько личностные цели руководителя сколько цели организации и направления ее деятельности.

Деловые решения делятся на:

Экспертные – те, которые разрабатываются специалистами, экспертами и носят рекомендательный характер.

Управленческое – решение, которое принимает непосредственно линейный руководитель, и представляет собой управленческое воздействие.

Особенностью управленческой деятельности является мыследеятельность руководителя. С этой точки зрения есть два типа управленческих решений:

1. в узком смысле УР - это результат выбора единственной альтернативы действия для достижения цели.

2. в широком смысле УР рассматривается как процесс, который включает в себе выбор одной из возможных альтернатив, этот процесс предполагает определение цели, а также средств достижения, оценку информации, моделирование действий, оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

Аспекты УР:

1. экономический – эффект от решения должен быть выше чем затраты на данное решение.

2. организационный аспект – заключается в том, что к принятию решений привлекается персонал. Нужен дееспособный коллектив. Для его создания необходимо наделить работников соответствующими правами, полномочия и ответственность, нужно обеспечить их ресурсами, техникой и технологией, организовать систему контроля и координации.

3. психологический – подразумевает рассмотрение проблемы в целом, а также составляющих ее элементов.

Функции УР:

1. стратегическая или направляющая функция – подразумевает то, что решение должно отражать цели и стратегию развития организации

2. координирующая – предполагает необходимость согласования действий для реализации решений в установленные сроки.

3. мотивирующая (побуждающая) – функции решения, которая реализуется через систему управленческих воздействий, экономических стимулов и социальных оценок исполнителей.