Тема: Организация работы экспертной комиссии

 

«Эксперт – любой человек не из нашего города» (правило Марса)

«Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння»

(Козьма Прутков «Плоды раздумья»)

«Квалифицированный специалист – это человек, который удачно избегает мелких ошибок, неуклонно двигаясь к какому-нибудь глобальному заблуждению» (следствие Вейнберга)

«Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение» (правило Роджерса)

«Консультанты – загадочные люди, они запрашивают у компании какой-нибудь показатель, а затем выдают его в отчете» (второй закон Макдональда)

«Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого» (восьмое правило Финэйгла)

 

 

Функции руководителя:

1. Отбор задач

2. Отбор экспертов

3. Организация экспертизы

4. Информационное и техническое обеспечение

5. Выбор окончательного варианта

 

Требования к членам экспертной комиссии:

1. профессионализм (см. задачи экспертов)

2. психологическая совместимость

3. объективность

 

Парадокс Эрроу. Объективность в работе экспертной комиссии достигается за счет выполнения следующих условий: независимость экспертов от руководителя; непредвзятость руководителя по отношению к экспертам и их мнениям; ненавязанность мнения и интересов руководителя; монотонность работы экспертов (равенство условий), причем на практике выполнение этих условий в полной мере невозможно.

 

Тема: Экспертные (коллегиальные) методы

 

Факторы (условия) выбора метода:

1. характер задачи (уникальность, сложность)

2. время, отведенное на РУР

3. характер коллегии (состав, профессионализм)

4. субъективные предпочтения ЛПР

Метод комиссий

Суть метода в проведении открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке согласованного решения. В том числе путем голосования (открытого или тайного). Метод требует высокого уровня профессионализма от руководителя.

Метод суда (метод голосования «за-против»).

В данном случае используется процедура судебного заседания. Соотвественно, эксперты разделяются на три группы: «защитники» обсуждаемой альтернативы, ее «обвинители» и, наконец, «присяжные», которые и выносят окончательное решение. Этот метод можно «расширить», поочередно выдвигая «иск» по разным альтернативам и меняя местами «защитников» и «обвинителей».

 

Метод синектики.

Процедура применения этого метода содержит четыре этапа работы. На первом этапе все участники группы, самостоятельно проанализировав проблему, фиксируют свои решения в письменном виде на бланках. На втором этапе, избранный лидер, ознакомившись с мнением участников, излагает свое видение решения проблемы. На третьем этапе, в ходе свободной дискуссии, где каждый участник излагает свои соображения, достигается согласование различных точек зрения и разрабатывается модель решения. И на заключительном этапе, выдвинутые решения анализируются группой приглашенных экспертов (возможно и в присутствии участников).

 

Метод Дельфы.

Особенностью данного метода является то, что в отличие от большинства других экспертных методов, он использует два критерия отбора: предпочтительность и непротиворечивость. В качестве исторического примера можно вспомнить «авиньонское сидение» (XIV в.). Основными принципами метода Дельфы являются: анонимность опроса и наличие обратной связи. Классическая процедура метода выглядит следующим образом. Опрос экспертов проводится в несколько туров (как правило – четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Однако в этом варианте метод Дельфы требует значительных временных затрат и не всегда приводит к однозначному результату. Можно рассмотреть модификацию метода, лишенную данных недостатков.

В данном случае эксперты используются только на первом этапе, все дальнейшее осуществляется ЛПР самостоятельно.

Порядок действий:

1. экспертное ранжирование альтернатив

2. вычисление средних значений по каждой альтернативе

3. вычисление отклонений от среднего значения мнений каждого эксперта

4. самостоятельное ранжирование отклонений по тому же принципу, что и экспертное ранжирование

5. вычисление средних значений отклонений

6. вычисление интегрированных оценок (произведение отклонений)

7. определение наиболее предпочтительной и непротиворечивой альтернативы.

Пример: ранжирование по местам (наиболее предпочтительная альтернатива 1 место)

Альтернативы	Э к с п е р т ы Э1 Э2 Э3 Э4 Э5	å	å
А1							3,2
А2							3,2
А3							2,4
А4							2,6
А5							3,6

 

Отклонения от средних Э1 Э2 Э3 Э4 Э5	Ранжирование отклонений Э1 Э2 Э3 Э4 Э5	å	П
-1,2	-2,2	1,8	1,8	-0,2						3,6	11,52
1,8	-1,2	-0,2	0,8	-1,2						2,8	8,96
0,6	0,6	-0,4	0,6	-1,4			2,5	1,5		2,2	5,28
-1,6	1,4	-1,6	-0,6	2,4		3,5		1,5		3,6	9,36
0,4	1,4	0,4	-2,6	0,4		3,5	2,5			2,8	10,08

 

Метод «635».

Желаемые условия:

- неоднородность состава группы

- предварительное ознакомление участников с сутью проблемы

- запрет на устный обмен информацией между участниками

Каждый участник (как правило, 6 экспертов) на специальном бланке высказывает (письменно) 3 идеи-решения по поводу предварительно сформулированной проблемы. После чего, каждый из них, получив бланки остальных, высказывает (письменно) свое мнение по каждой идее-решению (итого 90 мнений).

 

Метод дневников.

При решении достаточно сложных задач, требующих тщательного анализа, создается специальная группа экспертов, которые в течение 1-3 недель (работая коллективно или порознь), анализируя проблему, ежедневно ведут дневник. После чего руководитель, анализируя дневники (индивидуально или совместно с экспертами), выбирает необходимое решение.

Метод Гордона.

Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу. Например, как повысить производительность труда или т. п. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему. А собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод сценариев.

Суть метода – написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов.

Метод используется для разработки стратегических решений и реализуется в двух основных модификациях:

- метод получения согласованного мнения с использованием метода Дельфы на заключительном этапе

- метод повторяющегося объединения сценариев – эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы проблемной ситуации, по каждому из них разрабатываются соответствующие сценарии, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются и в итоге объединяются.

 

Метод утопических игр.

Основными приемами этого метода являются следующие:

- члены группы не ориентируются на действие конкретной организации

- не принимается во внимание также порядок планирования в данной организации

- принятые ранее решения не влияют на работу творческой группы

Единственное требование - это требование перспективы в виде высказанных нереалистических идей. Причем каждый участник (подгруппа участников) высказывает как «утопические» идеи, так и «антиутопии», выявляя соответствующие факторы и тенденции.

Метод прогнозного графа.

Метод используется при решении достаточно сложных задач: множество целей, аспектов, этапов. В том случае первичная комиссия (комиссия А) на основе анализа задачи разбивает ее на соответствующие подзадачи и для решения каждой из них формирует отдельную независимую комиссию. По окончании работы независимых комиссий первичная комиссия обобщает результаты и формулирует окончательное комплексное решение.

Анализ первичные вторичные конечные

задачи цели цели цели

комиссия В комиссия С

комиссия А

первый аспект

комиссия В

анализ задачи обобщающее решение

второй аспект

комиссия С

комиссия А

 

Метод «мозгового штурма».

Этот метод считается развитием эвристического диалога Сократа. Один из основоположников – А.Ф. Осборн (США). Существует множество модификаций, но в основе – коллективная генерация идей за счет синергии и снятия барьеров для свободного мышления и изложения.

Принципы:

1. сочетание логического и интуитивного

2. непринужденность и раскованность

3. равенство участников

4. последовательность реализации процедуры

5. выбор адекватного места и времени

Субъекты «мозгового штурма» и их функции:

1. Заказчик – постановка задачи, условия ограничения, история проблемы, отбор результатов

2. Руководитель (ведущий сессии) – подготовка и руководство сессией

3. Участники (оптимум 7 + 2 человека) – распределяются по ролям во времени и в пространстве (генераторы идей, скептики-критики)

Алгоритм «мозгового штурма»:

1 этап: Руководитель. Определение места и времени.

Формирование группы, оптимальной по составу

(профессионалы, неофиты), психологической

совместимости и заинтересованности.

2 этап: Заказчик. Формулирование исходной задачи в виде

вопроса синтетического типа («Как?»), исходных условий,

определение ограничений, изложение истории вопроса.

3 этап: Руководитель. Создание адекватной обстановки, стимулирование

участников, фиксация высказанных идей.

Участники. Генерирование идей по правилам прямой мозговой

атаки.

4 этап: Руководитель. Классификация и систематизация идей.

Заказчик. Частичный отбор.

5 этап: Участники. Критика (деструктурирование) идей.

6 этап: Заказчик. Отбор идей.

7 этап: Участники. Итерация по каждой отобранной идее с учетом критики.

8 этап: Заказчик. Окончательный выбор.

 

Метод Дельбека.

Метод предполагает следующий порядок работы:

1. Каждый член группы независимо друг от друга очень кратко описывает данную конкретную управленческую ситуацию (15 мин)

2. Зачитываются самые характерные предложения. Руководитель визуально их фиксирует.

3. С помощью вопросов и ответов руководитель исправляет ошибки и неточности формулировок членов группы.

4. Фиксируется число одинаковых предложений.

5. Число отличающихся предложений сводится к минимуму или нулю.

6. Руководитель синтезирует предложения, выражающие мнение группы и выделяет фактически сложившуюся ситуацию.

7. Каждый член группы описывает в кратком виде желаемое, т.е. достижимое положение вещей.

8. Проводится дискуссия (20 мин), после чего каждый член группы предлагает три предложения, ранжируя их по степени важности.

9. Достижимая цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.

10. Составляется список факторов, препятствующих достижению цели.

11. Определяются факторы, способствующие достижению цели.

12. Составляется план реализации

Для самостоятельного анализа: