Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

В условиях рыночного механизма хозяйствования определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития организации как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

− производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

− финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

− социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

− производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

− диверсификаци я: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

− ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. И необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда

Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

Стратегия переноса капитала - состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение, и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. В условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса, как правило, предприятия строят свою кадровую политику следующим образом:

− увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых.

− тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы).

− значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю.

− увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Однако, важно, чтобы при этом учитывались условия производства и интересы коллектива работников.

Являясь открытой производственно- хозяйственной системой и активно реагируя на происходящие изменения во внешней среде в целях обеспечения собственных конкурентных преимуществ. предприятия вынуждены постоянно вносить изменения (нововведения) и в организацию собственного процесса хозяйствования. В связи, с чем любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узко собственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д. Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть:

− директивной,

− переговорной,

− нормативной,

− аналитической,

− ориентированной на действия.

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них; явное или неявное принуждение и др.

Политика затрат на рабочую силу (вложения в "человеческий капитал") обусловливает подходы к привлечению рабочей силы, развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ. Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы, [7]. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемой работником как справедливой, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию. Система оценки результатов труда с учетом оценки личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе. В управлении персоналом используется и такой метод, как организация труда, прежде всего через его основные элементы - разделение и кооперацию труда, условия труда. Разделение труда во взаимосвязи с частными трудовыми процессами формирует:

a. содержание труда работника;

b. его должностные обязанности, что важно для организации эффективной расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены труда и т.д.

Благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении смены. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда персонала. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, которая проявляется в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх тех обязательных, которые предусмотрены законодательством в порядке социальной защиты. В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

На формирование климата в коллективе сильное влияние оказывает корпоративная культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм. Любые измененияво внешнем окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие изменения в организационной культуре и структуре предприятия. Если этого не происходит, эффективность деятельности предприятия существенно снижается. В целях предотвращения подобных ситуаций организации должны иметь профессионально разработанную кадровую стратегию. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) предприятий представляя собой, специфический набор основных принципов, правил, целей работы с персоналом, должна быть в свою очередь конкретизирована с учетом типов организационной стратегии предприятия, ее организационного и кадрового потенциала, а также типа выбранной кадровой политики.

3.4. Кадровая политика в условиях нововведений

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования и к кадровой политике. Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости. Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой экономико-организационной модели развития, которая может быть описана формулой "превышение предложения над спросом ", где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции. При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей имеет место жесткая конкуренция за рынок сбыта и потребителя заказа. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности. Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует, прежде всего, об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособнос ть - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков. Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкост ь обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские. Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Сегодня главное назначение каждого бизнеса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар (услугу), т.е. продукцию, удовлетворяющую его по: стоимости, долговечности, сервису и качеству. Выигрыш, достигается за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки. Резервы труда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего, такие резервы могут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности производства). Резервы такого рода в настоящее время совершенно неприемлемы. Экономически оправданно использование гибкой занятости в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а, следовательно, и конкурентоспособным. Резервирование труда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории.

Избыток рабочей силы на рынке труда - нормальное состояние развивающегося общества, условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов. Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы. Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному влияет на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с его образовательным уровнем и профессиональными знаниями и навыками.

Но есть и другая сторона проблемы - готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает предприятию:

1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики. Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

− с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

− с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

− с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

− с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.

Необходима проверка кадровой политики организации, на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследованияс целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «кадровая политика».

2. Как вы понимаете стратегию управления персоналом?

3. Сравните пассивную и реактивную кадровую политику.

4. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

5. Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие ее

6. разновидности вам известны и в чем принципиальное различие

между ними?

7. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?

8. Опишите условия, при которых закрытый и открытый типы

кадровой политики могут быть эффективны.

9. Назовите этапы проектирования кадровой политики.

10. Объясните понятие «кадровое мероприятие».

11. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на

формирование кадровой политики?

Глава 4 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

4. 1 Сущность содержание кадрового планирования

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия.Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

a. потребность в персонале;

b. работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, включая подготовку кадров;

c. высвобождение излишней рабочей силы;

d. затраты на рабочую силу и др.

Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически однозначна, за исключением некоторых методических подходов.

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конеч­ном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы,[4]:сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

a. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

b. как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;

c. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

d. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.