Типы построения организационных структур службы маркетинга

 

В практике хозяйствования в условиях рынка выработались рекомендации по созданию и функционированию службы маркетинга.

Организация и структура отдела маркетинга существует как бы в четырех измерениях: функциональная (маркетинговые функции); товары и группы товаров; география сбыта (регионы); сегменты рынка.

Функциональная структура отдела маркетинга позволяет четко разграничить действия подразделений, групп отдела, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, рекламу и стимулирование сбыта, сервис, продажи. Этим обеспечивается функциональная специализация, устраняется дублирование. Но эффективность такой организационной структуры существенно снижается в условиях широкого ассортимента, отраслевой диверсификации (расширения сфер деятельности), обширной географии рынков сбыта.

Товарная структура применяется, если ассортимент продукции настолько широк, что функциональная структура не способна обеспечить эффективный маркетинг. В этом случае подразделения формируются по отдельным товарам, их группам, обеспечивая практически независимый маркетинг по каждому из товарных направлений. При этом менеджер или группа занимаются только «своим» товаром, реализуя все функции маркетинга. Разумеется, при выполнении одинаковых маркетинговых функций может осуществляться взаимодействие между специалистами по различным товарам, однако в основном это касается обмена опытом, а не выработки единой стратегии.

В рамках товарной структуры в каждой группе отдела может быть возобновлена (на подчиненных началах) функциональная структура. Товарная структура имеет преимущества — профессиональное знание товара, чуткая реакция на изменения ситуации с конкуренцией. Однако при такой организации вполне возможно дублирование в исследовательской работе, развитии каналов и сетей сбыта и т. д. С расширением ассортимента товарно-структурированный отдел маркетинга получает основание для почти неограниченного роста штата персонала, поэтому чаще группы формируют лишь по важнейшим товарам.

Структурирование по географии рынков сбыта считается выгодным, если номенклатура товаров в каждом регионе неширока. В этом случае приоритет отдают профессиональному знанию местных особенностей, традиций, образа жизни, запросов жителей данного региона с учетом демографии и культуры. Однако такая структура не гарантирует необходимой компетентности сотрудников в вопросах ассортимента и качества товаров, стратегии конкурентов по отрасли, в функциональных проблемах маркетинга, поэтому географическая структура чаще выступает как вспомогательная, то есть как подструктура, по отношению к функциональной, товарной.

Структура, ориентированная на определенные сегменты рынка, бывает как отраслевой, так и межотраслевой. Отраслевая структура дает хорошие результаты в подборе поставщиков, технологической конкуренции, хорошо увязывается с деятельностью различных специализированных производственных подразделений предприятия. Межотраслевая рыночная структура дает возможность осуществлять комплексную сбытовую политику на основе глубокого знания особенностей данного сегмента рынка, прогноза его динамики. Но и в этом случае могут значительно ослабляться связи персонала при реализации одинаковых маркетинговых функций, становится возможным неоправданное разрастание штата персонала, ситуация чревата конфликтами в связи с попытками обеспечить прирост «своего» сегмента рынка в производстве в целом.

Примерное положение о службе маркетинга

 

Положение о любом структурном подразделении, как правило, содержит общие положения, цели, задачи и функции, права и обязанности, конкретный вариант организационной структуры.

В соответствии с общими положениями маркетинг направлен на приспособление научной, производственной и сбытовой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (уровню доходов, цен, конъюнктуре) и учет требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках.

Цели службы следующие: обеспечение оборота, продаж, прибыли на внутреннем и внешнем рынках за счет победы над

конкурентами; удовлетворение требований (потребностей) потребителей на внутреннем и внешнем рынках; оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение продукции на рынки за счет более полного учета возможностей предприятия и прогнозирования динамики спроса.

К основным задачам службы маркетинга, как правило, относят:

сегментацию рынка;

анализ конкурентной ситуации;

прогнозирование состояния рынка, динамики его изменений;

сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении работников торговли к товару;

разработку долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;

подготовку годовых планов маркетинга и прогноза объема продаж по каждому виду продукции;

работу по совершенствованию продукции для удовлетворения меняющихся потребностей покупателей на внутреннем и внешнем рынках;

формирование спроса и стимулирование сбыта товара.

В функции службы маркетинга входят: комплексное управление НИОКР и производством; устойчивая реализация товара.

Комплексное изучение рынка включает анализ и прогноз его развития, требований к качеству и потребительским свойствам товаров, изучение методов сбыта и рекламы, анализ и прогноз конъюнктуры, емкости, развития структуры рынка, конкурентов, потребителей, цен.

Анализ требований к качеству и потребительским свойствам товаров включает изучение:

влияния научно-технического прогресса на качество выпускаемой продукции;

возможных изменений технико-технологического уровня;

соответствия показателей качества требованиям отечественных и зарубежных потребителей;

конкурентоспособности товара на различных рынках;

запросов патентной защиты.

Анализ методов сбыта и рекламы предполагает изучение и оценку размещения складских и других помещений, анализ издержек сбыта, эффективности рекламных мероприятий.

Участие службы маркетинга в управлении производством и НИОКР осуществляется путем определения по каждому виду продукции целей и направлений развития производственно-сбытовой деятельности, составления и корректировки планов, направленных на создание благоприятных условий для максимального использования производственных ресурсов и выпуск продукции с заранее заданными экономическими и техническими параметрами. Реализация этой функции осуществляется посредством участия в разработке комплексной программы НИОКР, создании опытных образцов, покупке при необходимости лицензий, «ноу-хау» и т. д.

Служба маркетинга гарантирует устойчивую реализацию товара посредством формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС). Формирование спроса (ФОС) обеспечивается «вводящей» рекламой товара, создающей его образ и учитывающей особенности различных платежеспособных групп покупателей; уведомлением о способах гарантии и защиты интересов покупателей. Мероприятия ФОС осуществляются посредством рекламы, выставочной и ярмарочной деятельности, публикации научных и научно-популярных статей.

Задачи стимулирования сбыта (СТИС) заключаются в побуждении к покупкам уже известного товара, приобретению больших партий товаров, а также в установлении регулярных коммерческих связей. Деятельность по стимулированию сбыта может включать показы новых товаров представителям потенциальных покупателей, экскурсии на предприятия-изготовители, пресс-конференции по случаю введения нового товара, мероприятия чисто коммерческого характера — введение торговых скидок за объем партии и регулярность покупок («бонусные» скидки); торговля в кредит; материальное и моральное стимулирование продавцов товара и торговых посредников.

В системе управления предприятием функции маркетинга могут реализовываться в рамках целевой подсистемы «Маркетинг», которая участвует в управлении всей деятельностью предприятия наравне с другими целевыми и функциональными подсистемами. В случае выделения маркетинга в целевую подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может быть таким.

Функциональная подсистема Перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование

Организация работ по стандартизации

Управление технической подготовкой производства

Организация производства, управление технологическими процессами

Специальные функции управления Разработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости; участие в разработке планов и программ НИОКР и производства; подготовка планов экспортной деятельности на различных рынках Сбор и анализ действующих стандартов, международных норм и правил, касающихся производимой продукции Разработка эффективной системы взаимодействия и взаимосвязей планирующих и производящих подразделений, основанной на учете меняющейся ситуации на рынке и изменении требований потребителей к качеству продукции

Оперативное управление производством

Управление метрологическим обеспечением производства

Технологический контроль и испытания

Управление кадрами, творческой деятельностью трудового коллектива Управление материально-техническим снабжением

Управление сбытом продукции

Управление гарантийным обслуживанием

Управление капитальным строительством

Управление финансовой деятельностью

Учет и отчетность

Экономический анализ

Корректировка планов с учетом реализации продукции и имеющихся заказов Совершенствование метрологического обеспечения на основе анализа информации. поступающей от потребителя Совершенствование системы контроля и испытаний на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителя

Обучение кадров принципам и методам маркетинга

Определение поставщиков с учетом анализа качества их продукции, своевременности выполнения договоров поставки

Организация системы товародвижения (товарные запасы, складское хозяйство, транспортировка). Организация рекламы, дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит; мероприятия в области поставок, льготных сделок, скидок и т. д. Анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания Разработка предложений по расширению (сворачиванию) производственных мощностей с учетом прогнозов спроса на продукцию Обоснование необходимости капитальных вложений в развитие производства с учетом прогнозов изменения технической политики Оперативный сбор сведений о каналах сбыта, оптовой и розничной торговле, специализированных магазинах Анализ положения на рынке, изменяющихся условий в инфраструктуре, соотношении цен, объема сбыта, заказов

Функции маркетинга могут реализовываться и в рамках целевой системы «Управление качеством продукции». В этом случае требуется уточнить число работников, занимающихся маркетингом, их квалификацию. Специальные функции управления соответствуют функциям, приведенным выше.

Служба маркетинга имеет право разрабатывать:

краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития научно-производственной деятельности; планы деятельности на различных рынках (то есть определять товары, место и время выхода на рынок, ценовую политику, систему ФОССТИС);

предложения по составу и порядку проведения мероприятий, необходимых для создания эффективной системы взаимодействия планирующих, научно-исследовательских, конструкторских, производящих и сбытовых подразделений;

схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросам маркетинга в соответствии с действующей системой управления предприятием;

предложения по корректировке планов разработки и производства продукции с учетом реализации продукции и имеющихся заказов;

предложения о моральном и материальном стимулировании разработчиков, изготовителей, работников служб сбыта и торгового персонала за большой личный вклад в экономические достижения;

предложения по эффективной организации систем товародвижения, оптимизации товарных запасов, складского хозяйства, транспортных средств;

предложения по перестройке организационно-управленческой структуры, вызванные необходимостью изменения стратегии маркетинга.

Целесообразно, чтобы со службой маркетинга согласовывались финансовые и кадровые вопросы, связанные с деятельностью отделов, находящихся в ведении этой службы, а также проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности. Служба маркетинга несет ответственность за обеспечение руководства и исполнителей необходимой информацией, координацию планов деятельности и обеспечение ресурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых подразделений, своевременность корректировки планов производства и сбыта, замены устаревшей продукции новой с заданными техническими и экономическими параметрами, достижение установленных показателей прибыли, обучение сотрудников приемам рыночной деятельности и т. д.

Конкретный вариант организационной структуры службы маркетинга определяется назначением изготавливаемой продукции (товары народного потребления или продукция производственно-технического назначения), масштабами производственной и сбытовой деятельности, числом рынков, на которых действует предприятие.

Для предприятий, у которых число товаров и рынков невелико, целесообразна организация «по функциям», то есть можно иметь специализированные отделы рыночных исследований, в том числе прогнозных, планирования производства и маркетинга, управления сбытом, сервисом и ФОССТИС.

Для предприятий, обладающих большим числом разнообразных товаров, требующих специфических условий производства, сбыта и обслуживания, целесообразна организация «по товарам».

Организация «по территории» считается целесообразной для предприятий, когда в каждой из выделенных территорий номенклатура товаров невелика и различия между их потребителями незначительны. В этом случае учитывается специфика потребления товаров на каждой из выделенных территорий, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам.

Для успешного решения задач, стоящих перед службой маркетинга, необходимо, чтобы ее возглавлял высококвалифицированный специалист в ранге заместителя директора предприятия (маркетинг-директор), хорошо владеющий экономическими, финансовыми, плановыми, технико-производственными, исследовательскими и сбытовыми вопросами.

Для эффективной работы служба маркетинга многономенклатурного производственного объединения должна использовать компьютерные технологии и персональные компьютеры. Большую практическую помощь может оказать создание банков первичных данных и моделей. Банк первичных данных должен содержать упорядоченную информацию о различных показателях деятельности предприятия и его инфраструктуре. Банк моделей должен включать набор программ для ПК, помогающих принимать решения в условиях нехватки информации.

Деятельность службы маркетинга кроме обычного финансового контроля оценивается на основе ситуационного анализа, который может проводиться один-два раза в год.

Приведем некоторые вопросы, на которые должны ответить руководители и специалисты по маркетингу:

на каких рынках действует предприятие;

какова емкость каждого рынка;

какова конъюнктура по каждому из рынков;

соответствует ли производственно-сбытовой потенциал предприятия тенденциям изменения рынка на ближайшие несколько лет;

какую долю каждого сегмента занимают товары предприятия (стоимостное выражение);

что влияет на спрос товаров предприятия (перечислить положительные и отрицательные факторы);

какова конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и в каждом сегменте;

на какие рынки и сегменты следует ввести новые товары и почему;

какие требования предъявляют потребители к товарам предприятия;

какие факторы определяют покупку товара в каждом сегменте;

каков объем возврата товаров покупателями;

как воздействуют сезонные факторы на товар;

какие группы новых товаров будут на рынке в ближайшее время;

реально ли производство новых товаров и почему;

все ли необходимые материально-технические ресурсы доступны и имеются в полном объеме для производства и сбыта;

каково образование специалистов по маркетингу на предприятии;

есть ли у предприятия программа ФОССТИС, сколько выделено па нее средств.

Представлен лишь небольшой перечень вопросов, которые используют для проведения ситуационного анализа деятельности работников маркетинговых служб. Этот перечень должен быть уточнен в соответствии со спецификой производственно-сбытовой деятельности предприятия. Список вопросов обширен, ответы на них требуют немало времени. Один из руководителей предприятия должен непосредственно участвовать в анализе данных и получении ответов на наиболее сложные вопросы. Хорошо проведенный анализ позволяет правильно оценить положение дел, наметить направления развития предприятия.

 

ТЕМА 3: ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1. Понятие маркетингового планирования. Планирование целей предприятия.

 

Под стратегическим маркетинговым планированиемпонимается процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования состоят в том, что оно:

* поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

* координирует решения и действия в области маркетинга;

* сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

* ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

* позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

* служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

* мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

* создает предпосылки для оценки и контроля результатов. Любая разумная деятельность должна быть направлена на достижение поставленных целей. На предприятиях маркетинговой ориентации определение целей, разработка стратегии их достижения, а также программ, отражающих, какие конкретные действия должны быть предприняты, кем и когда, осуществляется руководством на основе участия и рекомендаций службы маркетинга.

Рассмотрение целей, устанавливаемых фирмой в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований:

1) конкретностью и измеримостью;

2) достижимостью;

3) ориентацией во времени;

4) избирательностью;

5) участием сотрудников в их постановке.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто определяемую цель весьма неполно описывает мотивы предпринимательских действий. Выбор этой единственной цели некорректен с различных точек зрения. Так, если предприятие в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является маркетинговая деятельность), то оно должно вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли.

Очень часто эту цель нельзя ставить в краткосрочной перспективе. Например, если предприятие проникает на новый рынок, то первое время оно может не получать никакой прибыли (не только максимальной), а зачастую терпит убытки. Кроме того, принятый во многих странах прогрессивный налог на прибыль способствует тому, что предприятию невыгодно получать прибыль свыше запланированной величины.

Целей должно быть четыре - шесть. Такое количество можно принять за норму. Основными базовыми целями, исходя из опыта японских фирм, являются:

- объем продаж;

- темпы роста (объема продаж или прибыли);

- прибыль (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношением прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходом на одну акцию и т.п.);

- доля на рынке;

- структура капитала.

Две последние цели характеризуют устойчивость компании.

Выбор стратегии маркетинга

Для реализации поставленных целей формируется маркетинговая стратегия.

Стратегия маркетинга — принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.

Разработка стратегии маркетинга — программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем. Умение мыслить стратегически является основной характеристикой настоящего менеджера. Директора фирмы, не способного мыслить на перспективу, никто менеджером не назовет.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются сегментация, диверсификация и интернационализация.

Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

Стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации -освоение новых, зарубежных рынков.

Предприятие меняет стратегию, если:

* в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижение удовлетворительных показателей;

* конкуренты резко изменили свою стратегию;

* изменились другие внешние факторы;.

* открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыль;

* изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области и др.

* поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.