Тема 1: выбор перспективного целевого рынка и его сегментация

К.э.н., доцент Бычек И.И.

 

 

Гродно 2016

ТЕМА 1: ВЫБОР ПЕРСПЕКТИВНОГО ЦЕЛЕВОГО РЫНКА И ЕГО СЕГМЕНТАЦИЯ

 

Понятие сегментации рынка

 

Осуществление успешной коммерческой деятельности в рыночных условиях предполагает учет индивидуальных предпочтений различных категорий покупателей. Именно это составляет основу сегментации рынка. С помощью сегментации из общего числа потенциальных потребителей выбираются определенные типы (рыночные сегменты), предъявляющие более или менее однородные требования к товару. Именно эти сегменты рынка должны, в первую очередь, ориентировать производство и реализацию товаров.

Сегментация рынка может быть определена как деятельность по классификации потенциальных потребителей производимых и реализуемых предприятием товаров в соответствии с качественными особенностями их спроса. Другими словами, осуществляя сегментацию, предприятие делит рынок на отдельные сегменты, которые вероятнее всего будут характеризоваться одинаковой реакцией на стимулы маркетинга.

Главная цель сегментации - обеспечить адресность разрабатываемому, выпускаемому и реализуемому товару. Посредством ее реализуется основной принцип маркетинга - ориентация на потребителя.

Таким образом, рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов (прежде всего потребителей), на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов комплекса маркетинга.

Практика маркетинга свидетельствует, что сегментация рынка:

* позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей в разнообразных товарах;

* обеспечивает рационализацию и оптимизацию затрат предприятия на разработку, выпуск и реализацию товаров;

* помогает выработать эффективную маркетинговую стратегию, основанную на анализе и понимании поведения потенциальных покупателей;

* способствует установлению реалистичных и достижимых целей фирмы;

* дает возможность повышать уровень принимаемых решений, обеспечивая их обоснование информацией о поведении покупателей на рынке в настоящее время и прогнозами их поведения в будущем;

* обеспечивает повышение конкурентоспособности как товара, так и фирмы;

* позволяет уклониться или снизить степень конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка;

* предполагает увязку научно-технической политики фирмы с запросами четко выявленных конкретных потребителей.

Сегментация рынка, безусловно, один из важнейших инструментов маркетинга. От того, насколько правильно она проведена, зависит успех в конкурентной борьбе. Однако сегментация не является чисто механическим процессом. Чтобы быть эффективной, она должна, в первую очередь, проводиться по определенным признакам.

Выбор целевого рынка

Выбору целевого рынка необходимо уделять серьезное внимание, так как от сделанного выбора в большей мере зависит эффективность всей последующей деятельности предприятия. Вообще говоря, прежде чем принять решение о выборе того или иного рынка в качестве целевого необходимо ответить на следующие вопросы:

• каковы нужды и ожидания потребителей?

• в состоянии ли фирма удовлетворить их?

• сможет ли фирма сделать это лучше, чем конкуренты?

• достигнет ли она при этом поставленных целей?

Проблема выбора всегда сложна. Чтобы не оказаться в положении печально знаменитого Буриданова осла, который умер от голода, находясь посередине двух охапок сена, бесконечно решая, к какой из них подойти, целесообразно придерживаться определенной последовательности выбора целевого рынка.

 

Определение потенциала сегмента рынка

Оценка доступности и существенности сегмента рынка

ТЕМА 2: ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Примерное положение о службе маркетинга

 

Положение о любом структурном подразделении, как правило, содержит общие положения, цели, задачи и функции, права и обязанности, конкретный вариант организационной структуры.

В соответствии с общими положениями маркетинг направлен на приспособление научной, производственной и сбытовой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (уровню доходов, цен, конъюнктуре) и учет требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках.

Цели службы следующие: обеспечение оборота, продаж, прибыли на внутреннем и внешнем рынках за счет победы над

конкурентами; удовлетворение требований (потребностей) потребителей на внутреннем и внешнем рынках; оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение продукции на рынки за счет более полного учета возможностей предприятия и прогнозирования динамики спроса.

К основным задачам службы маркетинга, как правило, относят:

сегментацию рынка;

анализ конкурентной ситуации;

прогнозирование состояния рынка, динамики его изменений;

сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении работников торговли к товару;

разработку долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;

подготовку годовых планов маркетинга и прогноза объема продаж по каждому виду продукции;

работу по совершенствованию продукции для удовлетворения меняющихся потребностей покупателей на внутреннем и внешнем рынках;

формирование спроса и стимулирование сбыта товара.

В функции службы маркетинга входят: комплексное управление НИОКР и производством; устойчивая реализация товара.

Комплексное изучение рынка включает анализ и прогноз его развития, требований к качеству и потребительским свойствам товаров, изучение методов сбыта и рекламы, анализ и прогноз конъюнктуры, емкости, развития структуры рынка, конкурентов, потребителей, цен.

Анализ требований к качеству и потребительским свойствам товаров включает изучение:

влияния научно-технического прогресса на качество выпускаемой продукции;

возможных изменений технико-технологического уровня;

соответствия показателей качества требованиям отечественных и зарубежных потребителей;

конкурентоспособности товара на различных рынках;

запросов патентной защиты.

Анализ методов сбыта и рекламы предполагает изучение и оценку размещения складских и других помещений, анализ издержек сбыта, эффективности рекламных мероприятий.

Участие службы маркетинга в управлении производством и НИОКР осуществляется путем определения по каждому виду продукции целей и направлений развития производственно-сбытовой деятельности, составления и корректировки планов, направленных на создание благоприятных условий для максимального использования производственных ресурсов и выпуск продукции с заранее заданными экономическими и техническими параметрами. Реализация этой функции осуществляется посредством участия в разработке комплексной программы НИОКР, создании опытных образцов, покупке при необходимости лицензий, «ноу-хау» и т. д.

Служба маркетинга гарантирует устойчивую реализацию товара посредством формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС). Формирование спроса (ФОС) обеспечивается «вводящей» рекламой товара, создающей его образ и учитывающей особенности различных платежеспособных групп покупателей; уведомлением о способах гарантии и защиты интересов покупателей. Мероприятия ФОС осуществляются посредством рекламы, выставочной и ярмарочной деятельности, публикации научных и научно-популярных статей.

Задачи стимулирования сбыта (СТИС) заключаются в побуждении к покупкам уже известного товара, приобретению больших партий товаров, а также в установлении регулярных коммерческих связей. Деятельность по стимулированию сбыта может включать показы новых товаров представителям потенциальных покупателей, экскурсии на предприятия-изготовители, пресс-конференции по случаю введения нового товара, мероприятия чисто коммерческого характера — введение торговых скидок за объем партии и регулярность покупок («бонусные» скидки); торговля в кредит; материальное и моральное стимулирование продавцов товара и торговых посредников.

В системе управления предприятием функции маркетинга могут реализовываться в рамках целевой подсистемы «Маркетинг», которая участвует в управлении всей деятельностью предприятия наравне с другими целевыми и функциональными подсистемами. В случае выделения маркетинга в целевую подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может быть таким.

Функциональная подсистема Перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование

Организация работ по стандартизации

Управление технической подготовкой производства

Организация производства, управление технологическими процессами

Специальные функции управления Разработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости; участие в разработке планов и программ НИОКР и производства; подготовка планов экспортной деятельности на различных рынках Сбор и анализ действующих стандартов, международных норм и правил, касающихся производимой продукции Разработка эффективной системы взаимодействия и взаимосвязей планирующих и производящих подразделений, основанной на учете меняющейся ситуации на рынке и изменении требований потребителей к качеству продукции

Оперативное управление производством

Управление метрологическим обеспечением производства

Технологический контроль и испытания

Управление кадрами, творческой деятельностью трудового коллектива Управление материально-техническим снабжением

Управление сбытом продукции

Управление гарантийным обслуживанием

Управление капитальным строительством

Управление финансовой деятельностью

Учет и отчетность

Экономический анализ

Корректировка планов с учетом реализации продукции и имеющихся заказов Совершенствование метрологического обеспечения на основе анализа информации. поступающей от потребителя Совершенствование системы контроля и испытаний на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителя

Обучение кадров принципам и методам маркетинга

Определение поставщиков с учетом анализа качества их продукции, своевременности выполнения договоров поставки

Организация системы товародвижения (товарные запасы, складское хозяйство, транспортировка). Организация рекламы, дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит; мероприятия в области поставок, льготных сделок, скидок и т. д. Анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания Разработка предложений по расширению (сворачиванию) производственных мощностей с учетом прогнозов спроса на продукцию Обоснование необходимости капитальных вложений в развитие производства с учетом прогнозов изменения технической политики Оперативный сбор сведений о каналах сбыта, оптовой и розничной торговле, специализированных магазинах Анализ положения на рынке, изменяющихся условий в инфраструктуре, соотношении цен, объема сбыта, заказов

Функции маркетинга могут реализовываться и в рамках целевой системы «Управление качеством продукции». В этом случае требуется уточнить число работников, занимающихся маркетингом, их квалификацию. Специальные функции управления соответствуют функциям, приведенным выше.

Служба маркетинга имеет право разрабатывать:

краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития научно-производственной деятельности; планы деятельности на различных рынках (то есть определять товары, место и время выхода на рынок, ценовую политику, систему ФОССТИС);

предложения по составу и порядку проведения мероприятий, необходимых для создания эффективной системы взаимодействия планирующих, научно-исследовательских, конструкторских, производящих и сбытовых подразделений;

схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросам маркетинга в соответствии с действующей системой управления предприятием;

предложения по корректировке планов разработки и производства продукции с учетом реализации продукции и имеющихся заказов;

предложения о моральном и материальном стимулировании разработчиков, изготовителей, работников служб сбыта и торгового персонала за большой личный вклад в экономические достижения;

предложения по эффективной организации систем товародвижения, оптимизации товарных запасов, складского хозяйства, транспортных средств;

предложения по перестройке организационно-управленческой структуры, вызванные необходимостью изменения стратегии маркетинга.

Целесообразно, чтобы со службой маркетинга согласовывались финансовые и кадровые вопросы, связанные с деятельностью отделов, находящихся в ведении этой службы, а также проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности. Служба маркетинга несет ответственность за обеспечение руководства и исполнителей необходимой информацией, координацию планов деятельности и обеспечение ресурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых подразделений, своевременность корректировки планов производства и сбыта, замены устаревшей продукции новой с заданными техническими и экономическими параметрами, достижение установленных показателей прибыли, обучение сотрудников приемам рыночной деятельности и т. д.

Конкретный вариант организационной структуры службы маркетинга определяется назначением изготавливаемой продукции (товары народного потребления или продукция производственно-технического назначения), масштабами производственной и сбытовой деятельности, числом рынков, на которых действует предприятие.

Для предприятий, у которых число товаров и рынков невелико, целесообразна организация «по функциям», то есть можно иметь специализированные отделы рыночных исследований, в том числе прогнозных, планирования производства и маркетинга, управления сбытом, сервисом и ФОССТИС.

Для предприятий, обладающих большим числом разнообразных товаров, требующих специфических условий производства, сбыта и обслуживания, целесообразна организация «по товарам».

Организация «по территории» считается целесообразной для предприятий, когда в каждой из выделенных территорий номенклатура товаров невелика и различия между их потребителями незначительны. В этом случае учитывается специфика потребления товаров на каждой из выделенных территорий, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам.

Для успешного решения задач, стоящих перед службой маркетинга, необходимо, чтобы ее возглавлял высококвалифицированный специалист в ранге заместителя директора предприятия (маркетинг-директор), хорошо владеющий экономическими, финансовыми, плановыми, технико-производственными, исследовательскими и сбытовыми вопросами.

Для эффективной работы служба маркетинга многономенклатурного производственного объединения должна использовать компьютерные технологии и персональные компьютеры. Большую практическую помощь может оказать создание банков первичных данных и моделей. Банк первичных данных должен содержать упорядоченную информацию о различных показателях деятельности предприятия и его инфраструктуре. Банк моделей должен включать набор программ для ПК, помогающих принимать решения в условиях нехватки информации.

Деятельность службы маркетинга кроме обычного финансового контроля оценивается на основе ситуационного анализа, который может проводиться один-два раза в год.

Приведем некоторые вопросы, на которые должны ответить руководители и специалисты по маркетингу:

на каких рынках действует предприятие;

какова емкость каждого рынка;

какова конъюнктура по каждому из рынков;

соответствует ли производственно-сбытовой потенциал предприятия тенденциям изменения рынка на ближайшие несколько лет;

какую долю каждого сегмента занимают товары предприятия (стоимостное выражение);

что влияет на спрос товаров предприятия (перечислить положительные и отрицательные факторы);

какова конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и в каждом сегменте;

на какие рынки и сегменты следует ввести новые товары и почему;

какие требования предъявляют потребители к товарам предприятия;

какие факторы определяют покупку товара в каждом сегменте;

каков объем возврата товаров покупателями;

как воздействуют сезонные факторы на товар;

какие группы новых товаров будут на рынке в ближайшее время;

реально ли производство новых товаров и почему;

все ли необходимые материально-технические ресурсы доступны и имеются в полном объеме для производства и сбыта;

каково образование специалистов по маркетингу на предприятии;

есть ли у предприятия программа ФОССТИС, сколько выделено па нее средств.

Представлен лишь небольшой перечень вопросов, которые используют для проведения ситуационного анализа деятельности работников маркетинговых служб. Этот перечень должен быть уточнен в соответствии со спецификой производственно-сбытовой деятельности предприятия. Список вопросов обширен, ответы на них требуют немало времени. Один из руководителей предприятия должен непосредственно участвовать в анализе данных и получении ответов на наиболее сложные вопросы. Хорошо проведенный анализ позволяет правильно оценить положение дел, наметить направления развития предприятия.

 

ТЕМА 3: ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1. Понятие маркетингового планирования. Планирование целей предприятия.

 

Под стратегическим маркетинговым планированиемпонимается процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования состоят в том, что оно:

* поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

* координирует решения и действия в области маркетинга;

* сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

* ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

* позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

* служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

* мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

* создает предпосылки для оценки и контроля результатов. Любая разумная деятельность должна быть направлена на достижение поставленных целей. На предприятиях маркетинговой ориентации определение целей, разработка стратегии их достижения, а также программ, отражающих, какие конкретные действия должны быть предприняты, кем и когда, осуществляется руководством на основе участия и рекомендаций службы маркетинга.

Рассмотрение целей, устанавливаемых фирмой в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований:

1) конкретностью и измеримостью;

2) достижимостью;

3) ориентацией во времени;

4) избирательностью;

5) участием сотрудников в их постановке.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто определяемую цель весьма неполно описывает мотивы предпринимательских действий. Выбор этой единственной цели некорректен с различных точек зрения. Так, если предприятие в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является маркетинговая деятельность), то оно должно вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли.

Очень часто эту цель нельзя ставить в краткосрочной перспективе. Например, если предприятие проникает на новый рынок, то первое время оно может не получать никакой прибыли (не только максимальной), а зачастую терпит убытки. Кроме того, принятый во многих странах прогрессивный налог на прибыль способствует тому, что предприятию невыгодно получать прибыль свыше запланированной величины.

Целей должно быть четыре - шесть. Такое количество можно принять за норму. Основными базовыми целями, исходя из опыта японских фирм, являются:

- объем продаж;

- темпы роста (объема продаж или прибыли);

- прибыль (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношением прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходом на одну акцию и т.п.);

- доля на рынке;

- структура капитала.

Две последние цели характеризуют устойчивость компании.

Выбор стратегии маркетинга

Для реализации поставленных целей формируется маркетинговая стратегия.

Стратегия маркетинга — принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.

Разработка стратегии маркетинга — программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем. Умение мыслить стратегически является основной характеристикой настоящего менеджера. Директора фирмы, не способного мыслить на перспективу, никто менеджером не назовет.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются сегментация, диверсификация и интернационализация.

Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

Стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации -освоение новых, зарубежных рынков.

Предприятие меняет стратегию, если:

* в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижение удовлетворительных показателей;

* конкуренты резко изменили свою стратегию;

* изменились другие внешние факторы;.

* открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыль;

* изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области и др.

* поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

Матрица Ансоффа

Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

Модель предложена американским ученым русского происхождения И.Ансоффом. Он дал ей название матрицы «товар – рынок». Общий вид этой матрицы:

Товар Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):

1) фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;

2) фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром;

3) фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром;

4) фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Достоинства матрицы "товар - рынок":

* наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке;

* простота использования. Недостатки проявляются в следующем:

* односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке;

* ограничение на двух, хотя и важнейших характеристиках (товар и рынок) проблематично, если другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.

Бостонская матрица

Матрица «роста - рыночной доли» разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка: отношение доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше — низкой.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

«Звезды»	«Вопросительные знаки»
«Дойные коровы»	«Собаки»

 

 

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

 

Рис 3.1. Матрица Бостонской консультационной группы

 

Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «вопросительных знаков». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «вопросительные знаки» перейдут либо в разряд «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла товаров.

После определения места товаров в системе координат необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке:

- Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

- Оборонительная или удерживающая стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.

- Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающим, предприятие осознанно идет на снижение рыночной доли.

Модель конкуренции Портера

Модель предложена американским ученым М.Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М.Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Специализация - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения модель М.Портера выделяет следующие базовые стратегии:

* массового маркетинга;

* дифференцированного маркетинга;

* концентрированного маркетинга.

Планирование программы маркетинга

 

Предприятия разрабатывают различные маркетинговые программы. В зависимости от адресата они могут быть для высшего руководства или низовых звеньев. Если программы для высшего руководства, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, то для низовых звеньев фирмы они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные (один-два года), среднесрочные (от двух до пяти лет) и долгосрочные. Для последних маркетологи рекомендуют сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые же программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоение нового сегмента рынка).

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть ее, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности фирмы за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследовании целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимают описание инструментария реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

* товарной стратегии;

* ценовой стратегии;

* сбытовой стратегии;

* коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы приводится расчет бюджета на ее реализацию, дается предварительная оценка эффективности программы, а также предусматриваются меры по контролю за ходом их выполнения.

Методы формирования бюджета

Программа маркетинга, как и любой другой план, не может быть реализована без соответствующего бюджета.

В отечественной практике, где достаточно сильны традиции централизованного планирования с приоритетом производственных задач любые заранее предусмотренные затраты на маркетинг рассматриваются как некоторое расточительство.

Тем не менее, в практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Однако, очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. Рассмотрим наиболее распространенны методы.

ü Финансирование «от возможностей»

ü Метод «фиксированного процента»

ü Метод «соответствия конкуренту»

ü Метод максимальных расходов

ü Метод на основе целей и задач

ü Метод учета программы маркетинга

Финансирование «от возможностей». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). Единственное, но весьма сомнительное преимущество метода - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода очевидно с первого взгляда. Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие -невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим и пропорционально падает также и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые пр