Изменение корпоративной культуры

Мы изменяем окружающий мир и сами меняемся под влиянием этих изменений. В процессе глобальных перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. И наша способ­ность воспринимать эти перемены и меняться из-за них кажется неисчерпаемой.

Современное производство, а следовательно, и корпо­ративная культура сегодня находятся под воздействием сле­дующих тенденций:

расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников;

развитие служб социальной поддержки. Когда все боль­ше матерей становятся работающими женщинами, когда все чаще оба родителя в семье работают, возрастает необ­ходимость обеспечить лучшие рабочие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим слу­жащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т. д.;

введение гибкого графика работы. Для привлечения боль­шего числа сотрудников и для выполнения работы с мень­шими затратами компании вводят различные рабочие графи­ки, позволяют совмещение должностей, используют времен­ных или контрактных работников, а также надомную работу;

акцент на кадровой политике. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы по­вышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершен­ствования, а также сотрудничают с образовательными за­ведениями, предлагая стажировку для своих потенциаль­ных кадров. Компании активно конкурируют в поисках та­лантливых работников за рубежом, привлекая их высокой заработной платой и дополнительными привилегиями;

создание виртуальных корпораций. Международные ли­деры, вооруженные знаниями в области высоких инфор­мационных технологий, используют сети Интернета, сис­темы телекоммуникаций и технологии виртуальной реаль­ности для создания новых электронных взаимоотношений.

Стремясь идти в ногу со временем, главы многих ком­паний убедились, что легко изобрести новые стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но трудно их реализовать, так как новые методы требуют иных представлений, ценностей и методов работы, нежели те, что действуют в организации, Например, высшее руководство компании понимает необходимость введения инновацион­ной политики в производстве и управлении. Менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые програм­мы, пытаются реализовать новые идеи, но встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к сво­бодному движению информации вверх и вниз по организа­ционным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действовала тради­ция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.

Все больше консультантов в области менеджмента при­знают возникновение проблем, связанных с тем, что кор­поративная культура сдерживает стратегию компании, не­обходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру ком­пании (модели власти, разделение труда, методы контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников. Если посмотреть на этот воп­рос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения со­трудников - в некотором роде атрибуты культуры, а следо­вательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты и не затрагивая глубинных базовых представле­ний. Все в организации вернется на круги своя, если кар­динально не перестроить базовые представления.

При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре. Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:

драматический кризис. Может произойти некое шоко­вое событие, которое подорвет статус-кво компании и под­вергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчи­ка, крупное технологическое достижение конкурента;

смена руководства. Новые руководители высшего уров­ня часто привносят в культуру компании свои представле­ния о корпоративных ценностях;

молодые и маленькие организации. Чем моложе органи­зация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить но­вые ценности;

слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоратив­ная культура будет способна измениться. Более того, лю­бое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяюще­му поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успеш­ного функционирования фирмы сегодня признанна во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выражен­ные организационные культуры, наиболее соответствую­щие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры присущи только крупным компаниям. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в приго­родном гараже фирма Аррlе за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США, причем: её становле­ние проходило в условиях борьбы с конкурентом - гиган­том IВМ - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значе­ние концепции организационной культуры для успеха и процветания организации/

Контрольные вопросы

1. Как создаются группы в организации? Чем отличается эффек­тивная рабочая группа? Что вынуждает членов группы прояв­лять конформизм?

2. Всегда ли в состав корпоративной культуры входит домини­рующая и cубкультуры? Чем это вызвано? При каких услови­ях в организации возникают контркультуры?

3. Какие уровни можно выделить в корпоративной культуре? Расскажите о различных классификациях уровней корпора­тивной культуры (по Э. Шейну, по Т. Дилу и А. Кеннеди, по Т. Трансу и Дж. Бейеру).

4. Каковы отличия сильной корпоративной культуры? Докажи­те ее воздействие на успех организационной деятельности.

5. Легко ли изменить корпоративную культуру? Почему? Какие факторы или события могут повлиять на этот процесс?

6. Каковы принципы составления классификации корпоратив­ных культур Т. Дила и А. Кеннеди? Охарактеризуйте каждый из них.

7. Расскажите о четырех типах корпоративных культур, по Ф. Тромпенаарсу. Какие параметры лежат в основе его классифика­ции?

8. Каким национальным культурам в той или иной степе­ни соответствуют корпоративные культуры разных типов?

9. Примените типологию Ф. Тромпенаарса для объяснения кросс культурных конфликтов в межнациональных объединениях.

Выводы

1. Корпоративная (или организационная) культура представляет собой набор присущих всем членам органи­зации поведенческих норм, артефактов, ценностей, пред­ставлений и понятий, которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации.

2. Корпоративная культура - комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодей­ствий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем. Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно по­мнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, пред­ставлениями, образом мысли.

3. В поддержании и укреплении организационной куль­туры наиболее важную роль играют три фактора: отбор пер­сонала, деятельность высшего руководящего звена, социа­лизация или аккультурация. Аккультурация как приобще­ние к культуре и климату определенного организационного окружения отражает одно из основных свойств любой куль­туры (и корпоративной в частности). Корпоративной куль­туре можно обучать. К культуре приобщаются путем осоз­нания взаимовлияния поступка и его последствий: ее мож­но рассматривать как совокупность усвоенных стимулов и реакций. Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, ру­ководителям компании необходимо последовательно про­водить единую поведенческую линию: модель «поступок - последствие» должна всегда срабатывать одинаково. «Аген­тами» аккультурации для нового члена организации явля­ются сотрудники (представители релевантной социальной группы), руководители и наставники, другие новички, а также заказчики, клиенты и т. д. В процессе аккультурации используются различные методы получения информации о корпоративной культуре - от прямого вопроса до наблю­дения и эксперимента.

4. Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помога­ет сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесо­образные с точки зрения данной организации. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она посто­янно меняется по мере изменения людей и событий в орга­низации.

5. В окружении организации действует множество со­циально значимых ценностей. В новой организации на осно­вании неких объединяющих принципов создаются группы, не однозначные в своем отношении к корпоративным цен­ностям. Каждая группа со своей субкультурой является фактором, поддерживающим или подрывающим те ценно­сти, которые провозглашает руководство компании. Суб­культуры в организации действуют в противоречии, союзе и сосуществовании. И при этом каждая из них воздейству­ет на организацию в целом. Задача руководства заключает­ся в том, чтобы объединить и поддержать группы, близкие по духу к корпоративной культуре, и ослабить или разоб­щить те, которые ей противостоят. Этот закон действий

корпоративной культуры содержит два важных вывода: ру­ководство компании не имеет полного контроля над кор­поративной культурой; существует множество факторов, определяющих поведение сотрудников, отдельные из ко­торых эффективнее действуют через членов рабочей груп­пы, чем через формальное руководство компании.

6. Восприятие корпоративной культуры индивидуально, у каждого члена организации свое представление о ней, и все эти представления схожи, но не идентичны. Каждый член организации обладает своими предварительно сфор­мированными убеждениями, которые определяют его по­нимание корпоративной культуры. На восприятие культу­ры индивидуумом влияет его предыдущий жизненный и профессиональный опыт. На начальном этапе вхождения в корпоративную культуру значимость личных убеждений для человека сильнее, чем в последующие периоды, когда культура уже усвоена.

7. Корпоративная культура проявляется на внешнем и внутреннем уровнях. К первому относится социальное и физическое окружение: артефакты, технология, видимые и слышимые модели поведения, интерьер, одежда, язык и т. д. Ко второму, скрытому, уровню корпоративной куль­туры относятся представления, ценности, убеждения, спо­собы восприятия окружающего мира и т. д.

8. Сильная и монолитная корпоративная культура явля­ется необходимым атрибутом успешной компании, посколь­ку она объединяет сотрудников, которые отождествляют себя со своей организацией и стремятся к достижению единой цели совместными усилиями. В такой компании ключевые корпоративные ценности разделяются всеми членами орга­низации, доминирующая культура сильно влияет на поведе­ние сотрудников, исчезает необходимость в высокой струк­туризации и формализации деятельности компании, сни­жается текучесть кадров. Для сохранения корпоративной культуры важно, чтобы субкультуры организации, выража­ющие порой альтернативные, а зачастую дополнительные, узкопрофессиональные ценности, не перерастали в контр­культуры, которые вступают в конфликт с доминирующей культурой.

9. Изменить сформировавшуюся корпоративную культу­ру трудно, так как это означает усвоение новых поведен­ческих норм, а, следовательно, создание новых моделей «по­ступок - последствие». Изменить установившиеся нормы сложнее, чем создать новые, поэтому многие компании, когда это необходимо, скорее идут на открытие новых пред­приятий с новым составом работников, чем на изменение корпоративной культуры уже существующих предприятий.