Что определяет психологический климат коллектива

 

Подобно тому, как в одном климате растение может зачахнуть, а в другом пышно цвести, так и человек может испытывать внут-реннюю удовлетворенность и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно захиреть в другом. Когда говорим о пси-хологическом климате в коллективе, то имеем в виду не влажность, и не материальные вещи, и не условия труда, а все в комплексе, что создает у человека хорошее настроение. Настроение определяет и производительность труда, и качество работы. Под психологическим климатом коллектива будем понимать удовлетворенностьмежличностными взаимоотношениями.

Проблема психологического климата коллектива волнует не только психологов, но и экономистов и медиков. Экономистов с точки зрения текучести кадров, а что же тревожит медиков? Плохой психологический климат вредно влияет на здоровье человека. Даже если человек не конфликтует, а просто испытывает каждодневную неудовлетворенность, он находится в состоянии длительного эмо-ционального стресса. Медиками установлено, что это может быть причиной кожных заболеваний, язвы желудка, астмы, гипертонии. И вообще не бывает у человека страданий, на которые бы в том или ином смысле не оказывал влияние характер социально-психологического климата. Институтом терапии А. А. Мясникова было установлено, что в 80 % случаев инфаркту миокарда предше-ствует либо острая психологическая травма, либо длительное пси-хологическое напряжение. Плохой психологический климат в кол-лективе приводит к конфликтам. Но и бесконфликтная обстановка еще не свидетель хорошего психологического климата в коллекти-ве. Это доказано.

Решающая роль в формировании психологического климата в коллективе принадлежит руководителю. Именно руководитель в первую очередь влияет на эмоциональное самочувствие людей. При желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и вместе с тем ему ничего не стоит сделать жизнь сотрудников невыносимой. Приме-ров тому в повседневной жизни – бессчетное множество. Причем, способствуя созданию того или иного по знаку климата, руководи-тель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже лично-стных) черт [15].

 

Результаты исследований социальных психологов подтвер-ждают гипотезу. В 52 случаях из 100 вина за конфликт в коллективе ложится на руководителя; в 33 случаях работники оказались несовместимыми и в15случаях– неправильный подбор кадров. Ктоподбирает кадры? Кто должен думать при подборе и расстановке кадров об их совместимости? Ответ очевиден – руководитель.

Остановимся на проблеме совместимости людей. Совмести-мость –оптимальное сочетание личностных свойств людей в про-цессе общения, способствующее успеху выполнения совместных акций. Различают совместимость идеологическую, физическую, психофизиологическую и психологическую. Идеологическую со-вместимость определяет сходство социальных установок. Физиче-ская совместимость обусловливается состоянием здоровья,вынос-ливостью, весовой категорией (в спорте) и так далее. Она очевидна, и, если работа того требует, руководитель должен учитывать ее при расстановке кадров. Психофизиологическая совместимость основана на сходстве темпераментов и анализаторских систем (например, цветоощущение, острота звука, объем внимания и так далее). Руководитель должен знать индивидуальные особенности своих подчиненных и учитывать их во взаимосвязи с характером работы. Если работа индивидуальна, то темперамент работника не влияет на взаимоотношения с членами коллектива во время работы. При групповой работе очень важно учесть темперамент. И опять все будет зависеть от характера работы. При конвейерной работе, например, необходимо набирать людей одного темперамента, а при творческом характере групповой работы, как уже говорилось выше, лучше подобрать людей с разными темпераментами. На все случаи жизни невозможно дать рекомендаций. Знание психофизиологических особенностей подчиненных и характера работы подскажет руководителю правильное решение. Если руководитель, например, ставит двух контролеров ОТК с разным цветоощущением (профессионально важное свойство данной работы), то конфликты между ними неизбежны, а виновен руководитель. Не учел, что работа требует их совместимости по данному свойству.

Наше ежедневное общение в семье и на работе, в транспорте и на улице, со своими и чужими – это та реальность, в которой мы живем, та повседневность, о которой редко задумываемся. Это – наша жизнь, в которой порой нет времени «остановить мгновение». Хотим мы того или не хотим, но все мы испытываем подчас одни и те же чувства, все мы ранимы и уязвимы, все мы одинаково муча-емся от зла, обиды, боли, равнодушия.

 

Низкая культура общения и неспособность людей понять друг друга весьма болезненно проявляются в повседневных жизненных ситуациях. Все, что мы называем хамством и от чего постоянно страдаем, редко является сознательной жизненной позицией, целе-направленной стратегией отношения к людям. Чаще всего это не-винное выражение невежества в сфере понимания других людей, духовной слепоты, проявляющейся в неумении выслушать и понять другого человека, выразить сочувствие и помочь ему. Для этого нужно преодолеть стандартное отношение к восприятию других людей, выработать индивидуальный эталон отношения к ним, нау-читься слушать, слышать и понимать окружающих.

 

Вряд ли кто-нибудь будет оспаривать ту мысль, что человеку, не понимающему самого себя, не следует понапрасну тратить силы на понимание психологических тонкостей взаимоотношений. Разу-меется, каждый из нас имеет многолетний и непрерывный стаж об-щения с самим собой. И, казалось бы, кого, как не самого себя, че-ловек знает настолько хорошо, что у него не так уж много основа-ний для сомнений в глубине и правильности этих знаний. Однако знания эти часто оказываются почерпнутыми из одного источника, а следовательно, односторонними. Если справедливо, что о других нельзя «судить по себе», то еще более справедливо, как это ни па-радоксально на первый взгляд, что и о себе нельзя «судить по себе». Умение взглянуть на себя глазами окружающих имеет принципи-альное значение не только для самопознания, но и для правильного понимания достоинств и недостатков, которые помогают или ме-шают нам понять других и быть понятыми ими. Понять другого, понять себя и, наконец, быть понятым – такова логика человече-ского взаимопонимания.

 

Человек становится личностью не только и не столько под воздействием извне, сколько усилиями самовоспитания, а для этого ему необходимо самопознание. Однако чтобы увидеть в себе нечто существенное, нужно знать, что высматривать, на чем фиксировать свое внимание. Вот в этом и должна помочь психологическая ин-формация, изложенная ниже. Предполагается, что использование этой информации поможет читателю поднять самосознание на более высокий уровень и приобрести новые возможности объективного анализа своих собственных мотивов, поступков, внутренних свойств и особенностей, а это, в свою очередь, будет способствовать пониманию психологических тонкостей человеческих взаимоотношений.

Уважаемый читатель, предлагаем Вам проанализировать следующие управленческие ситуации и найти их оптимальное решение.

 

Ситуация 1. Вы – руководитель отдела. Появилась вакансия. Работа потребует внимания, терпения, настойчивости, последовательности.

 

Как будете выбирать из желающих занять это вакантное место?

 

Ситуация 2. При приеме на работу вы допустили ошибку. На должность, где предпочтительнее был бы человек усидчивый, уравновешенный, вы приняли работника живого и очень общительного.

 

В чем ваша ошибка, что вы не учли и как будете

ее исправлять в процессе работы?

 

Ситуация 3. Вам необходимо выдать групповое задание творческого характера.

Как учтете индивидуальные особенности подчиненных при формировании группы?

 

Ситуация 4. Работа групповая, алгоритмизированная.

 

Как учтете индивидуальные особенности подчиненных при формировании группы?

 

Ситуация 5. В функциональные обязанности руководителя входит оценка деятельности подчиненных.

 

Как будете учитывать их индивидуальные особенности?

 

Ситуация 6. В функциональные обязанности руководителя входит контроль за деятельностью подчиненных.

 

Как будете учитывать их индивидуальные особенности?

 

Ситуация 7. Вы получили достаточно высокое повышение по должности.

 

Как учтете индивидуальные особенности, подбирая себе заместителя?

 

 

Практика показывает, что почти никому и в голову не прихо-дит применить психологические знания, которые позволяют быстро и безошибочно решить эти ситуации. Остановимся, прежде всего, на биологически обусловленных особенностях личности, потому что, зная их, мы, пусть в первом приближении, но можем ответить на вопрос «что человек может», а это уже немало.

Темперамент – биологическая, врожденная, а не приобретен-ная характеристика человека. По словам И. П. Павлова, «темпера-мент есть самая общая характеристика каждого отдельного челове-ка, самая ОСНОВНАЯ характеристика его нервной системы, а эта последняя кладет ту или иную печать на всю деятельность данного индивида» [6].

 

 

ХОЛЕРИК

Неуравновешенный (процессы возбуждения по силе преобладают над процессами торможения) по силе преобладают над процессами

Темперамент

Тип нервной системы (т. н. с.)

Слабый т. н. с.

Сильный т. н. с. т. н. с.

МЕЛАНХОЛИК

С хорошо подвижными нервными процессами

САНГВИНИК

Уравновешенный

Спокойный, но заторможенный

ФЛЕГМАТИК

 

 

Прежде чем перейти к рассмотрению различных видов и осо-бенностей темперамента, сразу оговоримся, что нет лучших или худших темпераментов – каждый из них имеет свои положительные стороны, поэтому главные усилия должны быть направлены не на его исправление (что невозможно вследствие врожденности темпе-рамента), а на разумное использование в конкретной деятельности его достоинств и нивелирование отрицательных граней.

 

Отметим индивидуальные особенности каждого типа темпе-рамента.

ХОЛЕРИК	САНГВИНИК	ФЛЕГМАТИК	МЕЛАНХОЛИК
– активный, – энергичный, – подвижный (при условии, что ему интересно), – лидер, – вспыльчив, – обидчив, – отходчив, – хороший ана- литический ум, – рационализа- тор, – изобретатель, – эмоционален, – эмоциональ- но неустойчив, – общителен, – откровенен, – прямолинеен, – самолюбив, – высокая са- Мооценка, – речь громкая, быстрая; – быстрое пе- реключение внимания, – не выносит однообразия, монотонности, – в стрессовой ситуации не те- ряется	– уравновешен, – спокоен, – хорошо при- спосабливается к условиям внешней среды, – общителен, – легко пере- ключается с одного вида деятельности на другой, – контролирует свои эмоции, – речь громкая, быстрая, эмо- циональная; – в работу включается бы- стро и всегда доводит нача- тое дело до конца, – лидер, – рационализа- тор, – изобретатель, – надежен, – не выносит однообразия, монотонности, – в стрессовой ситуации не те- ряется	– ровен в пове- дении, – чужды скоро-палительные решения, – медленно пе- реключается с одного вида деятельности на другой, – долго адапти- руется в новых условиях, – замкнут, – контакты с людьми затруд-нительны, – малоактивен; – терпелив, – хорошее само-обладание, – упорен, – настойчив, – последовате- лен, – предпочитает монотонный труд, – в работу втя- гивается мед- ленно, пытает- ся разобраться в деталях, – не эмоциона- лен (лицо- маска)	– повышенно впечатлителен, – эмоционален (но внутри себя, а внешне – лицо-маска), – отзывчив, – легко раним, – медленно ос- ваивается с жизненными переменами, – болезненно переносит неудачи, – природная осторожность, – неуверенность, – мнителен, – замкнут, – в стрессовой ситуации затор-можен, – внешне мед- лителен и вял

Вы прочли краткую характеристику каждого типа темперамен-та и обнаружили в каждом типе особенности, присущие Вам, не так ли? Так и должно быть. Редко встречается человек одного типа темперамента (7–8 %). Некорректно ставить вопрос, какой тип тем-перамента лучше.

 

Особенно важно учесть тип темперамента при выборе профес-сиональной деятельности. Меланхоликам, например, противопока-зана профессиональная деятельность, связанная с возможностью аварийных ситуаций, с необходимостью часто принимать ответст-венные самостоятельные решения. Им лучше порекомендовать вы-брать профессию, связанную с повышенной внимательностью, чут-костью, принудительным ритмом (телеграфист, программист, ма-шинистка и другие). Однако меланхоликам для успешной работы необходима спокойная обстановка, ровное отношение окружающих. Об этом должен позаботиться руководитель коллектива.

 

У людей холерического типа широкий спектр выбора профес-сиональной деятельности, лишь бы она не была монотонной и од-нообразной. Большого успеха они могут достичь на поприще науки. Несмотря на то, что у холерика прекрасные организаторские спо-собности, ему лучше не садиться за руль и не пробовать себя в роли руководителя высокого ранга, так как он в силу своей неуравно-вешенности склонен к невротическим реакциям и заболеваниям. В момент, когда необходимо включение тормозных реакций, у него наступает фаза истощения, так как он не может остановиться в ответ на стрессы. Ему не рекомендуется роль руководителя не потому, что он НЕ МОЖЕТ, а потому, что управленческая деятельность у людей с явным преобладанием свойств холерика приводит к ранним заболеваниям гипертонией, инфарктам, инсультам. Преимущество в этом отношении имеет сангвиник. Это прирожденный лидер. Как жаль, что до сих пор мы выбираем руководителей по принципу «КТО ДОСТОИН». Возражений нет, руководитель должен быть достойным, но почему не выясняем, а МОЖЕТ ЛИ? Противопоказана управленческая деятельность ярко выраженному флегматику, даже если он очень достоин. У человека с таким типом темперамента, попавшего в эту сферу деятельности, быстро развивается невроз, более тяжелый, чем у меланхоликов. Желательно, чтобы в формуле руководителя преобладало содержание (в процентах) сангвиника и флегматика. Тогда имеем аналитический ум сангвиника, его прекрасные организаторские способности, уравновешенность, огромную работоспособность и плюс упорство, настойчивость, последовательность флегматика. Если к этому еще прибавить знания по психологии управления, получится идеальный руководитель в плане психологической подготовленности к управленческой деятельности.

 

Ознакомившись с информацией о темпераменте и индивиду-альных особенностях личности, зависящих от темперамента, пред-лагаем уважаемому читателю вернуться к решению предложенных выше управленческих ситуаций. Сейчас вы легко справитесь с их решением.

 

Очевидно, что, прежде чем принять решение о том, кого взять на вакантное место (ситуация 1), необходимо выявить темперамент претендентов и выбрать человека с флегматическим типом темпе-рамента.

 

Ошибка при приеме на работу (ситуация 2) заключалась в том, что не был учтен темперамент претендента на вакантное место. Необходимо было принять человека с флегматическим типом темперамента,а был принят человек с ярко выраженным холери-ческим типом темперамента. Исправлять ошибку придется в про-цессе работы, а именно более глубокий контроль (возможно, холе-рику эта работа покажется неинтересной) и оценку работы прово-дить по результату, а не по присутствию на рабочем месте.

 

При выполнении творческой групповой работы (ситуация 3) необходимо, чтобы у членов группы был разный тип темперамен-та. Нужен и лидер(холерический тип),и уравновешенный,после-довательный исполнитель (флегматик), и чуткий, внимательный на-блюдатель (меланхолик).

 

При выполнении алгоритмизированного группового задания (ситуация 4) лучше, чтобы у исполнителей типы темпераментов были схожи.

При оценке деятельности людей (ситуация 5) необходимо, прежде всего, учесть их тип темперамента. Например, холерика не нужно часто хвалить, у него высокая самооценка. А вот мелан-холика желательно хвалить за каждую мелочь. И недопустимо не давать никакой оценки деятельности подчиненных. Неплохо бы помнить тезис: «Хвали публично,ругай лично!».

Контроль за деятельностью подчиненных (ситуация 6) необхо-дим. Бесконтрольность недопустима. При выполнении функции контроля руководителю необходимо учитывать темперамент под-чиненного. Например, холерика и меланхолика контролировать нужно незаметно. Холерика из-за его прямолинейности и импуль-сивности, а меланхолика из-за его мнительности и неуверенности. Желательно руководителю при выполнении функции контроля помнить тезис: «Контролируя,не унижай человеческое достоин-ство!».

 

Темперамент лежит в основе характера. В процессе производственных отношений очень важно учитывать особенности характера коллег по общению. В психологии под характером понимают совокупность индивидуально-своеобразных психических свойств, которые проявляются у личности в типичных условиях и выражаются в присущих ей способах деятельности в подобных условиях [6]. В основе характера, как было сказано выше, лежит темперамент, но характер больше социально обусловлен, так как он проявляется в отношении человека к себе, людям, обществу, труду, а отношение формируется в процессе воспитания. По словам Аристотеля: «Наш характер – это результат нашего образа жизни», то есть всю жизнь человек может и должен заниматься самосовершенствованием. Однако психологи выделяют 18–20 лет как возраст стабилизации черт характера.

 

Выделяют черты характера ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ (напри-мер, сообразительность, любознательность, наблюдательность, рас-судительность и др.), НРАВСТВЕННЫЕ (тактичность, честность, аморальность, коллективизм, принципиальность, ответственность и др.), ВОЛЕВЫЕ (целеустремленность, самообладание, решитель-ность, дисциплинированность, настойчивость, твердость и др.), ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ (общительность, уверенность, оптимизм, жи-вость, эмоциональность, импульсивность и др.). Как видим, интел-лектуальные черты характера обусловлены задатками, эмоциональ-ные – свойствами темперамента, нравственные и волевые черты ха-рактера не зависят от генной программы, а только от условий вос-питания. Различают характеры СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ; ЗАМКНУТЫЕ И ОБЩИТЕЛЬНЫЕ; ОБЩЕСТВЕННО НАПРАВЛЕННЫЕ И ЭГОИСТИЧЕСКИЕ; ЦЕЛЬНЫЕ И ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ.

Характер человека проявляется во всем его поведении, поход-ке, почерке, манере одеваться. Например, раскачивание при ходьбе – признак аккуратности, точности, иногда даже педантичности. Ши-рокий, уверенный, твердый шаг при низком росте – высокий уро-вень притязаний, стремление к независимости, стремительность и энергичность, экстравертированность. Мелкий шаг высокого чело-века – несамостоятельность, зависимость, неуверенность, интровер-тированность. Слишком яркая одежда – желание обратить на себя внимание, быть в центре событий. Экстравагантность в одежде, резкое отличие от принятой моды – нежелание быть «как все», со-противление «растворению» в общей массе. Почерк с наклоном влево также свидетельствует о нежелании быть «как все». Калли-графический почерк подчеркивает аккуратность человека, стремле-ние выглядеть хорошо, быть понятным окружающим. Твердость почерка – уверенность в себе, настойчивость. Мелкий почерк – бе-режливость.

 

Каждый человек предпочитает не только определенный стиль в одежде, но и цвет. Например, красному цвету отдают предпочте-ние люди сильные и физически здоровые, живущие сегодняшним днем и желающие получить то, что хотят, тоже сегодня. Желтый цвет обожают фантазеры, мечтатели, иногда проявляющие себя как яркие творческие личности. «Зеленые дети» беспомощны и нужда-ются в материнской любви. Взрослые – консервативны. Синий цвет любят люди спокойные, уравновешенные, предпочитающие посто-янство и задушевность [3].

Прежде чем дать оценку личности, необходимо провести изу-чение. Не имея возможности в рамках данного пособия останавли-ваться подробно на методах изучения личности, отошлем читателя к труду ленинградских ученых [17], по нашему мнению, наиболее доступному любому читателю.

 

Задача оценки индивидуальных различий между людьми по-стоянно возникает в практике повседневной жизни. И тогда люди пользуются методами психологии здравого смысла, то есть оцени-вают личностные свойства других интуитивно. На основе много-численных исследований восприятия и понимания человека челове-ком ученые сделали вывод о значительной субъективности взаимо-оценок и прогнозов, определили типичные ошибки суждений о лю-дях. Когда мы наблюдаем другого человека, у нас возникают раз-личные предположения о том, каким образом в его личности связа-ны отдельные свойства и как они проявляются в поведении. До-вольно часто эти установленные связи ошибочны, так как в сужде-ниях мы быстро переходим от поведения человека в одной ситуа-ции к прогнозированию его поведения во многих других. Так мы придумываем для каждого своего рода амплуа: «рубаха-парень», «деловой человек», «злодей» и так далее. И даже потом, когда человек выйдет из придуманного нами амплуа, мы продолжаем упрямо видеть то, что хотим видеть. Стремление к согласованности привычных знаний и мнений приводит нас к тому мнению, что «плохие люди совершают плохие поступки, а хорошие люди – хорошие». Таким образом, выбрав какую-либо краску для психологического портрета, мы склонны рисовать его в белых или черных тонах, что создает, как говорят психологи, «эффект ореола», который выражается в том, что «положительные герои» – положительны во всем, а «отрицательные» – отрицательны.

 

Второй распространенной ошибкой психологии здравого смысла при оценке личности является «эффект ложного согла-сия»,когда нарисованный психологический портрет личности при-писывается и окружающим («так все говорят»), ибо мы предполага-ем, что многие согласны с нами и думают об этом человеке так же. На самом деле мы ориентируемся, прежде всего, на мнения тех людей, с которыми чаще общаемся и которые имеют сходные ус-тановки.

 

Психологи часто отмечают «эффект снисхождения», кото-рый проявляется в тенденции слишком положительно оценивать качества личности, события, поступки. Народная же мудрость гла-сит: «Не люби друга потаковщика, а люби встрешника».

 

Довольно распространена ошибка центральной тенденции, представляющая собой преимущественную направленность на бо-лее вероятное, так как крайние случаи поведения и личностных свойств встречаются намного реже. Так, в характеристиках появля-ются безликие, средние, удовлетворительные оценки деловых и личностных свойств, которые приводят к «уравниловке». А за «вы-глаженной» характеристикой трудно увидеть человека.

Типичная логическая ошибка построена на предположении тесной связи определенных свойств личности с признаками поведе-ния. Например, молчаливость – признак ума, «в тихом омуте черти водятся».

 

Ошибка контраста определяется склонностью подчеркнуть удругих противоположные себе черты. Людям застенчивым, например, все остальные кажутся более раскованными и легкими в общении, чем это есть на самом деле.

 

Довольно часто встречаются ошибки первого впечатления,ошибки предубеждений. Особенно часто обманчиво первое впе-чатление, которое, тем не менее, оставляет долгий след в нашем восприятии человека. Легко создать установку, но гораздо сложнее ее переделать – это показывают многие экспериментальные психо-логические исследования. Первое впечатление похоже на фотогра-фические снимки, которые, как писал Ф. М. Достоевский, «чрезвы-чайно редко выходят похожими, и это понятно: сам оригинал, то есть каждый из нас, чрезвычайно редко бывает похож на себя. В редкие мгновения человеческое лицо выражает главную черту свою, свою самую характерную мысль …Фотография же застает че-ловека, как есть, и весьма возможно, что Наполеон, в иную минуту вышел бы глупым, а Бисмарк – нежным» [9].

 

Чтобы понять и узнать человека, надо с ним «пуд солисъесть»,но и это создает ошибку привыкания,когда многого незамечаешь, так как «лицом к лицу лица не увидать».

Русская поговорка гласит, что «еще большая мудрость само-му себя знать». Выстраивая самые стройные теории личности дру-гих людей, человек сталкивается с тем, что его собственные лично-стные свойства не укладываются в рамках схем, и он может быть разным в разных ситуациях. Древнеиндийское «Познай себя–и тыпознаешь весь мир» при всей своей ортодоксальности полезно,таккак ориентирует человека на поиск внутренних резервов своего раз-вития. Адекватное понимание своих психологических особенностей и особенностей других людей раскрывает перспективу приведения в соответствие компонентов «я хочу» – «я могу» – «нужно другим людям, делу».

Разобравшись с понятиями «темперамент», «характер», продолжим знакомство с понятием «совместимость людей».

Психологическая совместимость–это гармония(не сходст-во!) характеров, когда люди гармонично дополняют друг друга. Психологическая несовместимость –это не просто различие ценностных установок, отсутствие дружеских связей, неуважение или неприязнь друг к другу. Это гораздо сложнее – это неспособность в критической ситуации понять друг друга. Например, рассмотрим аварийную ситуацию. На место аварии прибывают оба руководителя (первый и его заместитель). Пусть заместитель холерического типа, а первый руководитель флегматик (кстати, рекомендуется, чтобы первый и второй руководители были разного темперамента). Итак, вспомните свойства темперамента. Заместитель быстро оценил обстановку (прекрасный аналитический ум, мгновенная скорость переключения внимания, обострение всех психических процессов в экстремальной ситуации, внутренняя собранность в критических моментах), принял решение (и оно будет верным!) и в силу своей реактивности первый внес предложение. У руководителя из-за его медлительности еще не созрело решение. Если он не заметил, что первым не только внес предложение, но и начал действовать его заместитель, все в порядке, они могут работать вместе. В противном случае они психологически несовместимы и лучше им вместе не работать.

 

Психологи большое внимание уделяют в своих исследованиях проблеме совместимости людей, поэтому существуют уже соответ-ствующие рекомендации. Совместимость людей обусловливают:

– общность идеологических взглядов;

– полярность индивидуальных психологических особенностей (возможность выдвижения лидера);

 

– высокая критичность к себе и терпимость к окружающим (интеллигентность);

– полное доверие друг к другу;

– максимальная загруженность;

– возможная степень уединения (хотя бы ненадолго);

– определенность стоящей задачи и времени совместной дея-тельности.

 

Знаменитый лозунг первых пятилеток «Кадры решают все», вполне возможно, известен далеко не всякому читателю. Да, кадры действительно решают если не все, то во всяком случае многое, и забывать об этом не стоит. Анализ зарубежной литературы показывает, что выдающиеся менеджеры никогда и не нуждались в особом на сей счет напоминании. Раскрытие этой проблемы представим описанием опыта зарубежных менеджеров, предоставив читателю самому определить, что ему кажется интересным и приемлемым в наших условиях уже сегодня, а что в недалеком будущем.

 

Работа с кадрами начинается с найма. Н. Тичи и М. Деванна [28] называют его «культурным отсевом». В основе приема на рабо-ту в «образцовые компании» – соотнесение личных ценностей на-нимающихся с культурными постулатами организации. Жизненные ценности, так же как и навыки, становятся важным критерием отбо-ра при найме и продвижении по служебной лестнице.

Вот пример «культурного отсева» при найме рядовых работ-ников, приводимый упомянутыми выше авторами. Люди, желаю-щие получить место на заводе японской компании «Хонда» в Огайо (США), должны написать сочинение о своих жизненных целях и о том, как работа в компании согласуется с ними. Менеджеры и пред-ставители рабочих прочитывают сочинения и решают, найдут ли их авторы место в жизни «Хонды». Так отсеиваются примерно 90 % нанимающихся. С оставшимися 10 % проводятся специальные со-беседования, к которым опять-таки привлекаются менеджеры и кадровые рабочие. Затем принимается окончательное решение о том, где работать отобранным. Далее начинается непосредственная их подготовка к будущей работе.

Другой пример культурной детерминации найма персонала находим у Ф. Роджерса [26]. В его основе – принципы организаци-онного поведения, принятые в «ИБМ». Ряды компании ежегодно пополняются «самыми способными людьми». Поставщиками кад-ров являются 350 американских колледжей. Корпорация поддержи-вает связь с ведущими университетами страны. Важнейшие крите-рии отбора: успехи в учебе и спорте, общественная активность, коммуникабельность, способность к лидерству. Примерно половина поступающих на работу имеет подготовку в области точных наук и техники, около 40 % – коммерческое образование, остальные – представители гуманитарных дисциплин. Компании есть из кого выбирать: только в 1984 г. поступило свыше 1,3 млн. заявлений о приеме на работу. Главный этап отбора – собеседование.

 

Причем решающее слово при приеме на работу в «ИБМ» остается за руководителем низшего звена. Это разумно и отражает общий курс компании на децентрализацию управленческих функций, самостоятельность и подвижность персонала.

 

Проблем с выбором высокообразованных работников не испы-тывают и японские компании. По данным Т. Коно [13], на ряде японских предприятий доля выпускников университетов составляет приблизительно четвертую часть численности всех работающих. Кроме того, подавляющий процент «синих воротничков» имеет за плечами полную среднюю школу (двенадцать классов). И, как ре-зонно полагает исследователь, высокая конкурентоспособность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы.

 

Большой интерес представляет метод найма Харви Маккея [18]. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей явля-ется величайшим талантом, которым только может обладать ме-неджер, считает Харви Маккей. Когда вы принимаете на работу че-ловека, то ваша задача – исполнить роль инженера по качеству про-дукции. В фирме «Маккей Энвилоуп» разработан десятиэтапный процесс отбора сотрудников, который является единственным в своем роде и полезным. Если этот процесс покажется вам столь же медленным, как китайская пытка водой, подумайте о своих мучи-тельных переживаниях в том случае,если вам придется увольнятьчеловека, которого вы приняли по ошибке. Вот тогда любые усилия по отбору претендентов не покажутся чрезмерными.

 

1. Кандидата приглашают на собеседование. В этом нетничего особенного, за исключением того, что проводящий собесе-дование сотрудник отдела кадров является опытным «вратарем», хорошо представляющим себе, что требуется руководству, и вели-колепно разбирающимся в людях, благодаря чему он не будет авто-матически отказывать кандидатам, которые производят неблаго-приятное или необычное впечатление.

2. Кандидата приглашают снова на шесть–восемь собесе-дований с членами администрации фирмы. Опять-таки ничегонеобычного, кроме того, что те, кто проводит собеседование, потом совместно обсуждают свои выгоды и письменно излагают свои со-ображения по поводу приема на работу или отказа в этом с соответ-ствующей мотивировкой.

3. Беседа Харви Маккея с кандидатом тридцать минут. Глава предприятия разглагольствует о том, как он создал фирму, излагает свои взгляды одного из столпов данной отрасли. Кандидат же на должность при этом оценивается на основании того, насколько выразительно он показывал кивками головы свое одобрение.

4. Беседа Харви Маккея с кандидатом по телефону в течение тридцати минут. Проверяется умение кандидата доходчивоизлагать свои мысли, убеждать и вообще общаться по телефону.

 

5. Харви Маккей обзванивает кое какие внешние источники информации. Проверяется,известен ли кандидат в этой отраслипроизводства.

 

6. Харви Маккей беседует с кандидатом у него дома,
в присутствии жены и детей. В этой обстановке кандидат лучшевсего раскрывается как личность. Это и замечательная проверка его прямодушия.

7. Харви Маккей общается с кандидатом в другой обстановке. Например,он приглашает его вместе с супругой в кино или концертный зал. Проверяется умение кандидата вести себя на людях.

 

8. Кандидат наносит визиты двум или трем бизнесме-нам, занимающим такое же социальное положение, как и Харви Маккей, в других, не конкурирующих фирмах.

9. Посещение Мастера. Мастер–это специалист высшегокласса по данной профессии. Кандидат, успешно прошедший все предыдущие этапы, должен выдержать экзамен у Мастера.

10. Посещение консультанта. Анализ,проведенный специа-листом по промышленной психологии, часто дает полезную инфор-мацию, но никогда ни к чему не обязывает. Он обычно приносит самую большую пользу, когда возникает необходимость воздейст-вовать на сильные или слабые стороны данного человека уже после того, как его наняли на работу.

Итак, вот эти десять этапов, обеспечивающие успешный отбор кадров при приеме на работу: это как бы маккеевский лагерь для новобранцев, где происходит естественный отбор. Кстати, Харви Маккей никогда не требует у претендентов рекомендаций.

Счастливой охоты! И помните, нельзя принимать окончатель-ного решения, пока у вас нет твердой уверенности, что вы будете рады видеть этот трофей в вашем офисе, советует Харви Маккей.

Михаэль Биркенбиль в своей книге «Молитвенник для шефа» [33] делится своим опытом по найму кандидата на рабочее место. «В течение последних десяти лет по заданию фирм самых разных сфер деятельности я проводил опрос претендентов на должность среди мужчин и женщин, которые, будучи руководителями отделов, оспаривали право занять более высокий пост. Мой метод проведе-ния интервью с претендентами является результатом моего более чем сорокалетнего профессионального опыта и психологических знаний.

 

Сначала хочу заметить следующее относительно психологиче-ской ситуации,во