Тема 3. Анализ внешней среды предприятия

РАЗДЕЛ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

ТЕМА 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

Термин «стратегическое планирование» появился на стыке 1960-70-х гг. для того,

чтобы внести различия между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Необходимость такого различия диктовалась переходом к новой модели развития организации в условиях меняющейся среды, обеспечения ее эффективной и устойчивой работы.

Стратегическое планирование – одна из функций менеджмента.

Стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный, как правило, долгосрочный период (5 лет и более) с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды.

СП опирается на данные прогнозов по различным отраслям общественного развития. Результатом стратегического прогнозирования является система селективных, долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом и ее составных подсистем и элементов.

Становление стратегического планирования как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло следующие этапы:

 

1. Составление бюджетов (до 1950г). С помощью бюджетов планировались ре­сурсы предприятия, их потребность, стоимость и т.д., а также направления их ис­пользования. По сути, составление бюджета – оценка прибылей и убытков, расчет балансов на перспективу. Основная посылка бюджетирования — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие ус­ловия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступ­ности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Для повышения устойчивости бизнеса начали рассчитывать бюджет на длительную перспективу.
2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основыва­ется на выявлении текущих изменений определенных экономических по­казателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее. Эффективно работает при относительно стабильных внешних условиях.
3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начи­нается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Расширились географические рамки деятельности национальных экономик, бизнес приобрел международный ха­рактер. ВС многих предприятий стала нестабильной, что повысило вероятность внезапных стратегических изменений, их непредсказуемость. Стратегическое пла­нирование пришло на смену долгосрочному. Его преимуществом явилось то, что пространство деятельности организации, предприятия стало более объемным. На­ряду с элементами внутренней среды, стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические измене­ния и т.д. СП стало включать в себя приемы, присущие маркетинговому П.
4. Стратегическое управление. Появляется в середине 1970-х годов. Отличие от СП состоит в учете ряда новых концепций. Предполагает, что линейное руководство заинтересовано в точном выполнении планов, даже напряженных. СП дополнено в данном случае коммуникациями и перенесено в линейные подразделения.
5. Стратегическое предпринимательство. Предполагается, что с сер. 90-х гг. для обеспечения устойчивости бизнеса потребуется в расчет принимать больше специ­фических черт предпринимательства: интуиция на новые виды продукции; интуи­ция на новые сегменты рынка, большой опыт по качеству продукции, возможным ценам; большой опыт по оценке рисков.

Виды СП:

1. Реактивное. Ориентировано на прошлое. «+» - меньше риск, «-» - отсутствие нововведений.
2. Инактивное. Ориентировано на настоящее. При таком виде СП осуществляется сбор фактов и обработка текущей информации. Это сегодняшний план без резких скачков. Такой тип планирования применяют бюджетные организации.
3. Преактивное. Ориентировано на будущее. Основная цель организации при таком виде СП – угадать, что произойдет завтра во внешней среде.
4. Интерактивное. Идеальное состояние планирования, при котором учитывается опыт прошлого, сегодняшнее положение дел, а также составляется прогноз на будущее.

Принципы СП:

1. Единство (описывается терминами координация и интеграция).

Координация – взаимосвязанность планов.

Интеграция – их системность.

1. Непрерывность. Планы на предприятии должны составляться непрерывно, причем краткосрочный план (месяц, квартал) является составной частью текущего плана (на год), а тот в свою очередь – частью долгосрочного (5 лет и более) плана.
2. Гибкость. Возможность отклонения от плана в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Для этих целей создаются резервы.
3. Точность. Учет при составлении плана максимального числа факторов воздействия.

ТЕМА 2. ЦИКЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

 

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

 

 

Рис. 1. Структура стратегического планирования

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;

• микросреды.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;

• правовое регулирование;

• политические процессы;

• природная среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• научно-технологический уровень;

Микросреда анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней среды: Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• производство;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и др.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этапы 5, 6). Принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации. Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому, корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего

плана являются незыблемыми.

Профиль среды

 

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=A х B х C
1.	2.	3.	4.	5.

 

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из них экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале (3 - сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 - слабое значение);

2) оценка его влияния на организацию по шкале (3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 — отсутствие влияния);

3) оценка направленности влияния по шкале (+1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность).

Три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют большее значение для фирмы при составлении стратегического плана.

5. STEP- (или PEST-) анализ. Это разновидность экспертного анализа, при котором оценивается воздействие на организацию комплекса, состоящего из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP-factors analyzing (СТЕП-анализ), или PEST-анализ.

 

Цели предприятия

Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

· являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

· определяют способы повышения эффективности организации;

· лежат в основе принятия любого делового решения;

· служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

 

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К их числу относятся:

· конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

· горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

· достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

· непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

 

Построение иерархии целей

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента

можно использовать модель в виде дерева целей (рис. 3).

 

 

Рис. 3. Иерархия целей предприятия.

 

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. общая цель должна содержать описание конечного результата;

2. при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

4. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

5. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

· производство новых товаров;

· внедрение на новые рынки;

· применение новых технологий;

· использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов, материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяет будущую потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Более высокая зарплата, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

 

Портфельные модели.

Портфельный анализ применяется, когда в «портфеле» фирмы имеется несколько самостоятельных хозяйственных подразделений, СБЕ (стратегических бизнес-единиц), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ используется, когда каждая СБЕ имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство оценивает деятельность компании с целью вложения средств наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован.

 

 

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

o привлекательность отрасли;

o конкурентная позиция;

o возможности и угрозы фирме;

o ресурсы и квалификация кадров.

1. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
2. Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

· Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

· «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

· Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

· «Матрица направленной политики» компании Шелл;

· Матрица Ансоффа;

· Матрица Абеля.

Матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 7):

Рис. 7. Матрица БКГ.

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

 

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

· внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Рекомендации матрицы ADL

Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла

Прибыль

Денежный поток

Инвестиции

Стратегии

Ведущая/ Рождение

Неустойчивая

Отрицательный (заем)

С опережением требований рынка

Новый бизнес

Ведущая/Рост

Положитель­ная динамика

Не обязательно положительный

Продолжение инвестирования

Лидерство в ценах Удержание доли рынка

Ведущая/Зрелость

Положитель­ная динамика

Положительный

Реинвестирова­ние по мере необходимости обновления активов

Удержание доли рынка Удержание конкурентного положения

Ведущая/Спад

Положитель­ная динамика

Положительный

По мере необходимости поддержания конкурентоспособ­ности продукта

Удержание конкурентного положения

Сильная/ Рождение

Может отсутствовать

Отрицательный (заем)

В соответствии с требованиями рынка

Усилить конкурентные преимущества Усилить Быстрый рост доли рынка

Сильная/Рост

Неустойчивая

Вероятен отрицательный поток

С целью увеличения темпов роста

Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка

Сильная/Зрелость

Положитель­ная динамика

Положительный

Реинвестирова­ние по мере необходимости

Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка

Сильная/Спад

Положитель­ная динамика

Положительный

Минимальные

Удержание конкурентных позиции Удержание ниши

Заметная/ Рождение

Может отсутствовать

Отрицательный (заем)

Избирательные

Выборочное завоевание или рост доли рынка

Заметная/ Рост

Минимальная

Отрицательный (заем)

Избирательные

Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциа­ция продукции

Заметная/ Зрелость

Умеренная динамика

Положительный

Минимальные или избирательное реинвестирование

Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита

Заметная/Спад

Умеренная динамика

Ликвидный

Минимальные

Эксплуатация рыночной ниши Уход с рынка

Прочная/ Рождение

Отсутствует

Отрицательный

Избирательные

Подтвердить жизнеспособность

Прочная/ Рост

Отсутствует

Отрицательный или ликвидный

Избирательные

Подтвердить жизнеспособность

Прочная/ Зрелость

Минимальная

Ликвидный

Минимальные

Удержание ниши Уход из отрасли

Прочная/ Спад

Минимальная

Ликвидный

Деинвестирование

Уход с рынка Отказ производства

Слабая/Рождение

Отсутствует

Отрицательный (заем)

Избирательные

Достижение уровня конкурентов

Слабая/Рост

Отсутствует

Отрицательный или ликвидный

Избирательные отказ от инвестиций

Обновление продукта Уход с рынка

Слабая/Зрелость

Отсутствует

Отрицательный или ликвидный

Избирательные отказ от инвестиций

Обновление продукта Уход с рынка

Слабая/Спад

Отсутствует

Ликвидный

Отказ от инвестиций

Выход из отрасли

Матрица направленной политики компании Шелл. Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

· перспективы отрасли бизнеса;

· конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли (рис. 10).

Рис. 10. Матрица направленной политики компании Шелл.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

 

1. Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

2. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

3. Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

4. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

6. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.

8. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

9. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.

Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (табл. 5).

Табл. 5.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

Матрица И. Ансоффа. Предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (табл.6).

 

Табл. 6.

Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

 

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

 

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

· обслуживаемые группы покупателей;

· потребности покупателей;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта (рис. 11).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

 

Рис. 11. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Стратегия ликвидации

Описание стратегии

Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и связана с прекращением бизнеса.

Стратегия «сбора урожая»

Описание стратегии

Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает:

q Сокращение затрат на закупки

q Сокращение затрат на рабочую силу

q Получение максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства

Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, что бы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокр