Оценка сферы распространения и продаж

Здесь кратко излагаются достоинства продукции (ус­луг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в будущем, определяются главные клиенты фирмы. Основываясь на оценке достоинств произво­димой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их тенденций на рынке в последние годы, необхо­димо определить сферу сбыта фирмы и объемы про­даж в натуральном и стоимостном выражении на ка­ждый год из последующих трех лет. Рост сбыта продукции (услуг) фирмы и оценка ее деятельности мо­гут быть основаны на изменении положения в отрас­ли и усилении или ослаблении конкуренции.

Предположения, используемые для оценки сферы сбыта и объема продаж, должны быть тщательно вы­верены. Если фирма уже производит продукцию, на­до указать объем выпуска, сферу сбыта и объем про­даж за последние два года. При оценке предполагае­мого объема продаж показывается, где они в основном будут сосредоточены и каким образом обеспечены:

продажа новой продукции (услуг) своим тради­ционным покупателям;

реализация продукции (услуг) на новых рынках, где можно ожидать расширения спроса благодаря новому их качеству;

вытеснение конкурентов с определенных рынков или из сфер (круга покупателей) благодаря новому качеству продукции.

Это позволяет выбрать стратегию маркетинга как одну из центральных частей бизнес-плана.

Перспективная оценка сбыта. Здесь требуется объяснить, как фирма собирается развивать дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, раскрыть основные принци­пы совершенствования технологии и ценовой поли­тики.

Анализ рынка сбыта

Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, вы долж­ны досконально изучить свой рынок, другими словами, органи­зации и людей, которые покупают ваш товар или пользуются ва­шими услугами. Необходимо держать под контролем круг ваших потребителей, тогда вы сможете решить, остаться на этом рынке или покинуть его. Однако действуйте осторожно. Появление на рынке или уход с него относится к числу наиболее важных стра­тегических решений и требует тщательного расчета.

Потребители. Товары при­обретаются в конечном итоге людьми, а не организациями. Реше­ния о покупке принимает конкретный человек, даже если он не фигурирует в качестве агента по закупкам или владельца пред­приятия. Данные демографических исследований, которые сами по себе увлекательны, подскажут, где ваше место на рынке и как лучше организовать торговлю. Даже простейшие демографичес­кие оценки дадут вам преимущества перед подавляющим боль­шинством бизнесменов и менеджеров, которые полагаются на при­вычку и инерцию, вместо того чтобы заняться изучением рынка.

Нужно научиться распознавать самого выгодного клиента и с полуслова понимать, что ему нужно. Это облегчит последующие поиски нужной клиентуры. Если вы реализуете большую часть своей продукции, границы поиска будут несколько шире: снача­ла определите, каким фирмам выгоднее всего продавать вашу продукцию, затем найдите среди персонала этих фирм людей, с которыми имеет смысл завязывать контакты, и постарайтесь по­больше узнать о них.

Конечно, вы заинтересованы в тех потребителях, которые ку­пят товар по цене, обеспечивающей получение прибыли в доста­точном объеме и на протяжении длительного периода, с тем что­бы ваше предприятие могло существовать и развиваться. Значит, ваша первая задача - определить свой целевой рынок.

Поиск целевого рынка осуществляется путем логических рас­суждений на тему "Кто заинтересован в ваших товарах или услу­гах"? Начните со своей сегодняшней клиентуры или того, кто мог бы стать вашим покупателем.

Как только предприятие начнет работать, вы должны отве­тить на следующие вопросы.

1. Какими вы представляете свои рынки?

2. На каких из них ваше предприятие уже задействовано?

3. Какие товары пользуются спросом?

4. Кто ваш покупатель в настоящее время?

5. Как бы вы охарактеризовали свой рынок?

6. Почему люди покупают ваш товар?

7. Почему они покупают у вас, а не у вашего конкурента?

8. Что именно они покупают?

9. Каким образом расширить круг таких покупателей? Этот вопрос является ключевым для определения будущей стратегии. Продавать товар постоянным покупателям всегда лег­че, чем привлекать новых. Однако нужно постоянно следить за тем, чтобы на смену покупателям, которых вы теряете по тем или иным причинам, приходили новые, не говоря уже о том, что рост предприятия возможен только при увеличении клиентуры.

10. Какова емкость вашего рынка (рынков)?

11. Какая доля рынка приходится на ваше предприятие?

12. Каков потенциал роста данного рынка?

13. Что будет происходить с вашей долей по мере расшире­ния рынка: сократится она или увеличится?

14. Относится данный рынок к числу конкурентных или нет; если нет, то почему?

Вам необходимо оценить емкость своего рынка. Если клиен­тура малочисленна, ваше предприятие неминуемо обанкротится. Хотя оно черпает средства из четырех источников: 1) выручка от реализации; 2) заемные средства; 3) доход от продажи недвижи­мости; 4) прибыль на новые инвестиции, главной является при­быль от основной деятельности, которая возникает в результате продажи товара.

15. Чем привлечь покупателей и как удержать их внимание?

16. Как добиться расширения границ рынка?

В ответах на вопросы 15 и 16 следует назвать способы и место проведения рекламной кампании, привлекательность и доступ­ность мест реализации вашей продукции (услуг), степень соот­ветствия профиля вашего предприятия запросам избранного сег­мента рынка.

Все сделанные выводы и проведенные обоснования должны опираться на анализ мотивации потребителей. Изучение моти­вов поведения человека при выборе и покупке товаров являет­ся основой для выработки способов эффективного воздействия на поведение покупателей.

Следует учитывать также, что покупатели непродовольс­твенных товаров нередко оценивают товар, применяя метод функционально-стоимостного анализа, который позволяет определить возможную дополнительную ценность, сопоставить стоимость товара с его полезностью, оценить соответствие свойств товара его назначению, сравнить его с аналогичными товарами по качеству и цене.

С учетом проведенных исследований определите емкость рынка, ее прогнозируемый рост, долю предприятия на рынке и ее изменение, эластичность спроса, а также основные факто­ры, влияющие на параметры рынка. На основании расчетной емкости рынка оцените прогнозируемый объем спроса и объем продаж сроком на 3 — 5 лет. Для этого проанализируйте динамику численности населения и потребления товаров на душу населе­ния, динамику доходов населения, его покупательной способ­ности, а также инвестиционную активность, развитие науч­но-технического прогресса и динамику изменения производ­ственных мощностей в отраслях, производящих товары.

Целесообразно остановиться и на влиянии изменения спро­са, качества товара и обслуживания, цены, расходов на рекла­му, действий конкурентов на прогнозируемый объем продаж. Для новых рынков желательно учесть возможности новых коммерческих агентов, посредников, а также влияние конку­ренции на новых рынках по сравнению со старыми.

При исследовании рынка потенциальных потребителей используйте информацию, содержащуюся в пе­чатных источниках, официальных документах и внутренней отчетности предприятия. Проведите различные виды анкети­рования, опросы индивидуальных потребителей, торговых посредников, продавцов. Поскольку сбор, обработка и анализ информации о рынке — достаточно сложный процесс, то целе­сообразно к проведению подобных исследований привлечь специализированные организации. Последнее обстоятельство может потребовать значительных затрат, однако в большин­стве случаев они оправданы, ибо неудача многих "провалив­шихся" предпринимательских проектов связана со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Есть и другой вариант - сравнительно легко установить особенности спроса и про­чие характеристики таких рынков. Для этого нужно обратиться в одну из школ бизнеса: в них занимаются ежедневными наблюдениями параметрами рынка и проводят выборочные исследования. Так что изучение рынка может обойтись вам недоро­го, нужно лишь возместить расходы студентов и преподавателей.

Для упорядочения получаемых данных, возможности вы­бора альтернативы целесообразно потенциальных потребите­лей классифицировать по относительно однородным груп­пам — сегментам. Можно применять географический, демографи­ческий, поведенческий и иные критерии сегментирования рынка потребителей, возможно применение их комбина­ций с использованием таких характеристик, как возраст, пол, национальность или этическая принадлежность, образование, любимые занятия, стиль жизни, социальная принадлежность, профессия, уровень дохода, жизненный цикл семьи. Укажите также, что именно привлекает типичного покупателя данного сегмен­та к продукции предприятия.

Сегментирование рынка практически оправдано для любо­го предприятия. При этом определяются принципы сегменти­рования, наиболее соответствующие специфике его деятель­ности, и выделяются самые перспективные сегменты. Жела­тельно обозначить и те сегменты, которые являются целевыми для рассматриваемого предприятия, а также указать, что мо­жет стать основой для их завоевания (цена товаров, их качес­тво, дизайн, дополнительные услуги и т.д.).

В ходе анализа и отбора наиболее выгодных для предприя­тия сегментов рассмотрите общие и отличительные характе­ристики каждого сегмента, возможные приоритеты потребите­лей услуг и предполагаемую критерии их решения о покупке: це­на, качество, сервис, личные контакты, престиж или комбина­ция факторов. Примерно оцените численность покупателей в каждом из выделенных сегментов и произведите замер спроса. Перечислите основные группы потребителей, уже выразивших заинтересованность в использовании услуг, предлагаемых предприятием, а также пока не проявивших подобного интере­са.

Для предпринимателей России составление рассматриваемого раздела бизнес-плана крайне затрудняется тем, что очень сложно найти достоверные сводные результаты исследования рынка. У за­рубежных предпринимателей путь куда проще: они могут полу­чить нужные данные в местных торговых палатах, отраслевых и торговых ассоциациях. Такого рода ассоциации - свободные со­юзы предприятий определенной отрасли производства или тор­говли - в мире широко распространены. Члены ассоциации пре­доставляют информацию добровольно и бесплатно. Бесплатно же (все расходы оплачены членскими взносами) они получают регулярные сводные обзоры о том, как меняется спрос на про­дукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, что происходит с ценами на покупаемые отраслью ресурсы. Так что конкуренция конкуренцией, а потребность в общей картине рынка столь велика, что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия согласны делиться своей коммер­ческой информацией. Бесспорно, создание таких ассоциаций важ­но и для отечественной экономики.

Для малого и среднего бизнеса составление раздела "Анализ рынка сбыта" выглядит следующим образом.

А. Потребители продукции или услуги. Определите, кто явля­ется потребителем вашей продукции (услуг) или кто может стать им в будущем. Потенциальные потребители должны быть клас­сифицированы по относительно однородным группам в соответ­ствии с общими идентифицируемыми характеристиками (напри­мер, на основе сегментов рынка). Так, детали автомобиля могут покупать его производители и ремонтники. Соответственно речь должна идти об этих двух сегментах рынка. Покажите, кто явля­ется основным покупателем вашего товара в каждом сегменте рынка и где этот товар покупают.

Поясните, легко ли выйти на потребителей, как они будут по­купать (через оптовиков, в розницу, через биржу и пр.). Кто имен­но принимает решение о покупке в их организациях и сколько на это уходит времени. Опишите особенности процесса закупок по­купателями, укажите, что является для них главным при покупке (цена, качество, время поставки, послепродажное обслуживание) и почему потребители могут отказаться от своих традиционных поставщиков.

Перечислите любые заказы на продукты, контракты или пись­менные обязательства, которые у вас уже есть. Это наиболее на­дежная информация, которой вы располагаете для привлечения кредитора или партнера. Перечислите также всех потенциальных потребителей, уже выразивших заинтересованность в продукции (услугах), и объясните, почему продукты их заинтересовали.

Назовите потенциальных потребителей, не проявивших заин­тересованности в предложенной продукции (услугах). Объясни­те, как вы собираетесь их завоевывать. Покажите, как быстро, по вашему мнению, продукция (услуги) утвердится на рынке.

Б. Размер рынка и возможные тенденции его развития. Оцени­те на предстоящие пять лет размер рынка и вашу долю в нем по отдельным его сегментам в штуках, рублях и долларах. Покажи­те их потенциальную прибыльность. Определите возможный еже­годный рост рынка вашей продукции (услуг), по крайней мере на три года по каждой из основных групп потребителей. Опишите основные факторы, влияющие на рост рынка (например, тенден­ции развития отрасли, социально-экономические тенденции, пра­вительственная политика и изменения в демографическом соста­ве страны), дайте обзор предшествовавших тенденций развития рынка. Любые различия между прошлыми и проектируемыми тен­денциями темпов роста рынка необходимо объяснить.

В. Оценка доли рынка и объема продаж. Обобщите особые ха­рактеристики вашей продукции (услуг), которые делают ее кон­курентоспособной в настоящем и будущем. Назовите потребите­лей, которые готовы заключить или уже заключили договоры о закупках. Почему они это сделали? Кто из потребителей мог бы сделать крупные закупки в будущем, основываясь на оценке пре­имуществ вашего продукта, размера и тенденций развития рын­ка, потребителей, конкурентов и их продуктов, продаж в преды­дущие годы? Оцените долю рынка и объем продаж вашей про­дукции в штуках и долларах в каждом году из трех последующих лет. Не забудьте указать, какие допущения о рынке вы при этом делаете.

Покажите, как рост продаж в штуках и оцениваемая доля рын­ка связаны с развитием самой отрасли и ростом спроса потреби­телей, силой и недостатками конкурентов. Если ваше предприя­тие уже действует, приведите данные об общем объеме рынка, вашей доле в нем и объеме продаж за последние два года.

Составить правильно этот раздел вам помогут следующие воп­росы.

1. Об основной характеристике рынка вашей продукции:

- какова емкость рынка?

- какова степень насыщенности рынка?

- каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рын­ка на ближайшие пять лет?

- что делает вашу продукцию уникальной и почему покупа­тели предпочтут именно ее?

- какова общая тенденция спроса на вашу продукцию?

2. О сегментировании рынка:

- какие принципы сегментирования рынка в наибольшей сте­пени соответствуют вашей продукции?

- какие сегменты рынка и почему наиболее перспективны?

- какие сегменты рынка и почему являются для вас целевыми сегментами (целевыми рынками)?

- что привлекает типичного покупателя данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги и т.п.)?

3. О перспективах рынков:

- какие рынки имеют наиболее благоприятные перспективы (объем продаж, уровень цен)?

- какие из этих рынков наиболее выгодны с точки зрения транспортировки продукции?

- какие страны представляют наилучший рынок с точки зре­ния потенциальных для вас проблем?

4. О прогнозировании продаж:

- на какую долю рынка вы рассчитываете?

- какую продукцию вы собираетесь продавать на выбранных рынках в будущем году?

- какой объем продаж вы прогнозируете на этих рынках?

- каков прогнозируемый рост продаж на этих рынках на бли­жайшие пять лет?

- какие цены вы прогнозируете на каждом этапе реализации продукции?

5. О покупателях на ваших рынках:

- какие покупатели будут покупать ваш продукт? (Укажите конкретных покупателей для первого года продаж и соответству­ющие размеры заказов.)

- какие покупатели будут наиболее перспективными для ва­шей продукции?

 

Партнеры по бизнесу. Назовите реальных партнеров пред­приятия (поставщиков товаров, финансово-кредитные учреж­дения, фонды, другие организации), с которыми уже сложи­лись определенные отношения, охарактеризуйте условия сот­рудничества и перспективы его развития. Укажите, с какими предприятиями и организациями достигнута предварительная договоренность о сотрудничестве и об условиях такого сотрудничества. Обоз­начьте потенциальных партнеров, с которыми вы рассчитывае­те установить отношения в перспективе, определите, чем они для вас интерес­ны и чем вы можете их привлечь. Установите, какие из факто­ров влияют положительно, какие — отрицательно на перспективы дальнейших взаимодействии с партнерами предприятия, какие действия можно предпринять для устранения отрица­тельного воздействия.

При характеристике поставщиков товаров особое внимание уделите объему выпуска продукции, ее качеству, конкурен­тоспособности и дефицитности на рынке. Укажите техни­ко-экономические отличия от товаров-аналогов, выпускаемых другими предприятиями и фирмами. Оговорите возможности переориентации предприятия на других поставщиков в случае возникновения неразрешимых противоречий. Целесообразно в данном случае рассмотреть преимущества, которые дает пред­приятию известность торговой марки партнеров.

Одним из факторов, определяющих конечный эффект дея­тельности торгового предприятия, является оценка эффектив­ности конкретных сделок, которые отличаются порядком фор­мирования затрат и образования прибыли. С этой точки зрения целесообразно рассмотреть перспективы заключения следую­щих видов сделок с партнерами и выделить наиболее прибыль­ные:

1. Коммерческие сделки с партнерами в пределах республи­ки.

2. Коммерческие сделки с партнерами стран ближнего зару­бежья.

3. Коммерческие сделки с партнерами стран дальнего зару­бежья.

Предложенное разделение обусловлено действующими в настоящее время системами ценообразования и таможенного регулирования. Так, на все товары, произведенные внутри рес­публики, жестко регулируются (в зависимости от социальной значимости товара) предельные уровни торговых надбавок. Поэтому размеры получаемой предприятием прибыли будут определяться главным образом посредством изменения либо объемов реализации товаров, либо состава и величины теку­щих затрат. При совершении экспортно-импортных операций определяющее воздействие на динамику доходности сделок се­годня оказывают колебания валютных курсов, возможности приобретения валюты на рынке, а также размеры таможенных пошлин и сборов.

Большое влияние на эффективность заключаемых сделок может оказать характер потенциального партнера (производи­тель, посредник, оптовое предприятие). В рамках поставки то­варов непосредственно предприятием-изготовителем у торгового предприятия появляется преимущество при ценовой кон­куренции и возможность получения большего эффекта.

Характеризуя поставщиков, обратите внимание на возмож­ность предоставления ценовых скидок и их виды, осветите усло­вия поставки, кредитования и страхования сделки.

Конкуренты. Детальный анализ деятельности конкурен­тов необходимо проводить систематически, поскольку рынки пребывают в постоянном движении. Такой анализ помогает вносить коррективы как в рыночную стратегию предприятия, так и в его текущую деятельность с тем, чтобы успешнее проти­востоять своим соперникам. Важно реалистично оценить силь­ные и слабые стороны конкурентов. С этой целью может быть использована вся имеющаяся информация:

а) объемы продаж конкурентов и их доля на рынке;

б) уро­вень известности и престиж торговой марки конкурентов;

в) методы и формы организации торговли и стимулирования сбы­та, применяемые конкурентами;

г) виды и качество предостав­ляемых ими услуг;

д) ценовая политика конкурентов;

е) основ­ные направления научно-исследовательских работ и (по воз­можности) расходы на эти цели;

ж) финансовое положение конкурентов, тенденции его изменения.

Для определения реального положения предприятия на рынке большое значение имеет проведение сравнительной оценки эффективности деятельности конкурентов и предприя­тия. При несопоставимости сравнива­емой базы исследование целесообразно проводить по относи­тельным показателям.

После анализа финансово-экономических параметров рас­смотрите методы конкурентной борьбы, используемой сопер­никами, возможную их реакцию на появление новых контра­гентов и увеличение или уменьшение доли рынка; опишите рекламную деятельность и квалификацию персонала конку­рентов. При изучении имиджа конкурентов особое внимание уделите анализу их преимуществ и недостатков, так, хоро­шая репутация фирмы — одно из самых ценных конкурен­тных преимуществ.

При исследовании преимуществ обратите внимание на две их группы.

1. Преимущества низкого порядка (малой устойчивости).

2. Преимущества высокого порядка (очень устойчивые).

Первые связаны с возможностью применения дешевых факторов производства и поэтому весьма привлекательны в условиях ценовой конкуренции. Однако предприятие не может пользоваться ими на протяжении длительного временного ин­тервала, поскольку такие преимущества тесно связаны с состо­янием рыночной конъюнктуры и, кроме того, могут быть ис­пользованы другими конкурентами.

К преимуществам высокого порядка принято относить ори­гинальные товары, уникальную технологию, высококвалифи­цированных специалистов, хорошую репутацию предприятия. Несмотря на то, что достижение этих преимуществ требует вре­мени и больших затрат, они позволяют предприятию добиться устойчивого положения на рынке в течение относительно про­должительного периода времени.

Анализ конкурентов позволяет дать четкий ответ на следующие вопросы:

· существует ли множество фирм, предлагающих аналогичную продукцию, или конкуренция ведется с ограниченным числом участников (это определяет формы ведения конкурентной борьбы);

· какая часть рынка контролируется ведущими конкурирующими фирмами;

· какая организационная структура характерна для анализируемых конкурентов и как они отличаются от организационной структуры вашей фирмы;

· как быстро меняются область деятельности фир­мы, стабильность конкурентов;

· что является основной областью конкуренции (цена, качество, сервис, имидж и т.д.).

Проведенный анализ помогает выявить уязвимые позиции соперников и возможность достижения предприятием конку­рентного преимущества на рынке. Если полученные результа­ты свидетельствуют об отсутствии у предприятия положитель­ных перспектив развития, следует рассмотреть и такой вари­ант, как заключение соглашения с конкурентом о совместной деятельности вплоть до слияния.

Итогом данного исследования, действительно способным заинтересовать партнеров и инвесторов, может стать выработ­ка такого типа конкурентных преимуществ, который поможет предприятию выделиться среди конкурентов и завоевать дове­рие покупателей посредством предложения товаров, заметно отличающихся либо высоким уровнем качества при стандар­тном наборе определяющих его параметров, либо нестандар­тным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Перечисленную выше информацию це­лесообразно представить в виде таблицы. В ней следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недос­татки конкурирующих товаров и показать, почему они не могут удовлетворить потребность потребите­лей. Желательно изложить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать но­вые или улучшенные товары.

В этой сводной таблице следует показать достоинства и не­достатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна. Необходимо объяснить, поче­му некоторые фирмы входили в рынок или исчезали с него в последние годы, обсудить работу трех или четырех ключевых конкурентов и выявить, почему заказчики покупают именно у них, а также выразить свое отношение к возможной конкурентной борьбе с ними. Желательно провести ранжирование конку­рентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциаль­ных улучшений.

 

 

2.2.5 План производства

 

Раздел «План производства» бизнес-плана, конечно, готовят только те предприниматели, которые собираются заниматься про­изводством. Главная задача этого раздела - доказать потенциаль­ным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым каче­ством.

Для предпринимателей это сегодня, к сожалению, самый труд­ный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, не­надежность поставщиков и невозможность получить качествен­ные комплектующие изделия и материалы для собственного про­изводства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких людей.

Почему нужно обо всем этом писать, спросят некоторые чи­татели? В конце концов это наше дело, как организовано произ­водство. Вкладчиков денег должно интересовать лишь то, смо­жем ли мы эти деньги вернуть и выплатить по ним проценты или дивиденды. Но такая логика сегодня не убеждает уже никого. Во всем мире финансисты вникают во все детали производствен­ного цикла заемщиков, конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства предприятия и обоснованность его планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, вам нужно ответить на множество вопросов. В бизнес-план следует включить ответы лишь на ос­новные из них, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить в рас­сматриваемом разделе бизнес-плана, такие:

• где будет изготавливаться продукция - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

• какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

• где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, ма­териалы и комплектующие; какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

• предполагается ли производственная кооперация и с кем?

• возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов произ­водства или поставок ресурсов?

• какое оборудование потребуется и где намечается его при­обрести? возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела бизнес-плана желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5 лет.

Очень полезной может стать схема производственных пото­ков на предприятии, которая наглядно покажет, откуда и как бу­дут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта про­дукция будет поставляться. В схеме должно найтись место для процессов контроля качества. Нельзя обойти молчанием этот вопрос и в тексте. Нужно сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества и какими стан­дартами при этом вы будете руководствоваться.

Завершат данный раздел бизнес-плана оценка возможных из­держек производства и прогноз ее динамики. При этом вы не должны забывать о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые не­приятные ограничения со стороны правительственных органов и общественности; лучше заранее это предусмотреть.

В план производства необходимо включить также сведения о виде требуемых производственных мощностей, необходимых производственных помещениях, потребности в основных произ­водственных фондах и рабочей силе (как постоянной, так и вре­менной). Для обрабатывающей промышленности включите в план производства данные о политике управления запасами, снаб­жении, управлении производством. Определите, какие комплек­тующие будут производиться на собственном предприятии, а ка­кие закупаться на стороне. Бизнес в сервисе требует особого вни­мания к месту расположения производства (близость к клиентам становится главным требованием). Хорошее расположение предприятия позволит снизить накладные расходы и обеспечить кон­курентное преимущество.

В целом структура данного раздела может быть следующей.

А. Производственный цикл. Дайте графическую характерис­тику производственного цикла вашего бизнеса. Укажите, как бу­дете справляться с сезонными колебаниями загрузки производ­ственных мощностей (например, за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды).

Б. Производственные мощности и их развитие. Для уже суще­ствующего бизнеса опишите производственные мощности, вклю­чая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие про­изводственные фонды, имеющиеся на предприятии. Укажите, как и когда будут приобретены дополнительные мощности.

Отметьте, собираетесь ли вы купить или арендовать обору­дование и помещения (новые или бывшие в употреблении). Сколь­ко это будет стоить, когда собираетесь это сделать и какая доля средств, полученных от западного партнера, пойдет на эти цели? Укажите потребности в оборудовании на ближайшие три года. Поясните, как и когда в последующие три года планируете рас­ширять помещение и наращивать мощность оборудования для увеличения объема продаж, какова стоимость всего этого.

В. Стратегия в снабжении и производственный план. Опиши­те весь производственный процесс, решения по субконтрактам на комплектующие и компоненты. Подтвердите правильность этих решений с точки зрения расходов на поддержание запасов, квалификации рабочей силы, размера партий продукта и пр. Ука­жите наиболее вероятных субподрядчиков и поставщиков и оха­рактеризуйте степень их надежности.

Подготовьте производственные планы с информацией, харак­теризующей зависимость затрат от объема производства для уров­ней продаж с разбивкой по применяемым материалам, труду, за­купаемым компонентам и накладным расходам производства; по­кажите требуемый уровень запасов как функцию разных уровней продаж. Опишите ваш подход к контролю качества, управлению производством и запасами; поясните, как инспекционные проце­дуры и система контроля качества позволят свести к минимуму уровень брака.

Г. Государственное и правовое регулирование. Укажите любые правительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся вашего бизнеса, включая законы, лицензии, пропуск­ной режим в запретных зонах, требования регистрации в мест­ных или центральных органах власти и т.п. Отметьте любые нор­мативные акты, которые могут повлиять на характер и сроки от­крытия или работы вашего предприятия (проекта).

 

Завершить раздел целесообразно заполнением трех важней­ших пунктов и таблицы.

1. Обеспеченность технологией ______________________________

2. Затраты на получение технологии______________________________

3. Производственная база____________________________________