Правовое обеспечение деятельности фирмы

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА

ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

 

 

Издание предназначено для предприятий и организаций, индивидуальных предпринимателей, занимающихся инновационной деятельностью.

Распространяется бесплатно

 

Подготовлено отделом развития инновационной деятельности Министерства экономического развития Челябинской области:

Адрес: 454091, г. Челябинск, пр. Ленина,57, ком. 418

Телефон, факс: (351) 265-97-49

 

 

Электронная почта: [email protected], [email protected],

[email protected], [email protected]

 

Содержание

1. Введение………………………………………………………………….……
1.1 Понятие бизнес-плана……………………………………………………….
1.2 Цель бизнес-планирования…………………………………………………
2. Методические рекомендации………………………………………………
2.1 Основные требования к содержанию бизнес-плана………………………
2.2 Структура бизнес-плана…………………………………………………….
2.2.1 Организационный раздел бизнес-плана………………………………….
2.2.2 Правовое обеспечение деятельности фирмы……………………………
2.2.3 Маркетинговый раздел бизнес-плана……………………………………
2.2.4 Конкуренция на рынке сбыта…………………………………………….
2.2.5 План производства………………………………………………………...
2.2.6 Финансовый раздел………………………………………………………..
2.3 Сметы предприятия…………………………………………………………
2.4 Средства разработки бизнес-плана………………………………………...
3. Основы разработки бизнес-плана…………………………………………
3.1 Предприятие в рыночных условиях………………………………………..
3.2 Схема стратегического анализа бизнеса…………………………………...
3.3 Финансово-экономические показатели предприятия……………………..
3.4 Корпоративное управление и партнерские связи…………………………
3.5 Выпускаемая продукция…………………………………………………….
3.6 Маркетинговая программа………………………………………………….
4. Инвестиционная программа и финансово-экономический анализ…..
4.1 Инвестиционная программа………………………………………………...
4.2 Финансовое обоснование инвестиционного проекта……………………..
4.3 Риски и страхование………………………………………………………...
5. Ошибки при составлении бизнес-плана………………………………….
6. Образец презентации бизнес-плана……………………………………….

ВВЕДЕНИЕ

Любой проект имеет в своей основе идею. Когда мы употребляем термин «инновационного проекта», мы обычно говорим о высокорисковых проектах, в основе бизнес-идеи которых лежат высокие технологии и их практическое применение. Часто бизнес-идеи рождаются в результате прикладной научно-исследовательской деятельности, иногда в результате фундаментальных исследований.

Инновационные проекты имеют, в большинстве случаев, трех глав­ных участников. Это Изобретатель, Менеджер и Инвестор. В некоторых случаях два или три из них совмещаются в одном лице, но это, как правило, очень редкая ситуация. Итак, мы имеем три главные стороны проекта. В этом положении каждая из них играет свою определенную, уникальную роль.

Изобретатель - технический автор проекта. Его техническая идея является теоретической основой проекта. Иногда этим человеком является исследователь в науч­ной организации, иногда - свободный изобретатель. Он мечтает об успешной ком­мерциализации своей технологии и о богатом будущем, как о следствии коммерциализации изобретения. Как правило, Изобретатель не имеет никаких навыков в бизнесе и тем более никакого опыта в реализации рискованных инноваци­онных проектов.

Менеджер - человек или команда, которые знают, как делать деньги. Каждый их них имеет практические навыки в реальном бизнесе, иногда имеет одно или не­сколько небольших технологических предприятий, деятельность которых основана на высоких технологиях. Менеджеры имеют только общее представление относительно технической идеи Изобретателя и могут не понимать ключевые особеннос-1и предложенной технологии. Но они действительно понимают, как построить реально функционирующий бизнес-процесс на базе этой идеи, как создать денежные потоки и заставить их приносить прибыль всем участникам проекта.

Инвестор - это человек, группа людей или организация. Это может быть венчур­ный или иной фонд. Данная сторона проекта играет главную роль, потому что именно она вносит большую часть денежных средств в проект. Инвестор проводит технические, финансовые экспертизы, привлекает консультантов, которые на ос­нове детального анализа сделают вывод о целесообразности инвестирования средств в проект. Деятельность трех указанных сторон дол­жна иметь, во-первых, «Правила игры» - некоторые формальные соглашения и ограничения и, во-вторых, программу реализации. В нашем случае такой програм­мой будет «бизнес-план».

 

1.1. Понятие бизнес-плана

Бизнес-план проекта коммерциализации технологии - это формальный документ, представляющий собой программу действий, которая состоит из различных последовательных разделов. Каждый бизнес-план должен быть реальной пошаговой инструкцией, как создать и развивать новый бизнес иль новое направление в существующем бизнесе.

 

Общие положения

Формальный бизнес-план имеет следующие обязательные разделы: меморандум о конфиденциальности; резюме; описание предприятия и отрасли; описание про­дукции; план маркетинга; инвестиционный план; производственный план; организационный план; финансовый план и показатели эффективности проекта; анализ рисков (анализ чувствительности проекта); выводы; приложения.

Традиционно различают несколько стадий жизненного цикла продукта (Рис.3.1).

 

 

Рис.3.1. Фазы жизненного цикл товара (проекта)

пунктирной линией обозначены доходы от реализации продукции,

сплошной линией - баланс денежных средств проекта

 

На рис 3.1 схематично представлены последовательные стадии развития проекта. Hа стадии становления происходит инициация проекта, техническая идея превращается в идею бизнеса, которая в свою очередь, формирует содержание бизнеса. Стадия завершается началом продаж продукции. На стадии роста происходит захват рынка, проект начинает генерировать денежные потоки и приносить прибыль. Стадия зрелости сопровождается относительным затишьем и началом снижений продаж, являющемся предвестником бури, а именно - стадии спада. Во время спада продукт начинает быстро терять свою долю на рынке, вытесняться более новыми предложениями и проект, связанный с исходным продуктом, завершается.

На первой стадии развития проекта бизнес-план представляет собой письменную документацию жизненных проблем, необходимых для убеждения инвесторов и том, что уникальность предложенного бизнеса достойна для инвестиций. В дальнейшем бизнес-план обеспечивает владельцу и менеджеру бизнеса детальную инструкцию по реализации проекта. Разработка такого документа требует систематического подхода, чтобы критические проблемы были вовремя выявлены и были разработаны соответствующие пути их разрешения. Безусловно, на каждой фазе жизненного цикла бизнес-план изменяется, усложняется, обрастает подробностями. Фактически, с течением времени повышается уровень детализации.

В каждом разделе бизнес-плана авторы описывают реальную ситуацию и планы относительно будущего с пессимистическими и оптимистическими прогнозами.

Главная проблема при разработке бизнес-плана - необходимость средне- и долго­срочного прогнозирования. Авторы должны проанализировать возможные буду­щие ситуации и риски, принять будущие решения и написать формальные планы по завоеванию рынка, инструкции и систему мотивации для персонала.

Бизнес-план - существенный компонент процесса получения прибыли. Это основной документ нового бизнеса и он должен отражать самые существенные моменты бизнес-процесса, соответствовать предлагаемой стратегии развития, собранной команде проекта. Хороший бизнес-план должен быть по возможности кратким, убедительным и реалистическим. Кроме того, лучший бизнес-план должен быть «гибким» документом - допускать изменения и приспосабливание, поскольку с началом реализации проекта и превращения его в реальный бизнес начнет изменяться и бизнес-среда, поэтому команда проекта должна будет отвечать на вызовы окружающей действительности.

 

 

1.2. Цель бизнес-планирования.

 

Процесс бизнес-планирования ставит своей целью систематизированное и глубоко структурированное изложение всех основных предложений и предположений, на базе которых планируется организация реального бизнеса. Четко выраженная структура документа позволяет любому читателю хорошо ориентироваться в бизнес-плане, не тратя время на подробное изучение всего документа. Это очень важно, так как в подавляющем большинстве случаев бизнес-планы проходят длительные и многоуровневые профессиональные экспертизы, во время которых экспертам приходится не только внимательно изучать содержание конкретных бизнес-планов, но и детально сравнивать их между собой. Поэтому, при разработке бизнес-плана важно соблюдать формальную структуру документа и общепринятые требования к наполнению каждого раздела.

Фактически, бизнес-план на стадии инициации проекта коммерциализации представляет собой заявку группы авторов на получение сторонних средств для реализации изложенного в плане проекта. В определенном роде бизнес-план - основной финансовый документ на стадии принятия решения о предоставлении или не предоставлении денежных средств. В дальнейшем бизнес-планирование будет сопровождать команду проекта на протяжении всего жизненного цикла бизнеса, вплоть до стадии продажи или ликвидации. Бизнес-план является чрезвычайно удобным инструментом планирования хозяйственной деятельности организации. Важно различать цели бизнес-планирования на различных стадиях развития проекта. В случаях, когда бизнес-планирование осуществляется в целях выбора или обоснования того или иного проекта внутри компании, формальная структура документа сохраняется. Фактически, в этой ситуации предоставляется выбор пути развития компании «с проектом» или «без проекта», и оба этих варианта требуют настоятельного описания на основе массива фактов.

При составлении бизнес-плана необходимо осознавать, что конечный документ должен отражать действительное положение вещей и в нем нет места домыслам и фантазиям. Любой прогноз должен основываться на глубоком и профессиональ­ном изучении всего объема фактической информации.

Главное преимущество бизнес-планирования заключается в комплексном подходе к описанию проекта. В любом бизнес-плане маркетинговые, финансовые и организационные аспекты деятельности предприятия не рассматриваются по отдельности. Все участники бизнес-процессов анализируются в рамках единой системы, единого проекта, что позволяет более объективно оценивать последствия принятия тех или иных управленческих решений, их влияние на окружение проекта.

Основная цель бизнес-плана - донести до читателя максимум объективной и достоверной информации о проекте в как можно более краткой, но в то же время подробной, убедительной форме. Учитывая многогранность документа и разнородность потенциальных потребителей бизнес-плана, необходимо преподносить информацию в максимально общеупотребительной форме, без использования профессиональной лексики и специальных терминов, осложняющих восприятие информации. Приветствуется наглядная иллюстрация.

Как правило, авторы бизнес плана ориентированы на получение каких-либо средств от читателя (будь то внешние финансовые ресурсы или перераспределение инвестиций внутри компании). В связи с этим необходимо стараться избегать соблазна «приукрасить» информацию в бизнес-плане, усилив привлекательные ас­пекты и скрыв потенциальные риски. В случае подобных махинаций, при условии принятия проекта инвестором, слишком велик риск получить недостаточный объем ресурсов для реализации проекта и, как следствие, провалить весь проект целиком.

Планирование решений и мероприятий на некоторое время вперед всегда сопряжено с риском, связанным с неопределенностью в исходных данных для принятия решений. В этом отношении составление бизнес-плана - само по себе рисковое мероприятие Важно осознавать различную степень достоверности представляемой информации на различных стадиях презентации проекта и подготовки бизнес-плана.

На начальной стадии проекта коммерциализации назначение бизнес-плана - проиллюстрировать наличие рынка и принципиальную возможность построения бизнеса. В этом случае достоверность оценок спроса и допустимая погрешность финансовых потоков может достигать ±30% и даже более.

При составлении бизнес-плана проекта, который уже получил принципиальное одобрение инвесторов, требуются более детальные маркетинговые исследования и финансовые расчеты на их основе. Крайне важно отметить, что все финансовые предположения должны в обязательном порядке иметь под собой фактические обоснование в виде маркетингового анализа и в некоторых случаях - подтвержденных обязательств третьих лиц о выкупе первых партий продукции. При этом допустимая погрешность составляет ±10%.

 

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

 

2.1.Основные требования к содержанию бизнес-плана

Бизнес-план - это, по сути, представленная в определенном стандарте система доказательств успешности предлагаемого дела. Вопрос о том, что конкретно нуждается в доказательстве, на самом деле не такой простой, как может показаться, и зависит от того, для чего предназначен бизнес-план. Если для внутреннего употребления, то надо честно проверить осуществимость идеи. Если же речь идет о потенциальном инвесторе, то его как минимум интересуют:

• имеющийся положительный опыт в бизнесе;

• рыночные (маркетинговые) перспективы предприятия (бизнес-

направления);

• собственность и юридическая форма организации бизнеса;

• вопросы управления персоналом;

• организация производства, снабжение сырьем и материалами;

• график финансирования проекта;

• график возврата денежных средств;

• коммерческая эффективность проекта;

• возможные риски проекта, поскольку в конечном итоге все они -

риски невозврата средств;

• представляемые гарантии.

 

Указанные пункты - это готовые разделы бизнес-плана. Сами разделы могут называться по-разному, но главное - каждый из них и все вместе они должны дать потенциальному инвестору исчерпывающую информацию о проекте.

Директора предприятий уже не отмахиваются от слов "бизнес план". Однако часто для обоснования своих запросов они демонстрируют пространные "заявки на финансирование", имеющие весьма отдаленное отношение к бизнес планированию. Мнение о легкости написания бизнес-плана совершенно не соответствует действительности. В поверхностном бизнес-плане всегда видна низкая квалификация его разработчиков и менеджерской команды. Бизнес-план - это весьма специфический документ. В нем с экономической точностью должна быть доказана теорема о том, что вложенные инвестором деньги будут ему возвращены с прибылью. И в этом смысле бизнес-план - технический документ. С другой стороны, это, несомненно, "лицо фирмы", элемент ее имиджа. Разговаривая с потенциальными инвесторами, нужно суметь показать себя с наилучшей стороны.

 

 

2.2. Структура бизнес – плана

Каждая компания составляет бизнес – план по – своему, его структура зависит от характера бизнеса, целей плана и требований потенциального инвестора, основные акценты бизнес – плана будут меняться в зависимости от того нацелен ли он на получение кредитов коммерческих банков или будет использоваться руководством для нового акционерного капитала, однако не зависимо от этого существуют ключевые вопросы, которые необходимо тщательно продумать и осмыслить, а так же в обязательном порядке внести в планирование:

· Описание компании (резюме фирмы);

· План маркетинга;

· План производства;

· Юридический план;

· Финансовый план и прогноз рисков;

· Стратегия финансирования

В нормальном бизнес – плане должно быть чётко указано:

· Чем занимается компания, в чём состоит её бизнес;

· Каковы цели предприятия;

· Каковы стратегия и тактика, с помощью которой компания собирается достичь поставленных целей;

· Сколько финансовых и других ресурсов потребуется компании, в течение какого периода и как эти ресурсы будут использованы;

· Когда и как будут возвращены средства инвесторам;

Резюме фирмы в бизнес-плане

 

Цель раздела — дать сжатый обзор делового предложения, способный привлечь внимание потенциальных партнеров и заинтересовать в дальнейшем сотрудничестве уже имеющихся. Резюме представляет собой наиболее важную информацию, содержащуюся в бизнес-плане. Поэтому готовится оно последним, когда закончена разработка всех остальных разделов бизнес-плана. Нередко резюме приобретает самостоятельное значение, используется в качестве рекламного документа, направляется в банк, фонд, другому потенциальному инвестору или заинтересованной стороне. Можно предложить следующие позиции к рассмотрению в резюме.

Определите цели предприятия в зависимости от временного интервала. Цели, ориентированные на перспективу, могут иметь достаточно общие характеристики, а предусмотренные на ближайший период должны быть конкретизированы. Необходимо провести взаимоувязку целей государства, партнеров и самого предприятия с наибольшим эффектом для всех заинтересованных сторон. Раскройте возможности реализации интересов потребителей на основании выработанных целей. Для достижения взаимной увязки при разработке системы целей следует опираться на следующие основные принципы: цели должны быть реалистичными и достижимыми, конкретными и измеримыми, быть ориентированными во времени.

Охарактеризуйте вид торговой деятельности и сегмент рынка, где функционирует или собирается функционировать предприятие, а также преимущества предприятия перед конкурентами с точки зрения технологии, торговых секретов или уникальных характеристик. Коротко опишите возможности, существующие у предприятия для выхода на рынок и утверждения на нем, каким образом и на каком временном интервале их можно использовать наилучшим образом. Обозначьте сильные и слабые стороны в действиях конкурентов, дайте ваши контраргументы. Отметьте перспективы выхода на другие сегменты рынка, включая международный.

Дайте краткую характеристику руководителю предприятия, имеющемуся кадровому потенциалу, квалификации работников, их личным способностям и достижениям, опыту руководства. Подчеркните взаимосвязь деловых качеств работников с возможностями достижения поставленных целей.

Обобщите экономическую и финансовую стороны деятельности предприятия, укажите время, необходимое для достижения окупаемости предлагаемого проекта и устойчивого потока денежных средств, ожидаемую рентабельность. Для возможных инвесторов дайте суммарную оценку необходимых размеров финансирования, определите срок, в течение которого предприятие сможет гарантированно вернуть кредит, а также назовите форму и, гарантии получения отдачи от вложенного капитала.

 

2.2.1 Организационный раздел бизнес-плана

Существенную роль играет и организационный раздел плана, который должен ознакомить заинтересованных лиц с формой собственности, вопросами руководства компанией, распределения полномочий и ответственности, особенностями организационной структуры. При составлении данного раздела плана необходимы ответы на следующие вопросы.

1. Какова форма собственности предприятия (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.д.)?

2. Кто основные участники или главные акционеры организации? Сведения по основным акционерам должны быть представлены в соответствии с требованиями ФКСБ России: наименование (для юридических лиц) с указанием сведений по государственной регистрации, фамилия, имя, отчество и паспортные данные для физических лиц; количество и типы акций, которыми владеет данное физическое или юридическое лицо; процентное соотношение акций, которыми владеет данное лицо, к общей величине акционерного капитала. Аналогичные сведения должны быть представлены и по участникам обществ с ограниченной ответственностью.

3. Если форма собственности акционерная, важно указать, сколько акций и какого типа всего было выпущено и предполагается эмитировать.

4. Каковы основные положения о правах акционеров (участников) и процедуры выплаты дивидендов?

5. Кто входит в состав совета директоров и правления корпорации? Перечислить членов совета директоров и правления, указать должность, квалификацию, опыт, образование каждого.

6. В чем выражается участие собственников и совета директоров в повседневном управлении компанией?

7. Как распределяются полномочия среди менеджеров фирмы?

8. Каковы особенности контрактов, заключаемых с менеджерами фирмы? Как осуществляется вознаграждение менеджеров?

Кроме того, предпринимателю следует охарактеризовать действующую на фирме систему повышения квалификации и переподготовки специалистов, а также смету расходов на обучение. Этот момент очень важен, так как ведущие фирмы мира вкладывают в повышение квалификации значительные средства. Применяет ли фирма различные формы участия работников в акционерном капитале фирмы и какие?

При описании организационной структуры необходимо четко показать: какова структура управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также будет интересовать инвесторов и банкиров.

При этом предпринимателю необходимо подчеркнуть достоинства организационной структуры своей фирмы и ее соответствие критериям рациональности, в качестве которых можно назвать:

· соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей;

· сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации;

· отсутствие параллелизма и дублирования функций;

· оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав;

· соблюдение норм управляемости, то есть числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности;

· степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности и эффективности производства и управления.

Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен осветить такие моменты как система управления фирмой и ее кадровая политика

 

Конкуренция на рынке сбыта

 

В разделе бизнес-плана, посвященном конкуренции, необхо­димо сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна по­ступить ваша продукция.

Конкретно вы должны ответить на следующие вопросы:

• кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции?

• как обстоят их дела с объемами продаж, доходами; внедре­нием новых моделей, техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании); много ли внимания и средств они уде­ляют рекламе изделий?

• что собой представляет их продукция (основные характе­ристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей)?

• каков уровень цен на продукцию конкурентов; какова хотя бы в общих чертах их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, вы должны удержаться от самой гру­бой ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действи­тельности. Казалось бы, какой смысл хвалить продукцию конку­рентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на данный рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, о чем-то упомянуть вскользь, но зато выпятить все реальные или мнимые недостатки конкурентов?

Не поддавайтесь этому соблазну! Если хотите утвердиться в отрасли надолго, дороже всего для вас должна быть собственная репутация.

Очень может быть, что вам удастся ввести в заблуждение будущих "читателей" бизнес-плана и получить от них деньги. Хорошо, если ваша хитрость удастся и инвесторам не придется начать разбирательство: почему их средства были использованы столь неудачно. В противном же случае за вами закрепится репу­тация низко квалифицированного предпринимателя, а может быть, и злостного обманщика. И тогда получить следующие пор­ции кредитных или инвестиционных вливаний (а без них вы не сможете обойтись, как и ни один растущий предприниматель) вам будет куда сложнее, а главное - дороже.

Не забывайте, что первый принцип финансового рынка очень прост: чем более рискованным является вложение, тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв на страхование от неудач. Поэтому лучше оце­нивать конкурентов предельно трезво. Не бояться, а указывать на те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые дают вам реальный шанс добиться успеха. Вот тогда гарантированы уважение инвесторов и более высокие шан­сы на получение средств.

Покажите свою осведомленность о действиях конкурентов, ко­торая позволит вам произвести новую или улучшенную продукцию или добиться выгодного положения на рынке. Например, то, что кон­куренты инертны и не способны ответить на ваш вызов или что они не замечают изменений во вкусах потребителей. Сделайте обзор сильных сторон и недостатков конкурентов и определите долю рынка каждого, их объем продаж, методы сбыта и произ­водственные мощности.

Сравните конкурирующую и заменяющую ее продукцию (услуги) с точки зрения доли рынка, качества, цены, характерис­тик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслужива­ния, гарантии и других особенностей. Сравните дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые вашей продукцией (услу­гами), с тем, что они имеют от конкурирующей продукции (услуг). Укажите достоинства и недостатки услуг и то, почему они не удовлетворяют нужды потребителей.

Проанализируйте также финансовое положение конкурентов, их ресурсы, себестоимость, прибыльность и тенденции развития этих показателей. Покажите, кто является лидером в обслуживании, ценах, себестоимости и качестве продукции. Поясните при­чины, по которым предприятия появлялись и уходили с вашего рынка в последние годы.

Подробно опишите трех-четырех главных конкурентов: по­чему потребители сейчас покупают у них и что заставит потре­бителей отказаться от них в будущем. Основываясь на вашем зна­нии конкурентов, объясните, почему вы думаете, что они уязви­мы и вы сможете занять часть рынка. Почему вы предполагаете, что будете легко (или трудно) конкурировать с ними? В чем ваше кон­курентное преимущество?

Имейте в виду, если ваши преимущества по сравнению с кон­курентами выше лишь на 30%, это означает, что ваша продукция (услуги) имеет достаточно низкую конкурентоспособность и вам необходимо позаботиться об изучении существующего опыта, приглядеться к тому, как работают конкуренты. Если ваши преимущества составляют 30-50%, то вы занимаете на рынке от­носительно устойчивое положение. При 50-70%-ном преимуще­стве вы работаете успешно и необходимо наращивать имеющие­ся достижения. Выше 70% - вы уже можете контролировать рынок данной продукции (услуг), следует думать о том, как сохра­нить завоеванные позиции.

К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конку­рентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять сопер­никам. Это должно войти в привычку уже потому, что рынки постоянно меняются и чье-то успешное внедрение привлекает новых конкурентов.

Каковы методы конкурентной борьбы? Они хорошо извест­ны. Существует, к примеру, немало альтернатив ценовой конку­ренции (дифференциация качества предлагаемых товаров и услуг, предоставление дополнительных удобств и пр.), которые вполне могут быть взяты на вооружение.

Сделайте акцент на те стороны деятельности, где у вас наибольшие преимущества пе­ред конкурентом (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал - вот главные из них). Попытайтесь сопоста­вить свои достоинства с недостатками в деятельности соперника (конечно, при условии, что они вам известны, а если нет, то их необходимо выявить).

План НИОКР и инженерной доработки продукта

 

Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, свя­занные с технической доработкой продукта. Нередко случается так, что время и расходы, требуемые для этого, недооценивают­ся. Такими работами по доведению продукта могут быть: инже­нерные работы, необходимые для превращения лабораторного прототипа в конечный продукт; разработка специального обо­рудования; работы по дизайну для придания продукту большей привлекательности.

Структура данного раздела бизнес-плана выглядит следую­щим образом.

А. Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каж­дого продукта или услуги и пояснить, что еще необходимо сде­лать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должно иметь предприятие для выполнения этих за­дач. Если есть возможность, следует перечислить потребителей или конечных пользователей, которые участвуют в разработке и испытаниях продукции и услуг. Необходимо указать текущие результаты этих испытаний и когда ожидается получение гото­вой продукции.

Б. Проблемы и риск. Выделите любые крупные предполагае­мые проблемы в конструкции разрабатываемого продукта и под­ходы к их решению. Оцените возможное влияние этих проблем на затраты по разработке продукта и время его выхода на ры­нок.

В. Улучшение изделий и новые продукты. Кроме описания раз­работок и исходных продуктов укажите работы по их совершен­ствованию, планируемые для поддержания их конкурентоспособ­ности, и работы по с