Тема 1.4. Внутренняя и внешняя среда организации

Тема 1.4. Внутренняя и внешняя среда организации

 

Содержание лекции

Основные внутренние переменные, характеризующие условия функционирования организаций: цели, структура, задачи,.технология, люди. Характеристика основных переменных. Взаимосвязь внутренних переменных.

Определение внешней среды и ее значение для организации. Внешняя среда как ограничение функционирования организаций. Среда прямого воздействия: поставщики, законы и органы государства, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия: состояние экономики, технология, политические и социокультурные факторы.

Влияние международного окружения на функционирование организации.

 

Вопросы лекции

 

1. Содержание внутренней и внешней среды организации

2. Анализ среды и стратегический менеджмент

* * *

Любая организация наводится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключа­ет в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в оп­ределенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования органи­зации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре­дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Учебные задачи лекции:

Исследование содержания внутренней среды организации

Определение внешнего окружения организации

Анализ влияния внутренней и внешней среды на организацию

4. Выявление возможностей организации

Содержание внутренней и внешней среды организации

1.1. Внутренняя среда и ее элементы (см.: Приложение 1)

1. Цели, исходя из сформулированного ранее определения, в прин­ципиальной схеме организации особенно важны, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность такого объедине­ния людей. Не имеющая цели организация бессмысленна и не мо­жет существовать сколь-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели — один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при ана­лизе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Бихевиористы, например, считают, что цели могут быть только у индивидов, а группы и коллективы их не имеют.

Современная наука ставит цели организации на одно из пер­вых мест по значимости. Цель рассматривается как желаемый ре­зультат или те условия, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллектив­ных потребностей. Совместная деятельность индивидов порожда­ет у них цели разного уровня и содержания. По мнению А.И. Пригожина, существуют три взаимосвязанных вида организационных целей: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

Цели-задания — это оформленные как программы общих действий поручения, выдаваемые извне организацией более высокого уровня. Предприятиям даются министерством или дикту­ются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов) задания, которые определяют целевое существо­вание организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритет­ными и на их выполнение направлено внимание и основная дея­тельность всех без исключения участников организованного про­цесса. Преподавание в школе, лечение и прием пациентов в боль­нице, лабораторные работы в научно-исследовательских институтах — все это цели-задания, определяющие смысл суще­ствования организации.

Цели-ориентации — это совокупность целей участников, реа­лизуемых через организацию. Сюда относятся обобщенные цели коллектива, включающие и личные цели каждого члена органи­зации. Важным моментом совместной деятельности является со­вмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они значитель­но расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-за­даний и работа организации может стать неэффективной. Стре­мясь к выполнению целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или стремятся выполнить их лишь формально.

Цели-системы — это стремление сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, это стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, ин­теграция организации в ряду других. Цели системы должны ор­ганично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В слу­чаях организационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При этом на первый план выступают желания лю­бой ценой сохранить организацию, невзирая на выполнение ею заданий или удовлетворение коллективных целей участников. Та­кое явление нередко наблюдается при крайних степенях прояв­ления бюрократии, когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою са­мостоятельность.

Перечисленные цели организации являются основными, или базовыми. Для их достижения организация ставит перед собой множество промежуточных, вторичных, производных целей: укрепление дисциплины, стимулирование работников, реоргани­зация, улучшение качества работы и др. Основные цели разде­ляются на более мелкие, те в свою очередь на еще более мелкие и т.д. Такое дробление целей должно соответствовать разделению организации на уровни (отделы, сектора, лаборатории, цехи, уча­стки и т.п.), где каждое подразделение должно иметь набор производных целей, выполнение которых служит реализации ос­новных или базовых целей.

2. Структура относится к шаблонным, или регулируе­мым, аспектам взаимоотношений между участниками организа­ции. Существуют две точки зрения на социальную структуру груп­пы. Наиболее известна в этом отношении точка зрения К. Дэвиса, который считает, что "всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не воплощающая, с другой — фак­тический порядок, воплощающий все, что есть". Каждый индивид окружен множеством правил, запретов и раз­решений. Они необходимы для упорядочения общественной жиз­ни, но практически жить постоянно по правилам просто невоз­можно: наша жизнь — это постоянное отклонение от правил, но в то же время ориентация на них.

Нормативная структура включает в себя ценности, нормы и ролевые ожидания. Ценности — это критерии привлекательно­сти и разумного выбора целей, а также оценки окружающих со­циальных норм. Нормы — это управляющие поведением обобщен­ные правила, которые изменяются и совершенствуются, приво­дя индивидов к достижению коллективных целей, целей органи­зации. Роли определяют вклад в общую деятельность в зависимости от занимаемой позиции, а также взаимное ожида­ние участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно свя­занные и стойкие системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Что касается фактического порядка, то его можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры прежде всего тем, что в ней на первый план выступают личностные качества участников и их взаимные оцен­ки этих качеств. В соответствии с широко известным учением Дж. Хоманса поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сантиментов, не регламентированных норма­ми и правилами. Действия и взаимодействия участников здесь во многом зависят от сантиментов, под которыми понимается пер­вичная форма взаимной избирательности членов организации. К сантиментам прежде всего относятся симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь. Здесь есть позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение окружающих людей. В целом же поведенческая структура — это система отношений между людь­ми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нормативной структуры в известных пре­делах, обусловленных личностными чувствами, предпочтениями, симпатиями и интересами.

Таким образом, структура включает в себя со­вокупность взаимосвязанных ролей, а также упорядоченных взаимоотношений между членами организации, в первую оче­редь отношения власти и подчинения. Эти отношения изменя­ются в результате обмена ресурсами и изменения характера их использования. Именно последний вид изменений является важнейшим резервом развития организации, который включа­ет в себя прежде всего новшества в области разделения труда, мотивации участников организационного процесса, новые фор­мы социального контроля и обоснованное принятие управлен­ческих решений.

Структура организации различается по степени формализации. Формальная структура — это такая структура, в которой социальные позиции и взаимосвязи между ними четко специализированы и определены независимо от лич­ностных характеристик членов организации, занимающих эти по­зиции. Например, существуют социальные позиции директора, его заместителей, начальников отделов и рядовых исполнителей. Директор может быть деловым и энергичным, полностью соответ­ствующим своей должности, а может быть пассивным и неком­петентным. Но все равно формально он остается директором. Исполнитель может быть сверхталантливым, но все равно он формально должен занимать низшее место в структуре позиций организации. Взаимосвязи между позициями формальной структуры основаны на жестких правилах, регламентах, положениях и закреплены в официальных документах.

В то же время неформальная структура состоит из совокуп­ности позиций и взаимосвязей, формируемых на основе лично­стных характеристик и основанных на отношениях престижа и доверия. С точки зрения неформальной структуры компетентный и добросовестный начальник отдела может иметь более высокий престиж и значить больше, чем директор организации. Часто сре­ди руководителей, формально занимающих позиции одного уров­ня, мы выделяем руководителя, который умеет работать с людь­ми, способен быстро и четко решать поставленные перед ним за­дачи. Отдавая ему предпочтение, налаживая с ним приоритетные деловые контакты, мы тем самым устанавливаем одну из взаи­мосвязей неформальной структуры. Такие взаимоотношения не закрепляются официальными правилами, регламентами и норма­ми и, следовательно, могут быть легко разрушены, например, ес­ли выделенный руководитель не оправдал ожиданий. Таким об­разом, возможен вывод, что неформальная структура более измен­чива, подвижна и неустойчива, чем формальная.

3. Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи пред­писываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как не­обходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организа­ция будет действовать успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории.

Это работа:

a с людьми,

a с предметами (машинами, сырьем, инструмента­ми),

a с информацией.

Например, на обычном заводском конвейере работа людей со­стоит из работы с предметами. Задача же мастера — это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с инфор­мацией.

Два других важных момента в работе — это:

- частота повторения данной задачи,

- время, необходимое для ее выполнения.

Машинная операция, например, может со­стоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы вы­полнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из за­дач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся харак­тер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Задачи и специализация. С исторической точки зрения изменения в характе­ре и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как ука­зывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами, вместо того чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги "Богатство народов", опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производитель­ности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего вре­мени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробле­ния всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические ново­введения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специа­лизацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

4. Члены организации, или участники — важная составляю­щая организации. Это совокупность индивидов, каждый из ко­торых должен обладать необходимым набором качеств и навыков, позволяющих ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль. Все вместе члены организации представляют собой персо­нал, который взаимодействует друг с другом в соответствии с нор­мативной и поведенческой структурой. Обладая различными спо­собностями и потенциалом (знаниями, квалификацией, мотива­цией, связями), участники организации должны заполнить все без исключения ячейки социальной структуры, т.е. все социаль­ные позиции в организации. Возникает проблема расстановки кад­ров, соединения способностей и потенциала участников с соци­альной структурой, в результате чего возможно объединение усилий и достижение организационного эффекта.

5. Технология. Организация с точки зрения технологии — это место, где производится определенного вида работа, где энергия участников применяется для трансформации материалов или ин­формации. Понятию "технология" приписывают обычно три зна­чения.

Во-первых, технология часто представляется как система физических объектов, составляющих организацию (станки, мате­риалы, множительные средства, передающая и принимающая аппаратура и т.д.).

Во-вторых, технология понимается в узком, "ме­ханическом" смысле. Автомобиль и радиоприемник различаются при этом только тем, что к ним по-разному приложена человече­ская энергия — для их изготовления совершаются разные дейст­вия. В таком понимании технология — это физические объекты, соединенные с человеческой активностью.

В-третьих, термин "технология" используется для обозначения совокупности знаний людей о процессах, протекающих в данной сфере функциониро­вания организации. Организация не может заниматься любым ви­дом деятельности без знания того, как использовать средства, пре­образовывать их и реализовывать. Технология в таком понимании (называется ноу-хау) — это систематизированное знание полезных и наиболее рациональных практических действий.

В настоящее время широкую известность получила модель тех­нологии Ч. Перро. Его аргументация соединила в себе ме­тоды изготовления продукции, принятия решений в организации и влияние социальной структуры.

1.2. Внешнее окружение (внешняя среда) организации.

Каждая организация существует в спе­цифическом физическом, технологическом, культурном и соци­альном окружении. Она должна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организаций самодостаточных, закры­тых. Все они, чтобы существовать, функционировать, достигать целей, должны иметь многочисленные связи с окружающим ми­ром. Если рассматривать современную организацию, то сразу же бросаются в глаза ее связи и взаимозависимости с вышестоя­щими организациями, поставщиками, правоохранительными, политическими и многими другими организациями и института­ми, существующими в данном конкретном обществе. Так, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов. Чаще всего культур­ные образцы, профессии и материальное обеспечение поступают из внешних систем.

За редким исключением (некоторые военные организации, мо­настыри и т.п.), члены организации одновременно входят в со­став и других организаций, интересы которых оказывают зна­чительное, иногда даже решающее влияние на поведение участ­ников. Поэтому одна из характеристик организаций состоит в том, что все они строятся на частичном включении в них уча­стников. Точно так же только незначительное число организа­ций создают собственные технологии. Многое зависит здесь от вида окружения, например от получения со стороны механиче­ского оборудования, информации, программ, обученных рабочих. В дальнейшем ресурсы, приходящие извне, адаптируются в ор­ганизации (например, рабочие продолжают повышать квали­фикацию). Структура также воспринимает свои важ­нейшие компоненты из внешнего окружения. Структурные фор­мы не меньше, чем технология, зависят от окружения.

Изучая внешнее окружение организаций, английский иссле­дователь Р. Тертон выделил основные факторы влияния на них внешней среды:

1) роль государства и политической системы;

2) влияние рынка (конкуренты и рынок труда);

3) роль экономи­ки;

4) влияние социальных и культурных факторов;

5) техноло­гия из внешнего окружения.

Очевидно, что эти факторы внеш­ней среды влияют практически на все сферы деятельности орга­низации структуру внешней среды можно представить в виде схемы (см.: Приложение 2,3).

Для того чтобы организация могла занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, груп­пами, институтами, она должна адаптироваться к этой внешней среде. Это обстоятельство вынуждает организацию выбирать стратегию поведения по отношению к внешней среде. Если организация стремится максимально изолировать себя от воздействия других организаций и институтов, сохранить свою самостоятель­ность, такая стратегия называется буферной. Если же организа­ция стремится, напротив, расширять и укреплять свои связи с внешней средой, такая стратегия называется стратегией наве­дения мостов.

Буферные стратегии имеют много форм, но специфическая особенность их всех состоит в стремлении к независимости и ук­реплению границ организации. К буферным относятся:

- стратегия ужесточения контроля входа в организацию информации, матери­альных ресурсов и людей из внешней среды;

- стратегия складиро­вания, запасания (тем самым повышается автономность организа­ции);

- стратегия разрастания (расширения) организации и др.

Стратегии наведения мостов призваны упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти страте­гии включают в себя усиление взаимозависимости различных ор­ганизаций, контроль каждого за каждым. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются стратегия заключения сделок, стратегия взаимной диффузии, стратегия поиска новых сфер приложения сил организации и др.

Таким образом, организации представля­ются как системы элементов, каждый из которых немыслим без других. Например, цели сами по себе, так же как и отдельно взя­тая структура или технология, не являются ключом к пониманию природы функционирования организаций, как и нет организации, которая может быть понята в отрыве от окружаю­щей среды. В целом можно сказать, что каждый из организационных эле­ментов — структура, цели, члены организации, тех­нология и внешнее окружение — служит важнейшим компонен­том всех организаций, а также важнейшими факторами для выработки стратегии организации.

Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: мак­роокружения и непосредственного окружения.

2.1.1. Макроокружение создает общие условия среды нахождения ор­ганизации. В большинстве случаев макроокружение не носит специ­фического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциа­ле организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предпо­лагает анализ таких характеристик, как:

● величина валового нацио­нального продукта,

● темп инфляции,

● уровень безработицы,

● процент­ная ставка,

● производительность труда,

● нормы налогообложения,

● пла­тежный баланс,

● норма накопления и т.п.

При изучении экономичес­кой компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отноше­ний, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение за­конов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опре­делить для себя допустимые границы действий во взаимоотноше­ниях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаива­ния своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как дейст­венность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законода­тельства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о наме­рениях органов государственной власти в отношении развития обще­ства и о средствах, с помощью которых государство намерено прово­дить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того,

■ какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры,

■ какие группы лоббирования существуют в органах государственной влас­ти,

■ какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны,

■ какие измене­ния в законодательстве и правовом регулировании возможны в ре­зультате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то:

□ какая политичес­кая идеология определяет политику правительства,

□ насколько ста­бильно правительство,

□ насколько оно в состоянии проводить свою политику,

□ какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как:

► отношение людей к работе и качеству жизни;

► сущест­вующие в обществе обычаи и верования;

► разделяемые людьми цен­ности;

► демографические структуры общества, рост населения, уро­вень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на дру­гие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду орга­низации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники откры­вает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготов­ления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Мно­гие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые пер­спективы, так как технические возможности для осуществления ко­ренных изменений преимущественно создаются за пределами отрас­ли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации ох­ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления.

Финансовый срезвключает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организа­ции в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.

Рис. 2 Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность органи­зации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользо­ваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей воз­можностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслужи­вают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля «ВМ», «СУ», «НС" руководство должно принять позитивное реше­ние об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3).

Рис. 3. Матрица угроз

 

Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение» критическое состо­яние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается ве­роятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представ­ляют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что каса­ется угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требу­ется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля «СЛ», «НТ», «НЛ» угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Напряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабос­ти организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для состав­ления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окру­жения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 1) выписываются отдельные факто­ры среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значе­ние, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

 

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = A -B-C

 

Таблица 1. Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

* * *

Как видно, анализ организации и ее среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требую­щий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окру­жении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены на следующей лекции.

Приложение 1

 

 

 

Рис. 1. Принципиальная схема организации (внутренней среды)

Приложение 2

 

 

 

 

Рис. 2. Динамика организации и внешней среды

 

Приложение 3

 

 

 

Рис. 3. Динамика внутренней и внешней среды

 

Тема 1.4. Внутренняя и внешняя среда организации

 

Содержание лекции

Основные внутренние переменные, характеризующие условия функционирования организаций: цели, структура, задачи,.технология, люди. Характеристика основных переменных. Взаимосвязь внутренних переменных.

Определение внешней среды и ее зн