Когда вы решили, каким будет следующий шаг — КиберПедия 

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...

Когда вы решили, каким будет следующий шаг



У вас есть три варианта, когда вы приняли решение по поводу вашего следующего действия:

сделать (если это займет меньше двух минут);

делегировать (если есть люди, которые справятся с этим лучше вас);

отложить (поместить в свою систему планирования, чтобы вернуться к этому вопросу позже).

 

 

Сделать

Если следующее действие займет меньше двух минут, выполните его сразу, как только приняли решение. Если нужно всего тридцать секунд, чтобы прочитать электронное письмо, а затем отправить короткий ответ, сделайте это. Если достаточно минуты, чтобы просмотреть каталог и понять, есть ли там что-то интересное для вас, сделайте это, а затем либо выбросите его, либо поместите в систему хранения справочных материалов. Если следующий шаг — оставить короткое сообщение кому-нибудь на голосовую почту, позвоните сейчас.

Пусть это задача не первостепенной важности, но, если вы собираетесь выполнить это в принципе, сделайте сейчас. Суть правила «двух минут» состоит в том, что хранение и отслеживание информации по этой конкретной задаче будет занимать больше времени, чем если бы вы выполнили ее сразу, когда она возникла. Иными словами, это ведет к снижению вашей эффективности. Если что-то не настолько важно, чтобы это делать, выбросьте это. Если это важно и вы собираетесь что-то делать, учитывайте фактор эффективности.

Многие отмечают, что привычка следовать правилу «двух минут» существенно повысила их продуктивность. Вице-президент крупной технологической компании признался мне, что благодаря этому у него появился целый дополнительный час времени, который он может потратить на продуктивную работу! Он получал по три сотни электронных писем в день и в течение рабочего дня полностью был сосредоточен на трех ключевых направлениях. Многие электронные письма приходили от его подчиненных, которым требовались его одобрение, комментарий или совет, чтобы работать дальше. Однако так как он был сосредоточен на другом, то просто оставлял их письма в папке «Входящие», чтобы разобраться с ними «потом». После того как количество писем перевалило за несколько тысяч, ему пришлось отложить остальные дела и потратить выходные, чтобы с ними разобраться. Все было бы ничего, если бы ему было 26 лет: в этом возрасте все делается на адреналине, но ему было за тридцать и у него были маленькие дети. Он не мог себе позволить работать все выходные. После нашей консультации он открыл свой ящик электронной почты и начал просматривать 800 с лишним писем, которые там находились на тот момент. Оказалось, что большинство из них можно сразу же отправить в мусорную корзину, незначительное количество сохранить для справки, а на многие ответить меньше чем за две минуты. Я вновь встретился с ним через год, и он продолжал придерживаться этой системы! Электронные письма у него больше не скапливались. Он признался, что это изменило даже характер работы в его подразделении, потому что теперь он гораздо быстрее отвечал на письма. Его подчиненные теперь думают, что он «железный человек»!



 

 

Правило «двух минут» творит чудеса.

Конечно, описанный случай — исключительное явление, однако он показывает, насколько важны некоторые из этих простых принципов обработки информации, особенно когда объем информации и скорость ее поступления постоянно растут.

«Две минуты» — условный показатель. Если вы готовы выделить достаточно времени на обработку материалов из своей корзины «Входящие», можно увеличить время на работу над каждым вопросом до пяти или десяти минут. Если же, наоборот, вам нужно быстро понять, какие задачи вас ожидают, чтобы оптимально спланировать остаток дня, сократите это время до одной минуты или даже до тридцати секунд, чтобы справиться со всем немного быстрее.

Возможно, когда вы начнете овладевать этой методикой, стоит засекать время при выполнении некоторых задач. Большинство моих клиентов недооценивали, сколько времени может занять то или иное дело. Например, если вы хотите оставить сообщение, но вместо голосовой почты начинаете разговаривать с собеседником, звонок может продолжаться больше двух минут.

 

 

Вы удивитесь, сколько двухминутных действий можете выполнить даже по наиболее важным вашим проектам.

Двухминутные действия, как правило, не нужно отслеживать — просто делайте их. Тем не менее, если вы совершили какое-то действие, но на этом ваш проект не закончился, определите следующий шаг и подойдите к его оценке по тем же критериям. Например, вы взялись заменить картридж в принтере, но у вас не оказалось их в наличии. Вы принимаете решение о том, что нужно купить картридж («Заказать картридж онлайн») и делаете это сами, делегируете или откладываете.



Начните придерживаться правила «двух минут» и оцените, сколько успеете сделать в процессе систематизации ваших «входящих» материалов. Многие бывают просто поражены, сколько двухминутных действий можно выполнить по самым своим важным проектам. Они также с удовольствием применяют этот подход к мелким незавершенным делам, за которые долго не могли взяться и которые уже успели начать действовать им на нервы.

 

 

Постичь мир можно только действием, а не созерцанием. Рука важнее глаза... Рука — это передовая мозга.

Джейкоб Броновски, ученый, писатель

Для многих правило «двух минут» стало настоящим спасением в обретении контроля над огромным потоком входящих электронных писем. При активном использовании электронной почты примерно на 30 процентов писем, требующих действий, обычно можно ответить меньше чем за две минуты (конечно, если у вас достаточная скорость печати). Если, работая с электронной почтой, придерживаться этого правила, эффективность и качество этой вашей экосистемы значительно повысятся. Когда мой клиент в ходе нашей с ним консультации начинает разбирать свою электронную почту, он производит десятки быстрых действий, которые ведут к продвижению на самых разных фронтах.

Однако вы не должны становиться заложником этого правила и целый день заниматься двухминутными делами. В первую очередь применять это правило нужно, когда вы имеете дело с новой информацией: систематизируете ваши «входящие», общаетесь с кем-то в офисе или дома или случайно столкнулись с кем-то в холле. Но если вы не разберетесь с этими небольшими делами сразу, а выполнять-то их все равно придется, вы потратите дополнительные время и силы, чтобы потом собрать информацию, прояснить и отследить, и не допустить того, чтобы они осели в вашей памяти.

 

 

Делегировать

Если следующее действие займет больше двух минут, задайте себе вопрос, действительно ли вы справитесь с этим лучше остальных. Если нет, делегируйте задачу нужному человеку.

Делегирование — это не всегда поручение задачи подчиненному. Вы можете решить: «Этим вопросом должна заняться клиентская служба», или «Нужно, чтобы на это взглянул босс», или «Стоит спросить мнение родителей».

Делегировать можно следующими способами:

отправить нужной стороне электронное письмо;

отправить материалы нужному человеку вместе с сопроводительным письмом;

отправить текстовое сообщение или оставить сообщение с помощью голосовой почты;

внести этот пункт в свой список, чтобы обсудить его при следующей встрече с нужным человеком;

непосредственно поговорить с человеком лично, по телефону, при помощи SMS.

Хотя возможны все варианты, я бы рекомендовал (за редкими исключениями) пользоваться ими в приведенном порядке: сверху вниз. Электронная почта — самый быстрый способ коммуникации; переписка сохраняется, а адресат может заняться ею, когда ему удобно. Далее следуют сопроводительные письма, потому что они так же легко и быстро встраиваются в систему, а у получателя остается физическое напоминание о том, что нужно сделать. Иногда бывает удобно лично передать необходимые материалы; как и в случае с электронной почтой, человек ознакомится с ними, когда у него будет время. Вполне эффективны голосовая почта и текстовые сообщения, ими пользуются многие специалисты. Однако в этих случаях необходимо отслеживать процесс, чтобы избежать случайного недопонимания или путаницы. Следующий вариант — сделать себе напоминание обсудить этот вопрос с нужным человеком при личной встрече. Это бывает необходимо ввиду характера вопроса: если он слишком деликатный или имеются какие-то подводные камни. Минусом в этом случае является то, что до следующей встречи с нужным вам человеком никаких продвижений в решении вопроса не будет. Нежелательно, чтобы вы и человек, которому вы хотите делегировать свой вопрос, прерывались и оставляли текущие дела, чтобы обсудить вашу задачу. Это будет быстро, но нарушит и ваш, и его рабочий процесс. К тому же у этого варианта такой же недостаток, как и у голосовой почты: разговор не фиксируется письменно.

 

 

Отслеживание материалов, переданных при личной встрече. Если вы все-таки делегируете выполнение задачи другому человеку и при этом вас беспокоит результат, то весь процесс необходимо отслеживать. В следующей главе, посвященной организации и планированию, вы увидите, что чрезвычайно важной категорией управления является лист ожидания.

В вашей собственной, удобной для вас системе планирования вы можете фиксировать делегированные вами задачи и их отслеживание в формате списка, или канцелярской папки, куда вложены отдельные листы бумаги для каждой задачи, или электронного файла. Если у вас нет надежной системы, создайте ее прямо сейчас. Напишите на листе бумаги: «Лист ожидания: ответ от Боба» и поместите его в отдельный лоток или в отдельную стопку.

 

 

Что если вы уже ждете ответа от кого-то? В примере, который был приведен по поводу подготовки налоговой декларации, кто-то другой должен выполнить следующее конкретное действие. В подобных ситуациях нужно отслеживать действия как делегированные или «ожидаемые». На листе с напоминанием «Подать налоговую декларацию» напишите что-то вроде: «Жду документы для налоговой от фонда Acme Trust» и положите это напоминание в стопку для отложенных документов.

Важно датировать все материалы, которые вы передаете другим. Из всех категорий вашей персональной системы это самая важная, которая нуждается в контроле. Те редкие случаи, когда вам будет необходимо сослаться на эту информацию («Но я звонил и сделал заказ 12 марта»), стоят того, чтобы выработать у себя такую привычку.

 

 

Отложить

Скорее всего, большинство следующих действий, которые вы определили для задач, находящихся в ваших «входящих», вам нужно выполнять самому и они займут больше двух минут. Это могут быть самые разные дела: позвонить клиенту, отправить своим сотрудникам электронное письмо, над которым еще надо подумать, купить подарок брату в магазине спортивных товаров, скачать из интернета и опробовать новое приложение, поговорить с супругой по поводу школы, в которую вы собираетесь отправить учиться дочь.

Все эти пункты нужно куда-то записать и систематизировать по соответствующим категориям, чтобы вы могли легко найти информацию, когда она понадобится. А сейчас просто запишите все это на листках для заметок и положите в лоток для входящих документов, чтобы вернуться к этому позже.

 

 

Оставшиеся материалы

Если вы следовали рекомендациям этой главы, то ликвидировали беспорядок, систематизировали свои документы, выполнили много двухминутных задач и делегировали ряд вопросов другим. Вы также упорядочили те задачи, которые только предстоит выполнить: вскоре, когда-нибудь или в конкретный день, — а также создали для себя напоминания о том, чего ожидаете от других. Эта последняя группа напоминаний состоит из вопросов, которые вы делегировали или отложили. Это то, что вам еще предстоит спланировать в вашей персональной системе; на этом я подробно остановлюсь в следующей главе.

 

Определение проектов

Финальный шаг, чтобы полностью справиться с корзиной «Входящие», требует сместить фокус с отдельных действий на более крупную картину — ваши проекты.

Повторю, что под «проектом» я подразумеваю любой результат, к которому вы стремитесь, для достижения которого потребуется совершить больше одного действия. Если вы взглянете на набор тех действий, которые уже определили: «Позвонить Фрэнку насчет автомобильной сигнализации»; «Написать Бернадетте по поводу материалов для конференции», — то, несомненно, увидите целый ряд задач, включающих в себя больше одного действия. Вам по-прежнему нужно будет что-то делать с автомобильной сигнализацией после того, как вы поговорите с Фрэнком. И у вас все равно останутся вопросы по конференции после того, как вы напишете Бернадетте.

Надеюсь, вы поймете практическую причину такого широкого определения «проекта», которого придерживаюсь я: если следующее конкретное действие не приведет к завершению задачи, то понадобятся напоминания о тех действиях, которые должны последовать, чтобы достичь результата. Вам нужно составить список проектов, который может включать все что угодно: «Организовать празднование дня рождения»; «Избавиться от программ»; «Окончательно согласовать условия оплаты». Цель этого списка не в том, чтобы отразить ваши приоритеты, а чтобы в конкретном месте зафиксировать все ваши незавершенные дела.

 

 

Прямо сейчас у вас, вероятно, от 30 до 100 проектов.

Не имеет особого значения, составляете ли вы список проектов в то время, когда разбираете корзину «Входящие», или после того, как составили список конкретных действий. Это просто необходимо сделать в какой-то момент и поддерживать в актуальном состоянии, поскольку это основной инструмент для отслеживания, в какой точке вы находитесь сейчас и где хотите оказаться. Это также поможет вам сохранять постоянный контроль над своей жизнью.

А теперь перейдем к следующему этапу — системе организации.

 

7. ОРГАНИЗАЦИЯ: СОЗДАНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ МЕСТ ХРАНЕНИЯ

НАЛИЧИЕ ПОЛНОЙ и комплексной системы организации наделяет вас невероятной силой, потому что позволяет вашему мозгу перейти от стандартного мыслительного процесса к интуитивному фокусированию внимания, не отвлекаясь на те вопросы, которые не были решены. Однако чтобы это произошло, ваша физическая система организации должна быть лучше, чем мыслительная.

 

 

Нужна безупречная система организации, чтобы вы могли сохранять фокус на более широкой перспективе и избавились от постоянного давления помнить о чем-то или получать напоминания.

Организованность — это способность хранить вещи там, где они, по вашему мнению, и должны находиться. Если вы решаете сохранить что-то как справочный материал и помещаете это в собственную систему хранения, это хорошая организация. Если вы решаете, что вам нужно напоминание, чтобы сделать телефонный звонок, и помещаете это напоминание туда, где, по вашему мнению, должны находиться все подобные напоминания, это хорошая организация. Звучит просто, но при этом возникает серьезный вопрос: что значат для вас все эти задачи? В предыдущей главе мы убедились, что многое из того, что люди пытаются организовывать, они для себя не прояснили. Но даже после прояснения возможны более тонкие различия, которые предполагают творческий подход и разную степень контроля. Подробнее об этом я расскажу в данной главе по мере описания организационных шагов и инструментов, которые понадобятся вам, чтобы систематизировать вашу корзину «Входящие». Когда вы разбираете свои «входящие», то создаете списки и группы вопросов, нуждающихся в организации, и неизбежно думаете о дополнительных элементах. Иными словами, формируете свою систему организации не сразу и не на пустом месте. Она будет меняться по мере того, как вы систематизируете разные материалы и определяете, поместили ли вы их туда, куда удобно. Ваша система должна и будет меняться вместе с вами. Основные моменты останутся неизменными, но оптимальная структура управления через год может выглядеть абсолютно иначе.

 

 

Я должен создать систему или стать рабом системы, созданной другим.

Уильям Блейк, поэт, художник

Внешние элементы диаграммы рабочего процесса показывают основные категории, куда попадают ваши материалы, когда вы решаете, что они для вас значат и что по их поводу нужно сделать.

 

Основные категории

Есть семь базовых категорий, которые вам следует отслеживать и которыми нужно управлять с организационной и операционной точек зрения:

список проектов;

вспомогательные материалы по проекту;

мероприятия и информация;

список следующих действий;

лист ожидания;

справочные материалы;

список «Когда-нибудь / может быть».

 

 

Важность четких границ

Очень важно, чтобы между всеми этими категориями были четкие границы. Каждая из них представляет собой отдельный тип соглашения, которое мы заключаем с собой и о котором мы должны получить напоминание в конкретное время и конкретным способом. Если эти категории теряют границы, польза от системы организации сойдет на нет.

Именно поэтому сбор информации и прояснение, что она значит для вас, являются первостепенными факторами в процессе организации. Большинство людей стремятся взять свою жизнь под контроль, просто стараясь «стать организованными». При этом они оперируют неполными списками дел, где перечислены неясные задачи. Однако если вы придерживались тех рекомендаций, которые я дал, у вас должно быть довольно четкое представление о том, что необходимо отслеживать, а также практический способ систематизировать ваши задачи.

 

 

Чтобы поддерживать ясность, категории должны быть визуально, физически и психологически отделены друг от друга.

Если вы пренебрегаете этим разделением на категории и позволяете разным пунктам визуально или ментально попадать в одну группу, у вас может сформироваться психологическая невосприимчивость к содержанию. Например, если вы поместили справочные материалы в ту же стопку, что и материалы, которые хотите прочитать, скорее всего, вы их так и не прочитаете. Если вы фиксируете в списке следующих действий события, которые должны быть отмечены в календаре, потому что у них есть конкретные даты, то скоро перестанете доверять своему календарю и будете постоянно перепроверять списки действий. Если у вас есть проекты, которыми вы собираетесь заняться в будущем, поместите их в список «Когда-нибудь / может быть», так чтобы в списке текущих проектов вы могли сосредоточиться на активных действиях. А если в список проектов попадают какие-то пункты из листа ожидания, то ваш мозг начинает постоянно на них отвлекаться, что очень непродуктивно.

 

 






Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим...

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...





© cyberpedia.su 2017 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав

0.014 с.